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Management > Chapitre 1 Les structures et évolutions des modèles d'organisation > Flashcards

Chapitre 1 Les structures et évolutions des modèles d'organisation Flashcards

1
Q

Pourquoi structurer une organisation est il nécessaire.

A

Nécessaire pour faire face à un certains degré de complexité par la division et la coordination des taches.
La structure permet à la fois la description et le diagnostic
La structure permet la mise en oeuvre de l’action qui a une dynamique propre qu’il convient de gérer

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2
Q

Tendance les plus récente en terme de structure

A

Recherche d’une meilleur flexibilité et réactivité de l’organisation pour mieux les adapter aux modifications stratégiques (applatissement des structure, moins de niveau hiérarchique.
Il y a émergence de structures par processus , par projet ou par réseau

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3
Q

Structure pyramidale

A

Direction»> Commerciale, étude, production , …etc

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4
Q

Structure transversale

A

DG>Commercial, Production >Livraison

|&raquo_space;>Reception commande, service client, atelier1, atelier 2 Magasin, livraison

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5
Q

L’organisation virtuelle

A

Il y a une dématérialisation des entreprise ou de certaines activité (ex: Nike conçoit mais ne fabrique plus ses produit)
Les TIC permettent de localiser les activités différentes dans un lieux distincts via le télétravail ce qui permet une plus grande flexibilité.

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6
Q

Le concept d’hybridation des structures

A

Combinaisons des formes classiques existante

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7
Q

Déterminants des structures

A
  • Choix de la frontière en fonction des activité interne et externalisée de l’entreprise et de comment répartir les activités au sein de l’organisation.
  • Choix de la répartition du travail et du pouvoir (En fonction du degré de spécialisation du travail (vertical ou horizontal) et de la décentralisation des décisions.
  • Choix de la coordination par les différent mécanisme existant (AM,SD et Standardisation )
  • Facteur de Contingence (ageet taille, système technique, environnement , et pouvoir)
  • Dynamique de différenciation/Intégration Lawrence et Lorsch
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8
Q

Enjeux contemporain pour les structure

A
  • Intégrer et gérer flux interne et externe
  • Adaptabilité aux cycles de vie des produit de plus en plus court
  • Les structures doivent permettre de travailler ensemble et non pas à côté des métiers et des technologies
  • Associer des individus et compétences variées
  • Assurer la flexibilité nécessaire des tâches et la plasticité demandée des procédures de travail
  • Arbitrage entre différenciation et intégration
  • Applatissement et horizontalité pour une meilleur réactivité et de la synergie
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9
Q

Impact des TIC sur les structures

A

Fragmentation du temps et du lieu de travail et connexion permanente des acteurs de la structure

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10
Q

Mission du contrôle de gestion vis à vis du management de la structure

A
  • évaluation des compétences, des activités, des procédure des structures et de leurs évolutions,
  • diagnostic des structures,
  • suivi des structures,
  • amélioration des structure

Cette mission a une portée aussi bien CT que LT , qualitatif et quantitatif, intérieur et extérieur, coût et qualité, délais et flexibilité

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11
Q

Les aides du contrôle de gestion vis à vis du pilotage de la structure

A
  • Modélisation des coûts en fonction de la configuration structurelle (cout complet ou par activité)
  • Calcul et suivi des flux et pas seulement des stocks (supply chain, indicateur de suivi des flux physiques et informationnelles)
  • Évaluation de la flexibilité et réactivité d’une structure ((temps de réponse…)
  • Evaluation des impacts de changement organisationnel (coût cachés, mise en place du changement, cout de formation des acteurs, économie de coût, délai supplémentaire pour l’action ou réduction du délai pour l’action, Hausse de la productivité…)
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12
Q

Limite du contrôle de gestion pour le management des structures

A

Difficulté liées à:

  • Quantité et fiabilité des sources d’information sur le terrain
  • La subjectivité des indicateurs de qualité de réactivité et flexibilité
  • non exhaustivité des paramètres pris en compte pour piloter une variable complexe
  • Forte contingence des variables qui réduit la pertinence des modèles utilisés
  • dimension comportementale des acteurs difficile à intégrer
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13
Q

Définition de la stratégie

A

Détermination des buts et des objectifs d’une entreprise, adoption de moyen d’action et allocation des ressources nécessaires à ces objectifs

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14
Q

Eléments rendant difficile la mesure des facteurs :

A
  • Mondialisation des marchés, des produits
  • Diffusion de technologies boulversant les produits, les TIC
  • Dimension environnementale
  • Evolution sociologique de la demande
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15
Q

Listes des facteurs clés de succés d’une organisation

A
  • Flexibilité
  • Réactivité
  • Compétences
  • Degrés d’innovation et de créativité
  • Mobilisation de ressources
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16
Q

Le rôle du CDG dans la réalisation de ces FCS

A

Elaborer et suivre des indicateurs sur ces critères afin d’aider en permanence le pilotage des forces et des faiblesse de l’organisation (exemple: délai et taux d’innovation)

17
Q

Définition de la performance d’une entreprise

A

Aptitude à être simultanément efficace et efficiente, qualitatif et quantitatif en externe ou en interne

18
Q

Quels sont les dimensions d’analyse de la performance

A
  • Performance et actionnaires: valeur d’action et dividendes
  • Performance et clients: satisfaction apportée par le bien ou le service utilisé
  • Performance et Personnel: Qualité des condition de travail et des relation(coordination, motivation..)
  • Performance et Partenaire (Optimisation des flux et non des stock)
  • Performance et Public (développement de l’information sur les produit et préservation de l’environnement, comportement éthique et responsable)
  • Performance et système de qualité (Respect des procédures pour garantir la fiabilité, les coûts et les délais des biens et services)
19
Q

Définition du tableau de bord

A

Document rassemblant de manière lcaire et synthétique un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider et à coordonner les action d’un service, d’une fonction, d’une équipe

20
Q

Les nouveaux besoins à prendre en compte pour les tableaux de bord

A
  • Aide à la prise de décision en temps réel
  • Décentralisation des décisions proches du terrain
  • Objectifs diversifiés pour des acteurs différent
21
Q

Domaines à inclure dans le système d’objectifs

A 
Financier et comptable
Client
Organsations  interne et personnel
Environnement et publc
Processus internes et système qualité
Partenaire externes
Systèmes d'information
22
Q

Qu’est ce qu’un indicateur de performance

A

-Donnée quantifiée qui exprime l’efficacité ou l’efficience de tout ou partie d’un système par rapport à une norme déterminée et acceptée dans le cadre de la stratégie d’entreprise

23
Q

Typologie des indicateur

A
  • Logique d’amélioration: I de progrés et de maitrise, de mobilisation , de référence
  • Niveau hiérarchique: I stratégique, tactique, Opérationnel
  • Degrés de réactivité: I de résultat, de processus
  • Positionnement du pouvoir d’action: I de pilotage, de reporting
  • Variables d’action: I simple, complexe
24
Q

Comment le CDF contribue t-il au changement organisationnel

A
  • Outil inhibateur d’un besoin de changement organisationnel
  • Outil véhiculant des changements désirés en modifiant les représentations des acteurs pour induire de nouveaux comportement
  • Outil participant à la structuration du projet de changement en amenant les acteurs à construire ensemble par apprntissage
  • Outil de contrôle des comportements et des processus quand le changement a été défini.
25
Q

Rôle du calcul de coût en tant qu’aide à la décision pour les modifications de la structure

A
  • Savoir su la structure peut croitre et accepter une production supplémentaire
  • Déterminer l’ntert de l’internalisation ou de lexternalisation d’une structure
  • Décider de l’abandon d’une activité par la structure
  • Gérer des ressources internes par la connaissance des coût de centre de responsabilité
  • Dialoguer avec les partenaires de l’environnement à partir de la connaissance des coût et de la fixation possible des prix
  • Orienter les comportements à partir des coûts horaires des ateliers
26
Q

Définition du système d’information

A

Ensemble des informations circulant dans une entreprise ainsi que l’ensemble des procédures de traitement et moyens octroyés à ces traitements pour fournir l’information nécessaire à la prise de décision et au contrôle de l’organisation

27
Q

Pyramide de la décision

A

Stratégique
Tactique
Opérationnelle

28
Q

Pyramide des informations;

A

Elles est inversée par rapport à celle de décision

Les infos stratégique sont nombreuse , complexe diversifiées, incertaine, quantitatives et qualitative par exemple.

29
Q

Sources d’information pour le contrôle de gestion

A
  • Système financier et comptable
  • Autres source internes de données physiques (temps, quantité…)
  • Sources qualitatives: variables non financière (ex taux de rebus…)
  • Sources externes: comparaison par benchmark
30
Q

Typologie des systèmes d’information existant au service du CDG

A
  • SIAD: Système interactif d’aide à la décision (BDD, Base de modèles et dialogue homme machine)
  • EIS Executive Information System (c’est un SAID spécifique pour les besoins des cadres supérieurs)
  • Data Warehouse (entrepôt de donnée pour d’énorme masse d’information)
  • SE: système expert: Logiciel simulant le raisonnement d’un expert (base de fait, base de règles…)
  • ECR: Efficient consummer response: Collecte d’information sur les choix des consommateurs à partir des tickets de caisse.
  • ERP: Entreprise ressource planning; système d’information intégré visant à articuler plusieurs traitements qui s’enchainent le long du processus de gestion
31
Q

Mode de transmission electronique d’information (typologie des systèmes existant)

A
  • Aide au travail de groupe (Workflow)
  • Système inter-organisationnels: EDI, échange de données informatisées
  • Internet
  • Intranet
32
Q

Impact des TIC sur le contrôle de gestion

A
  • Impact sur le contrôleur de gestion: il est limité sur le contrôle de gestion mais le contrôleur se consacre d’avantage aux prévisions et aux analyse des résultats
  • Impact sur le champ du contrôle de gestion :

Management (7 decks)

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