Chapitre 3 - cahier de cours Flashcards
Qu’est-ce que la planification?
C’est une fonction de gestion qui comprend la définition d’objectifs, l’établissement d’une stratégie pour les atteindre et l’élaboration de plans permettant de coordonner les diverses actions à exécuter
Quelle est la première raison qui justifie le recours à la planification?
Lorsqu’ils savent dans quelle direction se dirige leur organisation ou leur unité de travail et lorsqu’on leur indique ce que doit être leur contribution, les employés peuvent coordonner leurs activités et collaborer pour atteindre les objectifs fixés. Sans planification, les services et les individus risquent de travailler à contre-courant les uns des autres.
Quelle est la deuxième raison qui justifie le recours à la planification?
Les gestionnaires planifient dans le but d’anticiper ce qui peut survenir afin d’intervenir le plus efficacement et le plus rapidement possible
Quelle est la troisième raison qui justifie le recours à la planification?
Quand les activités de l’organisation sont coordonnées selon des plans établis, le risque de redondance est moindre. De plus, comme la planification permet de clarifier les fins et les moyens, elle aide à détecter les manques d’efficacité et à y remédier
Quelle est la quatrième raison qui justifie le recours à la planification?
Lorsqu’on ne sait pas exactement ce qu’on essaie d’accomplir, comment peut-on déterminer si l’on y est parvenu? La planification exige la féfinition d’objectifs et de plans d’action
De nombreuses études ont porté sur le lien entre la planification et la performance organisationnelle. Nous pouvons en tirer la premiere conclusion suivante:
1) La planification permet à l’entreprise d’obtenir un meilleur rendement sur ses actifs et une meilleure croissance de ses revenus
De nombreuses études ont porté sur le lien entre la planification et la performance organisationnelle. Nous pouvons en tirer la deuxième conclusion suivante:
La qualité du processus de planification et la mise en oeuvre appropriée des plans d’actions contribuent probablement plus à la performance organisationnelle que l’ampleur de la planification
De nombreuses études ont porté sur le lien entre la planification et la performance organisationnelle. Nous pouvons en tirer la troisième conclusion suivante:
Dans les cas où la planification n’a pas conduit à une performance organisationnelle supérieure, l’environnement externe est souvent en cause. Il peut arriver que des réglementations gouvernementales limitent les possibilités des gestionnaires ainsi que les effets positifs de la planification sur la performance organisationnelle
De nombreuses études ont porté sur le lien entre la planification et la performance organisationnelle. Nous pouvons en tirer la quatrième conclusion suivante:
La relation planification-performance organisationnelle comporte une dimension temporelle. Il est important d’échelonner les étapes de façon réaliste en fonction du contexte et des ressources disponibles
Pourquoi le planification est-elle souvent désignée comme la première fonction de gestion, pourquoi?
parce qu’elle établit la base sur laquelle s’appuient les autres fonctions. Sans planification, les gestionnaires ne sauraient pas quoi organiser, diriger ou contrôler
La planification comporte deux éléments importants, lesquels?
1) Les objectifs
2) Les plans d’action
Qu’est-ce que la définition des objectifs en terme de planification?
Résultat souhaité à l’échelle des individus, des groupes ou de l’ensemble de l’organisation
Qu’est-ce qu’un plan d’action en terme de planification?
Document qui décrit comment on compte atteindre les objectifs établis et qui apporte ds précisions concernant l’allocation des ressources, les calendriers et toute autre mesure requise
Qu’est-ce que le processus traditionnel de fixation des objectifs?
Approche selon laquelle la direction de l’organisation établit d’abord des objectifs, puis les fragmente en sous-objectifs qu’elle attribue aux divers échelons organisationnels
Quel est l’un des problème de l’approche traditionnelle de fixation des objectifs?
L’un des problème réside dans le fait que les objectifs généraux de l’organisation définis par les dirigeants requièrent une traduction en objectifs plus spécifiques à mesure qu’on descend dans la structure hiérarchique de l’organisation
Qu’est-ce que la gestion par objectifs?
C’est une méthode de planification selon laquelle les employés et les dirigeants définissent ensemble des objectifs précis; les résultats sont périodiquement évalués et des récompenses peuvent être accordées
La gestion par objectifs comporte 4 éléments, lesquels?
1) La précision des objectifs
2) Le caractère participatif de la prise de décision
3) Les délais explicites
4) La rétroaction concernant les résultats
Quelles sont les 3 qualités d’un bon objectif?
1) Mesurable
2) Observable
3) Quantifiable
Qu’est-ce qu’un objectif bien formulé?
C’est un objectif spécifique qui se rapporte à des résultats plutôt qu’à de simples actions. Le résultat final attendu est l’élément le plus important et devrait se refléter dans la formulation
Quelles sont les 8 caractéristiques d’un objectif bien formulé?
1) Temps bien choisi
2) Intégrateur et complémentaire
3) Évolutif
4) Satisfaisant et valorisant
5) Spécifique
6) Mesurable et contrôlable
7) Accepté et partagé
8) Réaliste
Pour fixer des objectifs, les gestionnaires doivent suivre un processus en cinq grandes étapes. Quelle est la première étape?
La mission d’une organisation, c’est sa raison d’être. L’énoncé général des finalités de l’organisation et de ce qu’elle souhaite accomplir résume ce qui est important pour les membres et constitue un guide, un cadre. Les gestionnaires doivent le revoir avant de réfléchir leurs objectifs, car ceux-ci doivent refléter la mission de l’organisation
Pour fixer des objectifs, les gestionnaires doivent suivre un processus en cinq grandes étapes. Quelle est la deuxième étape?
On vet éviter de fixer des objectifs qui sont impossibles à atteindre avec les ressources dont dispose l’organisation. Bien qu’ils doivent constituer un défi, les objectifs doivent être réaliste
Pour fixer des objectifs, les gestionnaires doivent suivre un processus en cinq grandes étapes. Quelle est la troisième étape?
Les objectifs précisent les résultats souhaités et doivent s’harmoniser avec la mission de l’organisation, avec les objectifs des divers membres d’une équipe de travail et ceux des autres divisions de l’organisation
Pour fixer des objectifs, les gestionnaires doivent suivre un processus en cinq grandes étapes. Quelle est la quatrième étape?
Les objectifs doivent être formulés par écrit et communiqués à tous les membres de l’organisation, pour des raisons évoqués plus haut
Pour fixer des objectifs, les gestionnaires doivent suivre un processus en cinq grandes étapes. Quelle est la cinquième étape?
Si les objectifs n’ont pas été atteints, il y a peut être lieu de les modifier et, dans certains cas, de réviser le plan d’action à la lumière d’une nouvelle information. Pour être efficace, quel que soit le type d’entreprise, un plan d’action doit être réexaminer régulièrement et, au besoin, révisé
Qu’est-ce qu’un plan stratégique?
Un plan stratégique s’applique à l’ensemble de l’organisation, pour laquelle il établit des objectifs généraux et qu’il vise à situer par rapport à l’environnement
Qu’est-ce qu’un plan fonctionnel?
Un plan fonctionnel concerne une unité de travail ou un service, pour lequel il établit des objectifs plus spécifiques inspirés des objectifs généraux du plan stratégique
Qu’est-ce qu’un plan opérationnel?
Un plan opérationnel décrit les actions et les moyens qui doivent permettre d’atteindre les objectifs généraux du plan fonctionnel et du plan stratégique.
En quoi les plan fonctionnel, stratégique et opérationnel se distinguent-ils?
Le plan stratégique tend à avoir un horizon temporel de plus longue durée et a une vision plus large de l’organisation. Le plan fonctionnel, lui, répartit les responsabilités rattachées aux objectifs généraux entre les unités de travail. Enfin, le plan opérationnel est axé sur des moyens et des activités spécifiques concernant les postes de travail.
Qu’est-ce qu’un plan à long terme?
Un plan à long terme est un plan dont l’horizon temporel est supérieur à 3 ans
Qu’est-ce qu’un plan à moyen terme?
Un plan à moyen terme est un plan dont l’horizon temporel est de un à trois ans
Qu’est-ce qu’un plan à court terme?
Plan dont l’horizon temporel est d’une année ou moins
Qu’est-ce qu’un plan spécifique?
Un plan spécifique est un plan clairement définit qui ne laisse pas de place à l’interprétation
Les plans spécifiques sont élaborés à partir de quel plan?
Les plans spécifiques sont élaborés à partir du plan de direction. Le plan de direction précise pour chaque unité de travail ou service, les objectifs généraux de l’entreprise définis par la haute direction
Qu’est-ce qu’un plan d’orientation?
C’est un plan qui donne des lignes directrices générales et qui est flexible. Il fournit des axes, mais n’enchaîne pas les gestionnaires à des objectifs ou à des plans d’action spécifiques
Qu’est-ce qu’un plan à usage unique?
C’est un plan conçu pour aborder, de façon précise et ponctuelle une situation particulière
Qu’est-ce qu’un plan permanent?
C’est un plan qui sert en continu et fournit des orientation pour des activités effectuées à plusieurs reprises
Trois facteurs de contingence doivent être pris en compte dans le processus d’élaboration d’un plan, lesquels?
1) L’échelon organisationnel
2) Le degré d’incertitude de l’environnement
3) La durée prévue pour les engagements
Qu’est-ce que le concept d’engagement?
C’est l’idée selon laquelle les plans doivent s’échelonner sur une durée suffisamment longue pour que soient respectés les engagements pris au moment de leur élaboration. La planification portant sur une période trop longue ou trop courte est inefficace
Que peut on dire sur la critique suivante: « La planification peut créer de la rigidité »?
Les efforts engagés dans la planification formelle peuvent rendre l’organisation prisonnière d’objectifs spécifiques et de calendriers établis. Au moment où ces objectifs sont fixés, si l’on suppose que l’environnement ne changera pas durant la période concernée et que cette hypothèse se relève érronée, des difficultés risquent de survenir. Les gestionnaires qui se bornent à exécuter ce qui a été planifié, peuvent parfois avoir des difficultés à faire face aux changements qui peuvent se produisent
Que peut on dire sur la critique suivante: « on ne peut planifier dans un environnement dynamique
De nos jours, la plupart des organisations évoluent dans des environnements dynamiques. Si l’hypothèse de base de la planification selon laquelle l’environnement ne change pas est erronée, à quoi bon planifier? L’environnement actuel des entreprises est souvent chaotique. Dans de telles conditions, la gestion requiert de la flexibilité et peut impliquer le fait de ne pas etre contraint à un plan formel
Que peut on dire sur la critique suivante: «Les plans formel ne peuvent remplacer l’intuition et la créativité »?
Les organisations qui réussissent sont habituellement le fruit de visions novatrices. Toutefois, en évoluant, ces visions ont tendance à s’inscrire dans des formes de plus en plus définies. La planification formelle implique en général une étude approfondie des capacités et des possibilités de l’organisation, ainsi qu’une mécanique qui réduit la vision à une sorte de routine programmée
Que peut on dire sur la critique suivante: « La planification fixe l’attention des gestionaires sur la situation de concurrence actuelle de l’entreprise, et non sur sa survie future »?
La planification formelle tend à mettre l’accent sur les moyens de tirer parti des occasions d’affaires qui se présentent dans un secteur d’activité. Elle permet rarement à des gestionnaires de créer ou de réinventer. Les plans formel peuvent donc conduire à des erreurs coûteuses et à des coûts élevés de rattrapage.
Que peut on dire sur la critique suivante: « La planification formelle mise sur ce qui a déjà bien fonctionné, et peut ainsi conduire à l’échec »?
On se résout difficilement à modifier ou à abandonner des formules gagnantes. Pourquoi quitter le confort de ce qui marche bien pour se tourner vers l’inconnu? Les réussites en matière de planification peuvent procurer un sentiment de sécurité trompeur et engendrer une confiance démesurée à l’égard des plans qui n’offrent pas de garanties absolues. De nouveaux gestionnaires n’envisagent de nouvelles façons de faire les choses que s’ils y sont contraints, mais il est bien souvent déjà trop tard
Qu’est-ce que la gestion stratégique?
C’est l’ensemble des activités des gestionnaires qui visent à élaborer des stratégies organisationnelles
Qu’est-ce que des stratégies organisationnelles?
C’est l’ensemble des moyens choisis pour permettre à l’organisation de remplir sa mission, de l’emporter sur ses concurrents, d’attirer ou de satisfaire ses clients afin d’atteindre ses objectifs
Qu’est-ce que le modèle d’affaires?
C’est un schéma des fonctions ou des procédures logiques dont se dote une entrepruse pour tirer profit de ses stratégies, de ses méthodes de travail et de ses activités
Le modèle d’affaires d’une entreprise est axé sur deux éléments, lesquels?
1) La valeur que la clientèle accorde à ce que fait ou produit l’entreprise
2) La capacité de l’entreprise à générer des profits par ses activités
Quelle est la première raison qui explique pourquoi la gestion stratégique est importante?
La première est son influence sur le rendement de l’entreprise. Les questions fondamentales de stratégie portent sur les échecs et les réussites des entreprises ainsi que sur les raisons pour lesquelles, dans un environnement semblable, le rendement varie. L’étude des facteurs contributifs du rendement organisationnel fait état d’un lien positif entre la planification stratégique et le rendement. Bref, il semble que les organisations qui ont recours à cete gestion ont un meilleur rendement
Quelle est la deuxième raison qui explique pourquoi la gestion stratégique est importante?
La deuxième raison est que les entreprises de toute tailles et de tous types évoluent dans des situations qui présentent constamment des fluctuations susceptibles d’influencer toutes les activités et les décisions. En suivant les étapes de la gestion stratégique, le gestionnaire prend en considération les variables pertinentes avant de décider ce qu’il faut faire pour y arriver. Il s’adapte ainsi plus facilement
Quelle est la troisième raison qui explique pourquoi la gestion stratégique est importante?
La gestion stratégique est importante, car elle a des répercussions sur bon nombre de décisions que prennent les gestionnaires.
Le processus de gestion stratégique comprend combien d’étapes?
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Comment se nomme la première étape du processus de gestion stratégique?
Déterminer la vision, la mission, les valeurs, les objectifs et les stratégies actuels de l’organisation
Comment se nomme la deuxième étape du processus de gestion stratégique?
Effectuer une analyse interne de l’organisation
Comment se nomme la troisième étape du processus de gestion stratégique?
Effectuer une analyse externe
Comment se nomme la quatrième étape du processus de gestion stratégique?
Élaborer des stratégies
Comment se nomme la cinquième étape du processus de gestion stratégique?
Mettre en oeuvre les stratégies
Comment se nomme la sixième et dernière étape du processus de gestion stratégique?
Évaluer les résultats
Les stratégies organisationnelles peuvent s’élaborer à trois niveaux, lesquels?
Celui de l’entreprise, celui des unités commerciales et celui des fonctions
Qu’est-ce que la stratégie directrice?
C’est une stratégie qui détermine les secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est active ou aimerait être active et ce qu’elle compte y faire. Elle se fonde sur la mission et les objectifs organisationnels, ainsi que sur les fonctions que vont remplir les divisions de l’organisation
Qu’est-ce qu’une stratégie de croissance?
Une stratégie de croissance consiste, pour une entreprise, à augmenter le nombre de marchés sur lesquels elle est active ou le nombre de produits qu’elle offre, dans ses points de vente courants ou dans de nouveaux points de vente. Elle permet à l’organisation d’améliorer ses revenus, d’augmenter son effectif ou sa part de marché
Comment les entreprises croissent-elles?
En recourant à la concentration, à la concentration verticale, à la concentration horizontale ou à la diversification
Comment les entreprises croissent-elles sur la concentration?
Une entreprise fait reposer sa croissance sur la concentration lorsqu’elle mise sur son principal domaine d’activité, par une augmentation du nombre de produits qu’elle offre ou du nombre de marchés sur lesquels elle est active dans ce domaine. Elle ne procède à aucun achat d’entreprise ni à aucune fusion, mais elle vise plutôt une croissance fondée sur l’augmentation de ses propres activités
Comment les entreprises croissent-elles sur la concentration verticale?
Une entreprise peut choisir d’axer sa croissance sur une concentration verticale en amont, en aval ou mixte. Dans la concentration verticale en amont, elle devient son propre fournisseur pour pouvoir contrôler ses intrants. Avec une concentration en aval, l’organisation devient son propre distributeur et peut ainsi contrôler ses extrants
Comment les entreprises croissent-elles sur le concentration horizontale?
Une croissance par concentration horizontale signifie que l’organisation s’associe avec d’autres organisations du même domaine, fusionne donc avec ses concurrents. Comme la fusion de concurrents peut nuire à la concurrence dans une industrie, le Bureau de la concurrence du Canada doit évaluer les répercussions de tout projet de concentration horizontale et doit approuver ce type de plan pour qu’il puisse être mis en oeure.
Comment les entreprises croissent-elles par diversification?
Une entreprise peut croître par une diversification dans des secteurs d’activités apparentés ou non. En cas de diversification connexe ou apparentée, elle s’associe, par des fusions ou des acquisitions à des entreprises appartenant à un autre secteur, ayant cependant des liens avec le sien. En cas de diversification non apparentée, l’organisation s’associe à des entreprises dont les secteurs d’activités sont différents du sien et n’ont pas de lien avec lui.
Qu’est-ce qu’une stratégie de stabilité ou de statu quo?
C’est une stratégie organisationnelle qui se caractérise par l’absence de changements importants apportés aux activités courantes. Une telle organisation n’est pas en croissance, mais elle n’est pas en décroissance non plus.
On peut s’étonner qu’une organisation ne recherche pas la croissance. Quand un gestionnaire peut-il décider qu’une stratégie de stabilité convient le mieux?
Ce pourrait être le cas lorsque l’industrie vit des transformations rapides et que des forces extérieures rendent l’avenir incertain. Le gestionnaire pourrait alors privilégier une démarche prudente et choisir de rester aux aguets pour voir ce qui va se passer
Il arrive que certaines activités deviennent désavantageuses pour la rentabilité de l’entreprise. Que pourrait-elle décider de faire?
Celle-ci peut alors choisir une stratégie de désinvestissement, consistant à réduire ou à supprimer ses investissements dans un secteur d’activité donné. L’abandon ou la vente d’un domaine d’activité stratégique ne doit pas toujours être vue comme une défaite. La stratégie de désinvestissement peut également servir à recentrer l’entreprise sur ses activités principales
Qu’est-ce que la stratégie d’affaires?
La stratégie d’affaires est axée sur les mécanismes de concurrence d’une entreprise, dans chacun de ses secteurs d’activité. Pour une petite ou une grande organisation qui n’est active que dans un secteur d’activité et qui n’a pas diversifié ses opérations ou ses marchés, la stratégie d’affaires décrit simplement son positionnement dans son marché principal
Qu’est-ce qu’une unité stratégique d’activités?
Dans un conglomérat, c’est une entreprise distincte qui adopte sa propre stratégie d’affaires, laquelle peut être différente de celle des autres entreprises du conglomérat
Malgré que plusieurs organisation possèdent les ressources et les compétences, pourquoi certaines réussissent mieux que d’autres?
Toutes ne parviennent pas à exploiter efficacement ces ressources et compétence afin d’avoir un avantage concurrentiel. Il ne suffit pas seulement d’avoir un avantage concurrentiel, mais aussi de le conserver. L’instabilité des marchés, les nouvelles technologies et d’autres types de changements peuvent contrer les gestionnaires pour faire durer leur avantage.
Dans une industrie donnée, 5 forces dictent les règles de la concurrence et déterminent ensemble l’attrait du secteur ainsi que sa rentabilité, lesquels?
1) La menace de nouveaux entrants
2) Les menaces de produits substituts
3) Le pouvoir de négociation des acheteurs
4) Le pouvoir de négociation des fournisseurs
5) La rivalité entre les concurrents
Le modèle des forces s’exerçant dans une industrie compte cinq forces, à laquelle s’ajoute un sixième élément omniprésent, lequel?
La force exercée par les institutions gouvernementales. Les contraintes et les avantages potentiels qu’entraîne toute législation contribuent en effet à la réflexion concernant les choix stratégiques
Quelle est la théorie de porter?
Selon Porter, aucune entreprise ne peut réussir en essayant de combler tous les besoins de tout le monde. Le théoricien suggère de choisir une stratégie qui donnera à l’organisation un avantage concurrentiel
En fonction de l’analyse des forces du secteur, des compétences essentielles de l’organisation et des faiblesses des concurrents, le gestionnaire choisira ainsi l’une des trois stratégies suivantes:
1) La domination par les coûts
2) La différentiation
3) La concentration
Que peut on dire sur la stratégie de domination par les coûts?
C’est une stratégie d’affaires qui consiste à décider de produire au moindre coût dans son secteur d’activité. Elle recherche alors avec énergie toute mesure d’efficience en production, en marketing ou dans une autre fonction. Ses coûts indirects sont les plus faibles possibles et elle recourt à tous les moyens nécessaires pour couper dans ses dépenses.
Que peut on dire sur la stratégie de différenciation?
C’est une stratégie d’affaires qui consiste à chercher à offrir des produits distinctifs auxquels les clients accordent une grande valeur. Il est possible de se différencier de diverses façons: par la qualité exceptionnelle, par un service extraordinaire, par un concept novateur, par l’expérience client. Pour réussir, cette stratégie concurentielle doit se fonder sur un produit qui se distingue nettement de l’entreprise et ses compétiteur.
Qu’est-ce que la stratégie de concentration?
C’est une stratégie d’affaires qui consiste, pour l’entreprise, à rechercher un avantage lié au prix ou à la différentiation sur un segment étroit du marché. Le gestionnaire choisit un créneau qu’il tente d’exploiter au lieu de viser un vaste marché.
Qu’est-ce que l’enlisement?
C’est une situation dans laquelle l’organisation n’arrive pas à acquérir un avantage concurrentiel lié au coût ou à la différentiation.
Qu’est-ce que les stratégies fonctionnelles?
Ce sont des stratégies élaborées par un service à l’appui de la stratégie d’affaire de l’entreprise.
Quels sont les services fonctionnels typiques de la stratégie fonctionnelle?
La fabrication, le marketing, les ressources humaines, la recherche et le développement ainsi que les finances
Qu’est-ce que la souplesse stratégique?
Capacité de reconnaître les changements majeurs qui se produisent dans l’environnement externe, de consacrer rapidement des ressources à une démarche et de reconnaître qu’une décision stratégique n’aboutit pas aux résultats escomptés
De quelles façons les gestionnaires peuvent-ils prioriser la souplesse stratégique?
1) Procéder à un suivi régulier des résultats des stratégies mises en place
2) Inciter les employés à divulguer et à transmettre ouvertement les renseignements négatifs
3) Aller chercher hors de l’organisation de nouvelles idées et de nouveaux points de vue
4) Trouver plusieurs solutions possibles lors d’une prise de décision stratégique
5) Tirer les leçons de ses erreurs
Quelles sont les 3 stratégies estimées plus importante dans l’environnement actuel?
1) Le commerce électronique
2) Le service à la clientèle
3) L’innovation
Qu’est-ce que le réseau Internet à permis aux entreprises? (5 choses)
- De créer des bases de données que les employés peuvent consulter à tout moment
- Transformer les clients en collaborateurs qui les aident à concevoir, à tester et à lancer de nouveaux produits
- Éliminer les documents papier liés à certaines tâches, notamment les achats et la produtcion de rapports de dépenses
- Gerer les aspects logistiques en temps réel
- Changer la nature de plusieurs emplois
Quelles sont les stratégies de service à la clientèle?
Il s’agit de donner aux clients ce qu’ils veulent, de communiquer efficacement avec eux et de former les employés au service à la clientèle
De quels types de stratégies d’innovation les organisations ont-elles besoin dans l’environnement actuel?
Elles ont besoin de stratégies qui reflètent leur philosophie en matière d’innovation, laquelle découle de ceux décisions stratégiques: l’une concernant l’aspect sur lequel porte l’innovation et l’autre concernant le moment d’introduction de l’innovation
Que veut dire le statut de précurseur?
C’est la première organisation qui commercialise une innovation ou qui utilise une nouvelle méthode
Quels sont les avantages du statut de précurseur?
- Réputation d’innovateur et de chef de file de l’industrie
- Avantage en coûts et en apprentissage
- Contrôle de ressources rares et possibilité d’empêcher les concurrents d’y accéder
- Possibilité d’amorcer des relations avec les clients et de les fidéliser
Quels sont les inconvénients du statut de précurseur?
- Incertitude quant à l’évolution que suivront la technologie et le marché
- Risque que les concurrents imitent les innovations
- Risques financiers et stratégiques
- Coûts élevés de développement et de conception
