Contrôle de gestion stratégique Flashcards
Étapes à faire pour un cas
- Vision, mission et valeurs
- Analyse de la stratégie actuelle
- Objectif stratégique
- Contraintes et limites
- Facteurs clés de succès
- Analyse environnement interne et externe (FFPM)
- Analyse financière
- Analyse option stratégique (QCQR)
- Évaluation financement
- Évaluer et contrôler les risques
- Tableau de bord
- Rémunération incitative
Vision
Où je m’en vais pour convaincre les gens (interne)
- Orientation de l’Entreprise (idéal)
- Horizon 3 à 5 ans
- Énoncé concis, clair, réaliste et inspirant
Mission
Raison d’être et comment aller vers notre vision (interne et externe)
- Produits/ services
- Objectif global
- Marché cible
- Proposition de valeur
- Position concurrentielle
- Portée géographique
Analyse de la stratégie actuelle
- Stratégie d’entreprise
- Stratégie concurrentielle
- Stratégies d’affaire
- Stratégie d’entreprise
- Structure organisationnelle
- Niveau de diversification et d’intégration des activités
- Lié: lien entre les unités d’affaires, mais ils ont quand même leur clients propres
- Non lié : chaque unité d’affaire à son client et donc aucun lien
- Secteur unique: tous lié et donc un seul client final
- Stratégie concurrentielle
->Manière d’affronter la concurrence
- Domination par les coûts (excellence opérationnelle)
- Différentiation
♣ Leadership du produit (qualité, innovent, image de marque)
♣ Connaissance intime du client (sur mesure, adapté)
Objectif stratégique
- Cibles fixées qui mesureront l’atteinte de la stratégie mise en place
- Vise à orienter les priorités et l’allocation des ressources
Contraintes et limites
- Fixées par l’organisation ou ses parties prenantes
- Détermine le périmètre de l’analyse
Exemples: Rendement attendu, Clause restrictive, Montant limite d’investissement, Capacité de production CT
Préférence des parties prenantes
En termes de d’options stratégiques (tableau)
Facteurs clés de succès (FS) 3
- Éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence
- Tableau mentionnant si on l’a ou non
- Idées Accessibilité Personnalisation Diversification des sources de revenus Différents types de programmes Sécurité Propreté et hygiène Rapidité
**Qualité-prix est trop général
Environnement interne (4 chaque)
Impact Forces • Capacité particulière • Emplacement Faiblesses • Risques non gérés • Comportement dysfonctionnel • Processus budgétaire mal utilisé
Environnement externe (4 chaque)
Impact - Touche le secteur entier Menaces Possibilités • Nouvelle technologie
Analyse financière
- Objectif : Établir un diagnostic financier de l’entreprise.
• Impact décisions passées
• Mise en œuvre projetpossible ou non
• Problématique particulière
Rentabilité
Liquidité
Activité
Solvabilité
Comparaison avec historique, passé ou clauses
Rentabilité (ratio)
- Marge
- Rendement des CP: RN/CP
Liquidité (ratio)
- Fond de roulement
- Flux générés par les opérations
Activité (ratio)
- Rotation
- Délais
1. compte-client: (CC/Vte)365
2. stocks : (Stock/CPV(365
3. fournisseurs: (fournisseurs/CPV)*365
Solvabilité (Ratio)
- Structure de financement
- Capacité à rembourser la dette
- Taux d’intérêts
- Ratio endettement
- Compare RCP VS (BAI+ intérêts après impôt)/Actif
Analyse option stratégique (QCQR)
- Quantitatif
VAN (impôt, VR, économie, perte)
Marge sécurité - Conclusion quantitative
• Expliquer le résultat
• Hypothèse louche/critique
• Coûts manquants
• Éléments important (MCV, Investissement total) - Qualitatif (lien)
• Compatibilité mission/vision/valeur
• Avantages et Inconvénients) - Recommandation
- Si plusieurs projets analysés: Conclusion ici à tous les fois
- Matrice décisionnelle (Comparer chaque projet avec critères)
- Expliquer mise en œuvre en grande ligne
Idées analyse matriciel de projets
• À l’aide de critères importants:
- Compatibilité vision, mission et valeurs
- Rentabilité
- Risques
- Objectifs stratégiques
- Facteurs clés de succès
Financement –> Cycle de vie du financement
- Développement : très limité (épargne, famille, ami)
- Introduction :capital de risque
- Croissance : Par CP pour faire diminuer les sorties de fond
- Maturité : emprunt car FDR stable et positif, effet levier
- Déclin : taux plus haut car décroissance
Démarche de financement (étapes)
- Analyse des projets d’investissement
- Identification des besoins de financement (parfois simplement = investissement ini)
- Identification des sources de financement possibles
- Analyse des options de financement
- Recommandation et mise en œuvre
Financement –> Étape 2
- Budget de caisse (entrés et sorties de fonds)
1. Situation actuelle:
encaisse + fond autogénérés (exclus intérêts) - remboursement dette actuel
2. Projet investissement: investissement + lié au projet + remboursement dette lié au projet
Attention
- Incertitude, clauses restrictives, risques, actifs en garanties
- Enlever les économies d’impôts et perte d’économies
Financement –> Étape 3
- Fonds générés par l’entreprise**
- Emprunts:
- Instruments de capitaux propres
- Instruments financiers complexes
Financement –> Étape 4
- Montant disponible
- Coût avant/après impôt
- Durée
- Versements obligatoires
- Conditions
- Incidence sur les états financiers(Car pourrait ne plus respecter d’autres ratios et ainsi devoir rembourser
- Objectifs des parties prenantes (Tolérance aux risques)
- Impact sur rémunération incitative
Financement –> Étape 5
- Pourquoi
- S’assurer que couvre les besoins de financement
Évaluer et contrôler les risques - Étapes
- Identification des risques
- Évaluation des risques
- Planification de la réponse au risque
- Activités de contrôle
- Information et communication
- Suivi
Évaluer et contrôler les risques - É1
- Fait dans FFPM
- Décrire le risque + impact actuel (si faiblesse) ou potentiel (si menace)
- *Catégorie : stratégique, opérationnel
Évaluer et contrôler les risques - É2
Probabilité et incidence
Évaluer et contrôler les risques - É3
- Évitement – Cesser les activités à l’origine du risque.
- Réduction – Prendre des mesures pour réduire la probabilité d’occurrence et/ou l’impact du risque
- Partage – Diminuer la probabilité ou l’impact d’un risque en transférant ou en partageant le risque
- Acceptation – ne prendre aucune mesure pour modifier la probabilité d’occurrence du risque et son impact
Évaluer et contrôler les risques - É4 - Contrôle interne
Structure
o Séparation des tâches
o Niveaux d’autorisation
o Audit interne et externe
Systèmes
o Registre complet et précis,
o Banques de données sécurisées,
o Rapports faits à temps
Personnel
o Formation adéquate
o Rotation des tâches
o Ressources adéquates
Tableau de bord –> généralités
Objectif mesure cible plan
- Lien entre notre stratégie et nos budgets
- Nombre limité de mesures (15 à 25 et 2à5)
- Facilement accessible pour le mise à jour
- Orienté vers les préoccupations des membres de l’organisation à tous les niveaux
- Niveaux: CA, comité de direction et division/soutient
- Statique, évolutif ou continu
- Attention
o Pas mettre un projet (quand il est fait, plus rien)
o Trop vague (ex: innover)
Tableau de bord –> AXES
Financier
• Objectif: améliorer le rendement, satisfaire les actionnaires, équilibre financier, réduire les coûts
Client
• Objectif: Créer de la valeur au client, répondre aux besoins des clients, réduire les plaintes
Processus interne
• Objectif: améliorer l’efficience des processus
Apprentissage et croissance
• Objectif: satisfaction des employés, compétences, capacité technologique, performance des systèmes d’information, pratique organisationnelle
Étapes du développement d’un tableau de bord
- Objectifs
- Mesure de performance
- Cibles
- Initiatives
- Résultats réels
Rémunération incitative - Contribution à la performance organisationnelle
- Dirigeants: Par la stratégie mise en œuvre, le contrôle stratégique et le succès global de l’organisation
- Cadres: Par la réalisation des plans ainsi que le contrôle administratif et opérationnel
- Employés: Par les résultats obtenus, l’esprit de corps démontré au sein des équipes de travail
Rémunération incitative - Mesure de la contribution à la performance organisationnelle
- Dirigeants: À LT, par le rendement du capital investi et la réalisation de la mission et des objectifs stratégiques
- Cadres: Annuellement, par l’atteinte des cibles budgétaires et l’analyse comparative des résultats
- Employés: Mensuellement, voire quotidiennement, par le suivi des indicateurs liés à l’exploitation
Facteurs de succès de la rémunération incitative
- Compréhension commune entre l’employé et l’employeur par rapport aux aspects contractuels
- Lien clair avec les objectifs stratégiques
- Lien entre la reddition de compte et la contrôlabilité de l’objectif
- Objectivité et équité à l’intérieur de l’organisation
Quelles sont les étapes de la rémunération incitative?
1: Établir le pourcentage de rémunération incitative accordé par rapport à la rémunération totale
2: Déterminer le ou les objets de la rémunération incitative:
- Performance de l’entreprise, de l’unité d’affaires, individuelle ou Combinaison
3: Identifier la forme d’évaluation la plus judicieuse en fonction du contexte de l’organisation :
- Évaluation objective (formule mathématique)
- Évaluation subjective
- Méthode mixte
4: Sélectionner des critères de performance : financiers, non financiersou mixte
5: Identifier la base de comparaison (référentiel):
- Budget, Historique ou Compétiteurs sélectionnés ou données de l’industrie
6: Décider du type d’incitatif
- Incitatifs financiers: augmentation salariale, bonus discrétionnaire, bonus conditionnel, participation aux bénéfices, avantages indirects, etc.
- Incitatifs psychologiques ou sociaux: possibilité de promotion, accroissement des responsabilités, meilleure autonomie, meilleure localisation géographique,
7: Si le type d’incitatif est financier, déterminer le mode de paiement:
- En espèces, actions, options, actions simulées, fictives ou fantômes
8: Si le type d’incitatif est financier, établir la fréquence de paiement de la rémunération incitative:
- Périodique (semaine, mois, trimestre…), Annuel, Pluriannuel
Choix de mesure sur
- Résultat (objectif financier)
- Extrant (objectif non financier) appel, produit fait
- Processus (Activité physique)
- Intrant (Objectif comportemental) Expertise, qualité MP
Choix de mesure rémunération
- Résultat (objectif financier)
- Extrant (objectif non financier) appel, produit fait
- Processus (Activité physique)
- Intrant (Objectif comportemental) Expertise, qualité MP
Manipulation de l’information (6)
- Biaiser l’information
- Lisser de l’information
- Orienter l’information
- Filtrer l’information
- Jouer le jeu
- Agir illégalement
Manipulation de l’information (6)
- Biaiser l’information
- Lisser de l’information
- Orienter l’information
- Filtrer l’information
- Jouer le jeu
- Agir illégalement
Manipulation de l’information - Biaiser l’information
- Au niveau des budgets
- Sur estimer les coûts prévus ou sous-estimer les revenus prévus
Contrôles possibles:
o Une analyse détaillée des budgets
o Comparer les prévisions avec les données historique
o Comparer les budgets et les résultats
o Impliquer plusieurs personnes dans le processus
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion
Manipulation de l’information - Lisser de l’information
- Au niveau des budgets et des résultats réels
- Déclarer des revenus potentiels non réalisés
- Accroître l’inventaire en fin de période afin de reporter les frais fixes à l’exercice suivant
- Retarder la facturation d’un achat de biens ou de services
Contrôles possibles:
o Comparer soigneusement les budgets et les résultats
o Favoriser la répartition des tâches
o Effectuer l’audit des états financiers (Audit externe)
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion
Manipulation de l’information - Orienter l’information
- Au niveau des calculs d’écarts
- Emphase sur l’information avantageuse
- Dégrader ou minimiser l’information désavantageuse
Contrôles possibles:
o Former et soutenir adéquatement les gestionnaires
o Établir des procédures budgétaires précises et détaillées
o Préciser le format de présentation des données
Manipulation de l’information - Filtrer l’information
- Au niveau des calculs d’écarts
- Cacher de l’information
- Trop agréger les informations
- Surcharger d’informations
- Retenir l’information
Contrôles possibles:
o Comparer soigneusement les budgets et les résultats
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion
Préciser le format de présentation des données
Manipulation de l’information - Jouer le jeu
- Au niveau des décisions
- Favoriser les actions valorisées au détriment des autres
- Dépenser pour éviter les coupures de budget
- Éviter le dépassement des quotas pour réduire les objectifs futurs
Contrôles possibles:
o Renforcer la culture organisationnelle
o Implanter les systèmes de limites et de valeurs
o Utiliser des indicateurs de performance multiples
Manipulation de l’information - Agir illégalement
- Au niveau des décisions
- Falsifier les informations
- Contourner les procédures
- Cacher des informations essentielles
- Détourner la production
Contrôles possibles:
o Favoriser la répartition des tâches
o Examiner les procédures et les données (Audit interne)
o S’assurer que les règles organisationnelles ne sont pas propices à la manipulation d’information
Rémunération incitative - Important pur examen
- Alignement stratégique
- On contrôle ce qu’on est évalué sur
- Fixer l’objectif avec l’employé pour qu’ils soit réaliste nécessitant un petit défi
- Quantifiable le plus possible
- Attention si manipulable
- Équité
