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Management > Chapitre 4 Décisions stratégiques et contrôle de gestion > Flashcards

Chapitre 4 Décisions stratégiques et contrôle de gestion Flashcards

1
Q

Qu’estce que la démarche stratégique et quelle a été son évolution

A

Recherche d’un équilibre entre les facteur interne de l’entreprise et les facteur externes. Plusieurs écoles existe

  • Ecole de harvard et modèles LCAG
  • Modèles d’analyse stratégique
  • Modèle de Porter
  • Perspectives de l’analyse stratégique
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2
Q

L’école d’harvard et modèle LCAG

A

Démarche linéaire: formulation objectifs, identification des problèmes stratégique, proposition et évaluation de solutions, choix et mise en oeuvre de la solution
Ce modèle est possible dans les environnements stables.

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3
Q

Modèle d’analyse stratégique

A

1970 Ansoff met en place de nouveaux outils d’analyse stratégique ( matrice BCG, coube d’expérience AD Little
L’entreprise est composée d’un portefeuille d’activité appelés segments stratégiques et chacun d’entre eux est analysé à travers une variable concurrentielle et sur une variable attrait du segment pour l’entreprise.

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4
Q

Le modèle de Porter

A

5 forces concurrentielles à prendre en compte pour l’attrait d’un secteur:

Entrée de nouveaux concurrents, menace de produits de remplacement, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs

3 stratégie de base pour obtenir un avantage concurrentiel: domination par les coûts, différenciation, ou concentration

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5
Q

Quels perspectives pour l’analyse stratégique

A

Analyse des compétences fondamentales de l’entreprise à partir desquelles elle pourra construire un réseau d’activité

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6
Q

Quels sont les étapes de la démarche stratégique

A
  • Orientations (mission, but, objectifs, prévisions
  • Diagnostic interne/externe
  • Décision stratégique
  • Plan opérationnels
  • Budget
  • Contrôle stratégique
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7
Q

Quels sont les différents niveaux d’analyse stratégique

A
  • La mission
  • Les objectifs généraux
  • La stratégie directrice
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8
Q

Quels sont les perspectives du diagnostic

A

Il peut être interne ou externe

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9
Q

Qu’est ce que la segmentation stratégique

A

Etablissement d’un diagnostic stratégique par domaine d’activité de l’entreprise. Un segment d’activité étant un domaine caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès.

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10
Q

Objectif de la segmentation stratégique

A

Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de permettre une analyse concurrentielle pertinente, de développer un avantage de concurrentiel à partir de l’identification d’un FCS.

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11
Q

Méthodologie de la segmentation stratégique

A
  • Découpage en DAS à partir des produit commecialisé.

- Regroupement par FCS

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12
Q

Quelles difficultés pour la segmentation stratégique

A
  • La segmentation ne doit pas être trop fine ni trop globale
  • L’offre et la demande: Prise en compte de l’univers de l’offre et de celui de la demande
  • Segmentation de l’organigramme de l’entreprise
  • Ne pas confondre segmentation marketing et segmentation stratégique
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13
Q

Comment établir un diagnostic externe de l’environnement

A

-Modèle de PESTEL (Politique, Economie, Socio culturel, Technologie, Ecologie, Légal)
-Analyse de l’industrie et évaluation de la position concurrentielle (offre et demande, analyse des force de porteur)
-Analyse de la valeur du domaine d’activité et de la position concurrentielle de l’entreprise:
identification des FCS liés à la demande
identification des concurrents de référence
évaluation de la position de l’entrepise
identification de la chaine de valeur générique du segment
repérage des activité de maitrise des FCS
repérage des activité génératrice des éléments de coûts les plus important

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14
Q

Qu’est-ce que la chaine de valeur

A

A l’aide d’organigramme l’entreprise analyse l’ensemble de ses fonctions et de ses processus pour trouver les piste d’amélioration
Porter propose la chaine suivante correspondant à une chaine d’activités sources de valeur
Logistique interne>Production>Logistique externe>Commerce et ventes>Service

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15
Q

Qu’est ce que les activités primaire

A

Activité participant directement à la fabrication ou la vente de produit elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre de produits et de services aux clients (logistique interne, production logistique externe commerce

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16
Q

Les activité de soutien

A

Ce sont celles qui ont pour objet l’acquisition de ressources productives ou de facteurs de production
Ex: infrastructure, RH, Technologie, réapprovisionnement

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17
Q

Quels sont les outils de synthèse du diagnostic stratégique

A
  • Analyse SWOT
  • Matrice BCG
  • Matrice AD Little
  • Matrice Mac Kinsey
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18
Q

Quels sont les stratégies génériques

A
  • La domination par les coûts: l’entreprise possède une structure de coûts faible; elle produit ainsi à un coût inférieur de celui de ses concurrents grace à un effet d’expertise
  • La différenciation: Développer une variable créatrice de différenciation en terme autres que la variable prix (marque, qualité, service, design…; l’entreprise se constitue ainsi un monopole de marchés
  • La focalisation: Développer un avantage concurrentiel sur un segment limité de telle sorte à exploiter une niche stratégique
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19
Q

Quels sont les modes de développement à identifier

A
  • Croissance interne

- Croissance externe

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20
Q

La croissance interne

A

Elle résulte d’un développement propre de l’entreprise en terme de nouvelles activités

21
Q

La croissance externe

A

Elle résulte du développement de l’entreprise par acquisition d’entreprise existantes, les stratégie d’acquisition sont des stratégies de croissance externes

22
Q

Autres stratégies de développement

A
  • La diversification: Elle implique que l’entreprise s’éloigne de son DAS de Base ce qui rend l’opération risquée et créatrice de valeur les acxe de développement sont de la diversification sont précisés par la matrice d’ANSOFF
  • L’intégration et la diversification: l’intégration verticale cherche des synergues en terme d’approvisionnements en amont du processus par la reprise d’activité de fournisseur et en termes de sous traitance en aval; elle permet l’acquisition de nouvelle technologie
  • La spécialisation et la diversification: se concentrer sur les activités de base , recentrage sur le métiers pour donner une cohérence dans les activité et la mission des entreprises
  • L’internationalisation: Elle s’est accentuée avec les nouvelles perspectives offerte aux entreprises par la mondialisation des échanges elle peut se faire à différent degrés: Simple exportation, implantation à l’étranger,
23
Q

Les stratégies d’alliance

A

Associations d’interets communs établis sous forme de contrat au sens juridique mais laissant une autonomie à chaque entitée. Elle permet d’acceder à de nouveaux marchés, de gagner dees parts de marché, d’utiliser ses pleines capacités de production, de développer de nouveaux produit, d’innover, d’acquiérir de nouvelle technologie…
Les clés de réussite d’une alliance sont la fixations d’objectifs commun, l’existence d’une réelle intention de travailler ensemble, et d’une relation de confiance.

24
Q

Typologie des alliance possible

A
  • Joint venture multinationales
  • Partenariat verticaux
  • Accords intersectoriels
  • Alliance entre entreprises concurrentes
  • Co-intégration
  • Pseudo-concentration
  • Alliances complémentaires voir récap page 217
25
Q

Quels sont les 4 grand types de politique du périmètre d’une entité

A
  • Politique d’intégration (rachat de concurrent, fusion…)
  • Politique d’externalisation (Création de filiale)
  • Politique de coopération (Mise en place de joint venture)
  • Politique de coordination (
26
Q

Rôle du controle de gestion dans ces groupes

A
  • Assurer la conformité des objectifs et des actions des dirigeants de filiale et des partenaire
  • surveiller les filiales et les partenaires et apprecier l’évolution des activités et des résultats obtenus
  • sauvegarde de l’autonomie des filiales et des partenaire tout en assurant le controle des points clés par la société mère
27
Q

Intérêt de la décentralisation de la fonction contrôle de gestion

A

Le CDG doit couvrir l’intégralité de l’activité d’une organisation. Difficile a faire avec l’augmentation de la taille des entreprises»>Besoin d’un éclatement de la fonctions avec la création à terme d’autant de postes de contrôleur de gestion

28
Q

Mode de découpage de la fonction CDG

A
  • Par fonction de l’entreprise
  • Par produit ou marché
  • Par unité opérationnelle de taille significative
  • Par projets
  • Par activités
29
Q

Quels sont les différent niveaux de fonction

A
  • Niveau central représenté par le contrôle de gestion groupe
  • Un ou plusieurs niveaux intermédiaires incluant des contrôleur de branche ou de division
  • Un niveau opérationnel se composant de tous les controleurs rattaché à la gestion d’unité
30
Q

Le contrôle de gestion central

A

Il se situe au niveau du siège et s’occupe d’organiser le contrôle de l’ensemble du groupe et d’informer la DG:

  • Controle des autres contrôleurs
  • Mise en place de SI groupe
  • Centralisation des informations issues du reporting
  • Consolidation des budget
  • Ellaboration des tableau de bord
  • Aide à la définition de politique générale de groupe et choix stratégiques
31
Q

Le contrôle de gestion intermédiaire

A
  • Ils servent de relais entre contrôleur de gestion d’unité et contrôleur de gestion central
  • Ils assurent la coordination de l’activité par le biais d’instrument classique du CDG
  • Ils conseillent les directeur de branches ou de division et leur fournissent les informations synthétiques dont ils ont besoin
32
Q

Contrôle de gestion unité

A
  • Assure la liaison avec le contrôle de gestion branche
  • Sont responsable du SI de gestion
  • Joue un rôle de conseil auprès de la direction d’unité
33
Q

Quels sont les outils de gestion budgétaire

A
  • Élaboration du budgets consolidé

- Contrôle spécifique sur les budgets d’investissement

34
Q

Comment élaborer un budget consolider

A

Etape préalable:

  • Standardiser les méthodes d’évaluation
  • Préciser les informations à fournir et les document à rendre
  • Harmonisation des dates de clôture
  • Identification des relation et des échanges intragroupes
  • établissement d’un calendrier budgetaire

2 procédure d’élaboration:

  • approche topdown: les objectifs sont fixés par la direction générale et répartis entre les filiales, négociatioon entre filiale et responsable hiérarchique» plan d’action. Cette approche est rapide et efficace et préconisé si forte intégration nécessaire.
  • approche autonomiste bottom-up: chaque composante propose ses propres objectifs à la direction qui les discuteet les modifie le cas échéant; motivant pour les filiale mais nécessite plus de temps
35
Q

Contrôle spécifique sur les budget d’investissement

A

Décidé par la mère du fait de leur caractère stratégique. Ils font l’objet d’une décision trés centralisée et font l’objet de procédures spéciales
1) Inscription au budget: définition d’une enveloppe globale de financement
Etude des projet à venir
Inscription provisoire des budgets
2) Procédure d’autorisation individuelle des budgets
-Etablissement d’un dossier de demande d’investissement avec étude technique commerciale et financière détaillée
Approbation par la société mère
Contrôle à posteriori

36
Q

Prix de cessions entre unités et filiales

A

L’enjeu est de définir des prix de cession internes adaptés aux choix stratégique, juridique et fiscaux de l’entreprise.
4 stratégie possible en fonction de :
-l’intégration verticale du groupe
-La diversité des activités

37
Q

Les 4 stratégie possibles

A

-Cout complet reel si forte intégration verticale et faible diversification: inconvénient il brouille l’évaluation des performance en transférant la mauvaise ou bonne gestion
Ou cou complet standart mais valable uniquement si les volumes de production prévu sont respectés.
-Pas de PCI si faible intégration et faible diversification
-PCI imposé et négocié sur la base du prix du marché si oraganisation de type participatif si forte
-PCI sur le prix de marché si faible intégration et forte diversification

38
Q

Reporting et contrôle complémentaire

A

Il s’agit de l’envoi régulier par les filiale ou les entités partenaires de rapports d’activité et de tableaux de bord avec un contenu informationnel très précis; 3 systèmes de reporting possible:

  • Comptable (pour les besoins locaux des filiales)
  • Financier ( consolidation des comptes de l’entité et évoluant selon les normes définies par le groupe)

-Sous système de gestion ( controle de la déclinaison de la stratégie groupe dans les filiales et autres entités liées au groupe.

39
Q

Quelles approches possibles pour la comptabilité à orientation stratégique

A
  • Approches par les produits

- Approches par les activités

40
Q

L’approche par les produits

A

Il s’agit d’obtenir une bision relativement précise de la rentabilité et des flux financiers par couple produit/marché de façon à pouvoir orienter les dirigeants

41
Q

L’approche par les activités

A

Il s’agit de déterminer par une analyse des processus les activités grevant anormalement le coût de revient de certains produits jugés stratégiques par la direction .
On suit la démarche suivante:

Définition de la chaine de valeur du secteur et de l’entreprise>Affectation des couts revenus et actifs à chaque activité composant la chaine de valeur>Recherche des déterminant de coût de chaque activité

42
Q

Choix stratégique influançant les coûts

A
  • Taille de l’entité par rapport aux principaux concurrents
  • Degré d’intégration verticale de l’entité
  • Degré d’expérience de l’entité dans les domaines choisis
  • Techniques de production utilisées par l’entité
  • Complexité des produits et service
43
Q

Facteur d’exécution déterminants de coûts

A
  • Participation de la main d’oeuvre
  • Gestion de la qualité totale
  • Utilisation des capacités de production
  • Efficacité des implantations
  • Configuration du produit ou du service
  • Optimisation des relations clients/fournisseur
44
Q

Elément du tableau de bord

A
  • synthèse de la situation financiere de l’entreprise
  • analyse de l’activité, des résultats et des moyens engagés par grande fonction et/ou par grand domaine d’activité stratégique
  • Suivi des actions et opérations prioritaires
  • Point sur l’environnement
45
Q

Quels articulation pour les différents outil

A

Plan stratégique>Plan opérationnel>Budget>Suivi des résultats
Horizon 10/5/1/1 an

46
Q

Typologie des tableaux de bord

A
  • Tableau de bord de pilotage
  • Tableau de bord stratégiques
  • Tableau de bord prospectif
47
Q

LE tableau de bord de pilotage

A

3 objectifs:

  • Contrôle des activité déléguées
  • Faciliter le pilotage global de l’organisation et vérifier le respect des grands déséquilibres
  • Suivre la réalisation des objectifs stratégique

Contenu:

  • synthèse des principales fonctions de l’E
  • Indicateur globaux des grands équilibres de l’entreprise
  • suivi des objectifs stratégiques
48
Q

Le tableau de bord stratégique

A

Il sert pour le suivi de la réalisation des objectifs stratégiques, il a une périodicité annuelle ou semestrielle.
Il doit fournir les informations pour l’analyse stratégique du portefeuille produit de l’entreprise et la prise de décision (CA/ famille de produit; analyse des ventes/positionnement des produits sur la courbe de vie

49
Q

Le tableau de bord prospectif de Kaplan

A

Instrument de mesure de la performance globale permettant au dirigeants d’analyser la situation de leur entreprise selon 4 axes:

  • Comment nous voient les clients
  • Dans quels secteurs devons nous exceller
  • Pouvons nous continuer à améliorer nos services et notre qualité
  • Comment nous voient nos actionnaires

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