GPS 1 Flashcards
Die vier Wertbestandteile eines Produktionsunternehmens
- Technologien
- Organisation
- Produkte
- Ressourcen
Was ist das Innovative bei GPS?
GPS beinhalten keine neuen Management- oder Produktionswerkzeuge. Das Innovative besteht vielmehr darin, Managementkonzepte so miteinander zu verbinden, dass diese sich sinnvoll ergänzen statt Widersprüche zu erzeugen.
Was ist das Ziel der Bildung?
Ziel ist die Bildung von übersichtlichen, vernetzten Strukturen zur Gewährleistung eines zielgerichteten Einsatzes von Methoden.
Richtlinie - VDI 2870
„Ein GPS bildet ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk für die kontinuierliche Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse am Kunden, um die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele zu erreichen.
Die Anwendung einzelner Methoden und Werkzeuge in den Unternehmensprozessen führt nicht zwingend zu einem Gesamtoptimum.
Erst deren Einbindung in ein GPS, welches die Auswahl und
Synchronisation von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen vorgibt und von allen Mitarbeitern auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens verstanden, akzeptiert und umgesetzt wird, führt zum nachhaltigen Erfolg.“
Zusammengefasst, ein Ganzheitliches Produktionssystem:
Ein Ganzheitliches Produktionssystem:
- ist ein Ordnungsrahmen zur Beschreibung der Produktionsorganisation
- besteht aus standardisierten Methoden und Werkzeugen zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensprozesse
Dabei geht es um die:
- Strukturierung von bewährten Methoden und Werkzeugen
- Definition von Standards
- Ausrichtung der Prozesse an der Unternehmensstrategie
Was ist das Ziel eines GPS?
Ziel ist eine systematische Bereitstellung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Methoden und Werkzeugen um die in der Unternehmensstrategie verankerten Ziele zu erreichen.
Kaufverhalten
Wandel vom „Verkäufer-“ zum „Käufermarkt“ DIAGRAMME
Folie 12
Was ist wichtig bei der Erhöhung von der Flexibilität und Wirtschaftlichkeit?
Unternehmen sehen sich zunehmend mit immer radikaleren Veränderungen innerhalb kürzer werdenden Intervallen konfrontiert. Dies hat neben der steigenden Produktkomplexität auch Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse.
Eine Erhöhung der Flexibilität und Wirtschaftlichkeit schafft die notwendigen Freiräume entsprechend reagieren zu können.
Flexibilität: BEHERRSCHUNG VON 1. Zunehmender Produktvielfalt 2. SchwankendenLiefermengen 3. Extrem kurzen Lieferzeiten 4. Permanenter Qualitätssteigerung
Wirtschaftlichkeit VERMEIDUNG VON 1. Verschwendung 2. Komplexitätskosten 3. Hoher Kapitalbindung/Fixkosten 4. Unvollständiger Prozesskostenbetrachtung
Was sollte man für die Erhöhung der Flexibilität beherrschen?
Flexibilität: BEHERRSCHUNG VON 1. Zunehmender Produktvielfalt 2. SchwankendenLiefermengen 3. Extrem kurzen Lieferzeiten 4. Permanenter Qualitätssteigerung
Was sollte man für die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit vermeiden?
Wirtschaftlichkeit VERMEIDUNG VON 1. Verschwendung 2. Komplexitätskosten 3. Hoher Kapitalbindung/Fixkosten 4. Unvollständiger Prozesskostenbetrachtung
Was sind die Kundenansprüche?
- Termintreue
- Traditionelles Kaufverhalten
- Kurze Lieferzeiten
- Späte Festlegung von Spezifikationen
- Schnelle Reaktion auf Änderungswünsche
- Just-in-Time/ Just-in-Sequenze
- Höchste Qualitätsanforderungen
bzgl. Produktausführung und Abwicklung
Funktioniert nur wenn: Das richtige Teil in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Qualität zum richtigen Preis ist!
Dies hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen!
Handlungsdruck und Maßnahmen DIAGRAMME
FOLIE 15
Ziele aus Mitarbeitersicht
• Sichere, attraktive Arbeitsplätze
• Motivation durch Erfolg
• Eindeutige und klare Regeln durch optimierte Kommunikation
• Aktive Mitarbeiterbeteiligung bei der Verbesserung der
Standards
• Weniger Stress durch gleichmäßiges Arbeiten mit weniger
Störungen
• Vermeidung von Überbelastung und Arbeitsverdichtung
• Steigerung der persönlichen Effektivität
• Schaffung von Freiräumen für die kommenden Zusatzbelastungen
Ziele aus Unternehmersicht
- Höhere Transparenz der Abläufe
- Störungsfreie Produktion, stabile Prozesse
- Ständige Verbesserung der Produkt und Prozessqualität
- Reduzierte Reibungsverluste im gesamten Prozess
- Reduzierung von Verschwendung für höhere Qualität und Produktivität
- Kürzere Durchlaufzeiten und höhere Liefertreue
- Senkung der Kosten
- Weiterentwicklung des Unternehmens durch eine lernende Organisation
Produktionssysteme im Wandel der Zeit diagramme
Folie 20
Merkmale von Fordismus
„Bewege das Teil und sorge für Ausstoß“
Das Ford-Produktionssystem wurde 1908 von Henry Ford für das Modell T entwickelt und basiert auf dem Taylorismus.
Merkmale: • Verrichtungsorientierte Arbeitsteilung • Produktion nach dem Push-Prinzip • Material und Informationsfluss gleichgerichtet • Der Mensch steht im Hintergrund und ist jederzeit ersetzbar • Massenfertigung • hohe Bestände • fehlende Prozessverantwortung • mangelnde Ablaufflexibilität • Normung im Arbeitsablauf • Hohe Arbeitsteilung
Exkurs: Historie Fließband
Bereits 1790 erhielt Oliver Evans ein Patent auf eine Mühle, in der verschiedene Techniken des kontinuierlichen Transports angewandt wurden. Im Jahr 1833 wurde bei der Herstellung von Schiffszwieback in England ein Fließband eingeführt. Um das Jahr 1870 wurden in den Schlachthöfen von Cincinnati hochgelegte Transportbänder eingesetzt, um die geschlachteten Schweine von einem Arbeiter zum nächsten zu transportieren. Diese Technik wurde in den Union Stock Yards perfektioniert und in großem Stil angewandt. Die sogenannten „disassembly lines“ waren auch ein Vorbild für die „assembly lines“ zur Produktion von Fords T-Modell.
In Deutschland setzte der Bremer Kaufmann Ludwig Roselius bei der Produktion seiner Kaffeesorte „Kaffee Hag“ das Fließband noch vor Henry Ford ein.
VOLVO-Produktionssystem Merkmale
1989 führte Volvo die teilautonome Gruppenarbeit bei der Endmontage von PKW ein.
Im Gegensatz zur Fließbandarbeit wurde ein Auto von einer Gruppe komplett montiert.
Merkmale:
• Jobenlargement
• teilautonome Gruppenarbeit
• Montage kompletter PKW im Team
• vier Autos pro Gruppe pro Tag
• Montage der PKW in nur sieben Arbeitsschritten
• Bezahlung nach Anzahl der erlernten Arbeitsschritte
• Monatlicher Wechsel der Führungsfunktionen
• Zusammensetzung der Belegschaft nach sozialen Gesichtspunkten
Toyota-Produktionssystem Merkmale
„Produziere nur fehlerfreie Teile“
Das Toyota-Produktionssystem wurde nach dem 2. Weltkrieg in Japan entwickelt. Federführend waren Eiji Toyoda und Taiichi Ohno
Merkmale: • Autonomation • Produktion nach dem Pull-Prinzip • Material und Informationsfluss gegenläufig • Der Mensch steht im als Prozessverbesserer im Mittelpunkt • Kunden- und Prozessorientierte Fertigung • niedrige Bestände • geringer Steuerungsaufwand durch Pull • Flexibilität im Arbeitsablauf • Streben nach ständiger Verbesserung • Bedarfsgerechte Kapazitätsauslastung
LEAN PRODUCTION
Im Rahmen der IMPV-Studie, haben James P. Womack und Daniel T. Jones die folgenden drei Faustregeln entwickelt:
- Die Umwandlung einer klassischen, auf Losgrößen basierenden Produktion in einen kontinuierlichen Fluss mit effektivem Zug (Pull) durch den Kunden, wird die Arbeitsproduktivität im gesamten System verdoppeln, während die Durchlaufzeit in der Produktion um 90 Prozent gekürzt und die Lagerbestände im System ebenfalls um 90 Prozent gekürzt werden.
- Fehler, die zum Kunden gelangen sowie Ausschuss im Fertigungsprozess gehen, wie auch die Arbeitsunfälle drastisch zurück
- Die Zeit bis zur Einführung neuer Produkte halbiert sich und eine größere Produktvielfalt innerhalb der Produktfamilien kann zu sehr bescheidenen Mehrkosten angeboten werden.
IMVP-Studie des MIT
International Motor Vehicle Program
- Untersuchung des Herstellungsprozesses in der Automobilindustrie in 90 Montagewerken und hunderten von Zulieferbetrieben in den Jahren 1985-1991 unter Leitung von James P. Womack und Daniel T. Johnes
- Beteiligung von insgesamt 54 Experten in 15 Ländern
• Um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten wurde ein vollständiges Set
an Arbeitsgängen definiert, welches zur Produktion eines Fahrzeuges
notwendig ist und auf dieser Ebene verglichen.
• Dabei wurde eine deutliche Überlegenheit der japanischen
Methoden und Organisationsstrukturen festgestellt
• Der publikumsfähig aufbereitete Abschlussbericht von Womack, Jones und Roos wurde in elf Sprachen übersetzt und mehr als 600.000
mal verkauft
IMPV-Studie des MIT ERGEBNISSE
GM AUTOS
MONTAGESTUNDEN = 31
MONTAGEFEHLER PRO 100 AUTOS = 130
LAGERBESTAND = 2 WOCHEN
TOYOTA
MONTAGESTUNDEN = 16
MONTAGEFEHLER/100 = 45
LAGERBESTAND = 2 STUNDEN
Woraus besteht die Struktur von GPS?
Die Struktur Ganzheitlicher Produktionssysteme besteht in der Regel aus den Elementen Ziele, Unternehmensprozess, Gestaltungsprinzipien sowie Methoden und Werkzeuge.
Struktur Ganzheitlicher Produktionssysteme + DIAGRAME
FOLIE 36 A. Unternehmensstrategie 1. Vision: Marktführer im Premiumsegment 2. Mission: Kunden begeistern 3. Ziele: höchste Qualität
B. Unternehmensprozesse
Fertigungsprozess inklusive ausgewählter Fertigungsprozessschritte, z.B. Drehen, Fräsen, Schleifen (Teilziel 1: kontinuierliche Verbesserung; Teilziel 2: Null Fehler)
C. Gestaltungsprinzipien
z.B. Perfektion
D. Methoden und Werkzeuge
Methode „Qualität im Prozess“ inklusive Werkzeug „Qualitätsregelkarte“ (PDCA) für Teilziel 1; Methode „Poka Yoke“ für Teilziel 2
Unternehmensstrategie – Beispiel AUDI 2020 diagramme
Folie 38
fünf Kernprinzipien der schlanken Produktion
Wertstrom + Takt + Fluss + Pull + Perfektion
Gestaltungsprinzipien (Definition) nach VDI-Richtlinie 2870
Nach VDI-Richtlinie 2870 werden 8 Gestaltungsprinzipien definiert:
- Standardisierung
- Null-Fehler-Prinzip
- Fließprinzip
- Pull-Prinzip
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Mitarbeiterorientierung und Führung
- Vermeidung von Verschwendung
- Visuelles Management
Ausgewählte Methoden bei GPS
- Arbeiten mit Standards –
ohne Standards keine Verbesserung - Kontinuierliche Verbesserung - Verschwendung Eliminierung
- Das 5 S-Konzept
Arbeiten mit Standards merkmale
Das Arbeiten mit Standards ermöglicht den Mitarbeitern Routinen zu entwickeln. Darüber hinaus werden Abweichungen schneller erkannt.
Dabei gilt:
- Ein einmal gesetzter Standard ist für alle Mitarbeiter gültig.
- Standards werden kontinuierlich durch die Reduzierung von Verschwendung und das Lösen auftretender Probleme verbessert.
- KVP unterstützt diese kontinuierliche Verbesserung!
Kontinuierliche Verbesserung Merkmale
„Bestehende Prozesse zu zerschlagen,
erfordert ungleich mehr Kreativität als neue
aufzubauen“
Standards werden nicht als ein für die Ewigkeit geschaffenen Zustand, sondern vielmehr als die aktuelle „Best Practise“ Lösung angesehen. Sollte im Rahmen des Verbesserungsprozesses eine neue im Hinblick auf die Unternehmensziele bessere Lösung erarbeitet werden, ist diese als neuer Standard einzuführen. Standards dienen somit der Absicherung des aktuellen Zustandes sowie als Ausgangspunkt für weitere Verbesserungsaktivitäten.
Steuerung durch PDCA Zyklus
9+1 Arten der Verschwendung
- Überproduktion
- Bestände
- Wartezeit
- Bewegung
- Ergonomie
- Transport
- Unnötige Prozesse
- Fehler / Nacharbeit
- Unzureichende Kommunikation
- Ungenutzte Talente
Definition Verschwendung durch Überproduktion
Verschwendung durch Überproduktion heißt Produkte, Dienstleistungen und Informationen früher, schneller und in größeren Volumen bereitzustellen, als aktuell vom internen oder externen Kunden nachgefragt werden
Beispiele für die Diagnose von Überproduktion
1. Vorarbeiten im Prozess
- Berge von Fertigwaren
- Volle Puffer oder Zuförderstrecken
- Verstaubte oder bereits lange liegende Zulieferteile/Halbfertigwaren
- Verschrottungen /Sonderpreisaktionen
Beispiele für Gegenmaßnahmen für Überproduktion
- Einsatz min-max-definierter Puffer
- Einzelstückfluss
- Flexibler Personaleinsatz
- Schnelles Rüsten
- Anhalten in bestimmten Positionen/ Erreichen des max-Pufferstandes
Definition Verschwendung durch zu hohe Bestände
Durch Überproduktion, große Losgrößen, Inseloptimierung und Sicherheitsdenken aufgebaute Bestände von Materialen und Halbzeugen verdecken verschiedene andere Arten von Verschwendungen.
Beispiele für Anzeichen von Verschwendung durch zu hohe Bestände
- Zugestellte Transportflächen
- Verstaubte oder bereits lange liegende Zulieferteile/ Halbfertigteile
- Suchaufwand für Teile oder Dokumente
- Großer Platzbedarf im Produktions-und Raumbedarf im Bürobereich
- Lange Transportwege
- Hoher dispositiver Aufwand
- Mehrstufige Lagerhaltung
Gegenmassnahmen bei Verschwendung durch zu hohe Bestände 
- Nivellierung und Glättung
- Einzelstückfluss (One-piece-flow)
- Fester Kundentakt
- Verdichtung Materialbereitstellung
- Einsatz min-max-Kennzeichnung der Puffer oder Regalschächte
- Kanban-Steuerung
- Schnelles Rüsten
- Sichere Prozesse
Verschwendung durch Wartezeit Definition
Wartezeit entsteht immer dort, wo Menschen oder Maschinen aufgrund der Gegebenheiten des Arbeitsprozesses oder -umfeldes in der Ausführung ihrer Tätigkeiten blockiert werden. Varianten: z.B. Mensch wartet auf Mensch, Mensch wartet auf Maschine
Anzeichen für Verschwendung durch Wartezeit
- Warten auf Beendigung vorhergehender Prozessschritte
- Warten auf die Reparatur oder das Rüsten einer Maschine
- Warten auf Person/-en für gemeinsame Arbeitsausführung
- Warten auf Materialanlieferung
- Warten auf Information
Gegenmassnahmen für Verschwendung durch Wartezeit
- Fester Kundentakt mit ausgetakteten Arbeitsplätzen
- Sichtbarmachen der Wartezeit durch Einzelstück-/-satzfluss
- Visualisierung durch „Stehenbleiben“ (z.B. Eintakter in der Montage)
- Auffüllen mit verschiebbaren oder nicht termingebundenen Tätigkeiten
- Mehrmaschinenbedienung
Verschwendung durch Bewegung Definition
Alle Bewegungen für das Holen von Teilen/Werkzeugen/Informationen oder das Greifen/ Betätigen von Bedienungsteilen durch Mensch / Maschine im Prozess stellen Verschwendung dar und sind zu eliminieren oder auf ein Minimum zu reduzieren.
Anzeichen für Verschwendung durch Bewegung
- Lange Laufwege
- Teile nicht im Griffbereich 20-50 cm
- Mitarbeiter/-in macht viele Körperbewegungen
- Tragen von Teilen/Werkzeugen oder Dokumenten
- Leerwege (Mensch, Maschine)
- Handlingswege von Robotern
- Suchen am Arbeitsplatz
Gegenmassnahmen für Verschwendung durch Bewegung
- Griffweitenoptimierung
- JIT-/ JIS-Matarialbereitstellung
- Einsatz EMS-Sitz
- One-touch-one-motion realisieren
- Ein-Stück-Zufluss an Teilen und Information
- Mechanisierung von Prozessen 7. Standardisierter Arbeitsablauf
Verschwendung durch unergonomische Arbeitsverfahren DEFINITION
Unergonomische Arbeitsverfahren führen zu zusätzlicher körperlicher Belastung, Mehrauf- wand und zum Verlust von Arbeitsmotivation und Arbeitskraft des Mitarbeiters.
Anzeichen für Verschwendung durch unergonomische Arbeitsverfahren
- Hohe Kraftaufwendungen
- Tragen schwerer Lasten
- Zwangshaltungen
- Überkopfarbeit
- Auffälliges Meiden von bestimmten Arbeitsplätzen
- Lärmbelastung am Arbeitsplatz
- Klagen über Schmerzen
Gegenmassnahmen für Verschwendung durch unergonomische Arbeitsverfahren
- Einsatz Ergonomischer Montagesitz (EMS)
- Höhenanpassungen Arbeitsflächen Einsatz Hebehilfen und Hilfswerkzeuge
- Montagegerecht ausgeführte Konstruktion
- Einsatz Stehpulte
Verschwendung durch Transport DEFINITION
Verschwendung durch Transporte zwischen Prozessen entsteht durch Überproduktion, Abweichen von geplanten Prozessen, unzureichend geplanten Wertströmen und durch das Vorhalten von Beständen.
Anzeichen für Verschwendung durch Transport
- Hoher Logistikaufwand und -verkehr
- Nicht termingerechtes Eintreffen von Teilen/Informationen
- Mehrfachhandling von Teilen/Behältern/Dokumenten
- Lange Transportwege
- Zwischenlager und übervolle Lager
- schlechte Fabriklayouts
Gegenmassnahmen für Verschwendung durch Transport
- Ziehende Prozesse (PULL)
- Fliessfertigung
- Einsatz Fertigungslogistiker
- Bandnahe Vormontagen
- Fester Kundentakt
- Getaktete Routenverkehre
- Vermeidung von Überproduktion
- Einhaltung von Standards
Verschwendung durch vermeidbare / unnötige Prozesse DEFINITION
Verschwendung durch unnötige Prozesse stellt alle Probleme und daraus resultierenden Aktivitäten dar, welche während der Arbeitsausführung auftreten und die die eigentliche Hauptaufgabe behindern oder verhindern.
Anzeichen für Verschwendung durch vermeidbare / unnötige Prozesse
- Doppelarbeiten
- Mehrfache Prüfungen
- Nacharbeit
- Hohe Anzahl von Störungen
- Wiederkehrende Qualitätsmängel
- Leerwege in Maschinenprozessen
- Verpackungsmaterial entfernen
Gegenmassnahmen für Verschwendung durch vermeidbare / unnötige Prozesse
- Nachhaltige Problemlösung
- Standardisierte einfache Abläufe
- Einsatz low-cost-Technik
- Einsatz einfacher Betriebsmittel und Werkzeuge
- geänderte Materialbereitstellung
- Gestaltung ziehender Prozesse
- Kommunikation
Verschwendung durch Fehler/Nacharbeit Definition
Verschwendung durch Fehler/Nacharbeit bedeutet zusätzlichen Aufwand, Wartezeit, Prozessstopps, hohe Kosten und Kundenverärgerung.
Anzeichen für Verschwendung durch Fehler/Nacharbeit
- Viele Nacharbeitsplätze
- Ausschuss
- Wiederholte Sperraktionen
- Falschverbauten
- Terminverzüge
- Wiederkehrende Probleme
Gegenmassnahmen für Anzeichen für Verschwendung durch Fehler/Nacharbeit
- Konsequente Problemlösung
- Einrichtung von Qualitätsregelkreisen
- Standardisierte Arbeitsabläufe
- Prozessstopp bei Abweichungen
- Poka-Yoke Einrichtungen
- Sichere Prozesse
Verschwendung durch unzureichende Kommunikation Definition
Kommunikation dient dem Austausch von Informationen und Know-how. Sie ist notwendig für die tägliche Arbeit. Zu viel Information ist ebenso Verschwendung wie zu wenig.
Anzeichen für Verschwendung durch unzureichende Kommunikation
- Fehlende Information am Arbeitsplatz
- Information kommt zu spät
- Information wird nur gesammelt
- Arbeitsfehler durch Fehlinformation
- Redundante Information
- Veraltete Unterlagen
- Keine Weitergabe von Information
- Mehrfachabfragen
- Zu lange Besprechungen
Gegenmassnahme für Verschwendung durch unzureichende Kommunikation
- Eindeutige Informationen zum Produkt und zum Prozess (mit geringster Wahlmöglichkeit bzw. keinem Suchaufwand)
- Standardisierte Kommunikation (schicht-, bereichs- und werksübergreifend)
- Reduzierung der Mailflut durch
Rückmeldung an Absender
Hierarchisches Kostenmodell in der AI und Wirkungspotenziale der „Verschwendung“ DIAGRAMME
Folie 72
Das 5 S-Konzept
- Seiri: Alles Nichtbenötigte aussortieren!
- Seiton: Alle Benötigte bekommt eine ergonomischen Stammplatz
- Seiso: Sauberer Arbeitsplatz!
- Seiketsu: Ordnung und Sauberkeit permanent erhalten!
- Shitsuke: Dazu Selbstdisziplin üben!
- Shukan (6S): Permanente Übung führt zur “Gewöhnung”
…sind das wesentliche Paradigma der „Lean Production“
Takt + Fluss
Ziel aller Anstrengungen bei Eintakter sollte die…
Überführung der Produktion in kontinuierlich fließende oder getaktete Prozessketten ohne Puffer sein!
Der Eintakter ist die Stategie zur…
Gestaltung eines zyklischen Arbeitsablaufes auf Basis von Standardbausteinen
Eintakter Merkmale und Vorteile
Im Eintakter arbeitet jeder Mitarbeiter / Maschine an jedem zu erzeugenden Produkt seine Arbeitsinhalte in einem Takt und innerhalb der Taktzeit ab.
Vorteile:
- Verbesserte Ergonomie, verkürzte Laufwege, Vermeidung von
Werkerkollisionen
- Standardisierung von Abläufen, der Produkten, der Prozessen und BM
- Leichteres Erkennen von Verschwendung
Sowie: Durch Gestaltung von / Zerlegung in einheitliche Taktbausteine können Prozessketten und Netze besser synchronisiert werden!
Das Fischgrätprinzip ist das Konzept für…
die „Just in Time Teileanlieferung“ an die Hauptlinie
Fischgrätprinzip Merkmale
Das Fischgrätprinzip beschreibt die Anordnung von Teil-Fertigungen zueinander in Form einer direkten Kopplung von Vormontagen mit den Hauptlinien.
Ziel des Fischgrätprinzips ist, synchron zur Hauptlinie und mit enger räumlicher Anbindung ohne oder über standardisierte Puffer Teile vorzumontieren und anzuliefern.
Damit werden kürzere Durchlaufzeiten und die Reduzierung von Zeitspreizungen ermöglicht.
Durch Kanban wird nur das produziert, was…
…der nachfolgende Prozess benötigt
Kanban Merkmale
Kanban ist ein Methodenbaustein zur Einführung des Pull-Prinzips und steuert den Informationsfluss in der Form, dass der vorgelagerte Prozess nur die Teile und Informationen bereitstellt, die der nachgelagerte Prozess benötigt.
Kanban ermöglicht uns damit sowohl die Kontrolle als auch die Verkürzung der Durchlaufzeit durch eine Minimierung der Bestände.
Beachte! Die erfolgreiche KANBAN-Implementierung ist nicht trivial und abhängig von:
- Störpegel
- Variantenanzahl
- EPEI-Werten
(Einfluss auf DLZ, Bestände und Reaktionsgeschwindigkeit)
Die erfolgreiche KANBAN-Implementierung ist nicht trivial und abhängig von:
- Störpegel
- Variantenanzahl
- EPEI-Werten
(Einfluss auf DLZ, Bestände und Reaktionsgeschwindigkeit)
Das Konzept Reißleine ermöglicht…
…eine schnelle Reaktion bei zeitlicher Überschrei- tung aufgrund von Störungen
Reißleine Merkmale
Um perfekte Abläufe in jedem Prozess sicherzustellen, wird die Möglichkeit zur schnellen Reaktion und Hilfe bei Abweichung benötigt.
Z.B. in der Montage löst der Werker bei Auftreten eines Problems durch „Ziehen der Reißleine“ Qualitätsarlarm aus. Hierauf eilt der Gruppensprecher zu Hilfe und übernimmt die Tätigkeiten. Kann er das Problem nicht in kurzer Zeit lösen führt dies zum Bandstopp.
Bandstopp = „Worst case“ - erkannte Probleme werden sofort abgestellt und nachhaltig beseitigt.
Absolute Bedingung: Keine Weitergabe von n.i.O-Produkten an nachgelagerte Prozesse!
