Cases Flashcards
Kernaussagen: “Mans Search for Meaning: The Case of Legos” (Ariely, Kamenica, Prelec, 2008)
- Anerkennung der Arbeit: Wenn eine Aufgabe zumindest beachtet wird, steigt die Arbeitsleistung
- Zweck der Arbeit: Ein erkennbarer Zweck der Tätigkeit senkt die geforderte Entlohnung
- Zerstörung der Arbeit: z.B. Schreddern von erledigten Aufgaben senkt die Motivation stark
Stärken und Schwächen: : “Mans Search for Meaning: The Case of Legos” (Ariely, Kamenica, Prelec, 2008)
- Präzise Untersuchung des Einflusses von Sinn auf Motivattion
- Relevanz für Arbeitspsychologie und Management: Unternehmen können so Mitarbeiter effizienter motiverien
- Die Experimente fanden in einem Labor mit Studenten statt, was die Übertragbarkeit auf reale Arbeitssituationen einschränken könnte
Fazit: “Mans Search for Meaning: The Case of Legos” (Ariely, Kamenica, Prelec, 2008)
Die Studie zeigt eindrucksvoll, dass Sinnhaftigkeit ein unterschätzter, aber essenzieller Faktor für Motivation und Produktivität ist.
Wer hat “Mans Search for Meaning: The Case of Legos” rausgebracht?
Ariely, Kamenica, Prelec, 2008
Inhalt: “Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution - An Experimental Investigation” (Berger, Harbring, Sliwka, 2013)
- Untersucht werden Auswirkung von “Forced Distribution” Systemen auf die Arbeitsleistung
- Vorgesetzte sind dazu gezwungen Mitarbeiter nach einer festen Verteilung zu bewerten (20% Top Performer, 70% Durchschnitt, 10% Low Performer).
- Unterschied zwischen freier und erzwungener Beurteilung
- Untersuchung von zusätzlichen Faktoren wie Möglichkeit zur Sabotage oder die Kosten für Boni
Kernaussage: “Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution - An Experimental Investigation” (Berger, Harbring, Sliwka, 2013)
- Produktivitätssteigerung unter Forced-Distribution-Bewertung um 6-12%, da klare Leistungsunterschiede stärker belohnt werden
- Wenn freie Bewertung genutzt wird, tendieren sie zu milden und wenig differenzierten Bewertung, was die Anreize zur Leistungssteigerung senkt
- Wir Forced Distribution eingeführt, nachdem Mitarbeiter vorher frei bewertet wurden, führt dies zu Demotivation, da die schlechteren Bewertungen als ungerecht wahrgenommen werden
- Falls Mitarbeiter Möglichkeit zur Sabotage haben, führt Forced Distribution zu einem starken Anstieg von Sabotagehandlungen, was die Produktivität erheblich senkt
- Wenn die Vergabe von Boni den Vorgesetzten Geld kostet, wirkt sich Forced Distribution besonders stark positiv aus, da sie verhindert, dass Vorgesetzte zu niederige Boni z.b. für alle aus Sparsamkeit vergeben.
Fazit: “Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution - An Experimental Investigation” (Berger, Harbring, Sliwka, 2013)
Forced Distribution kann die Leistung steigern, ist aber nicht universell vorteilhaft. Besonders in Teams, die auf Kooperation angewiesen sind, kann es schädliche Effekte haben. Unternehmen sollten daher gut abwägen, ob und wie sie solche Systeme implementieren.
Wer hat “Performance Appraisals and the Impact of Forced Distribution - An Experimental Investigation” herausgebracht?
Berger, Harbring, Sliwka, 2013
Inhalt: Breaking Monotony with Meaning: Motivation in Crowdsoursing Markets” (Chandler & Kepelner, 2013)
- Untersuchung von Sinnhaftigkeit auf die Motivation in digitalen Arbeitsmärkten
-Unterscheidung auf drei Situationen
1. Meaningful Treatment: Teilnehmer wurden informiert, dass ihre Arbeit dazu dient, Krebsforscher bei der Identifikation von Tumorzellen zu unterstützten
2. Zero-Context Treatment: Die Teilnehmer erhielten keine Hintergrundinformation über den Zweck der Aufgabe
3. Shredded Treatment: Die Teilnehmer erhielten keine Kontextinformationen und wurden zusätzlich darüber informiert, dass ihre Arbeit nicht gespeichert oder genutzt wird.
Kernaussage: Breaking Monotony with Meaning: Motivation in Crowdsoursing Markets” (Chandler & Kepelner, 2013)
- Sinnhafte Arbeit erhöht die Teilnehmerbereitschaft. In der Meaningfull- Bedingung nahmen 80,6% der Personen Teil, in der Zero-Context Gruppe 76,2 und in der Shredded Gruppe 72,3%
- Höhere Arbeitsleistung durch Sinnhaftigkeit: Personen der Meaningfull-Gruppe erbrachten 23% mehr Leistung
- Qualität leidet unter Sinnlosigkeit: Meaningful Frame hatte keinen großen Effekt auf die Qualität, Shredded Bedingung ergab 7% geringere Genauigkeit
- Finanzielle Implikation: Arbeiter der Meaningfullgruppe akzeptieren eine um 14ct geringere Entlohnung pro Stunde, als die Shredded Gruppe
Fazit: Breaking Monotony with Meaning: Motivation in Crowdsoursing Markets” (Chandler & Kepelner, 2013)
Sinnvolle Arbeit steigert sowohl die Menge, als auch die Qualität der erbrachten Leistung und kann sogar zu einer niedrigeren Lohnforderung führen. Die hat weitreichende Implikationen für digitale Arbeitsmärkte und das Management von Online-Arbeitskräften
Wer hat “Breaking Monotony with Meaning: Motivation in Crowdsoursing Markets” verfasst?
Chandler & Kepelner, 2013
Inhalt: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” (Gneezy & Rustichini, 2000)
- Untersuchung des Einflusses monetärer Anreize auf Leistung.
- Autoren sagen, dass kleine monetäre Anreize die Leistung sogar verringern können
Kernaussage: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” (Gneezy & Rustichini, 2000)
- Monetäre Anreize wirken nicht immer linear
- Kleinere Anreize können die intrinsische Motivation verdrängen und somit die Leistung senken
- Höhere Zahlungen führen zu einer Leistungssteigerung. Es gibt eine kritische Schwelle, ab der sich Anreize positiv auswirken
Fazit: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” (Gneezy & Rustichini, 2000)
Die Erkenntnisse sind insbesondere für Personal- und Anreizsysteme relevant. Sie legen nahe, dass sehr kleine finanzielle Anreize kontraproduktiv sein können und dass es besser sein könnte, entweder gar keine oder ausreichend hohe Anreize zu setzen.
Autor “Pay Enough or Dont´t Pay at All”
Gneezy & Rustichini, 2000
Inhalt: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” von Gneezy & Rustichini 2000 Paper B
- Untersuchung von monetären Anreizen auf Leistung und Infragestellung der Annahme, dass finanzielle Anreize stets zu einer Leistungssteigerung führen.
- Durchführung von zwei Experimenten:
1. IQ Test: Studirende sollten IQ Fragen beantworten und erhielten unterschiedliche finanzielle Anreize für korrekte Antworten
2. Spendenexperiment: Schüler sammelten Spenden für wohltätige Zwecke, wobei einige eine Provision erhielten
Kernaussagen: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” von Gneezy & Rustichini 2000 Paper B
- IQ Test: Teilnehmer ohne Anreiz beantworteten 28,4 Fragen richtig, Teilnehmer mit geringem Anreiz schnitten mit 23,07 signifikant schlechter ab. Ein höherer Anreiz führte zu einer Steigerung der Leistung auf 34,7
Fazit: Ein zu kliner finanzieller Anreiz verschlechtert die Leistung
-Spendenexperiment: Schüler ohner Bezahlung sammelten im Schnitt 238,67 NIS, Schüler mit 1% Provision nur 153,67 und Schüler mit einer höheren Provision von 10% sammelten 219,33
Fazit: Ein kleiner finanzieller Anreiz verdrängt die soziale Motivation
Fazit: “Pay Enough or Dont´t Pay at All” von Gneezy & Rustichini 2000 Paper B
Die Studie zeigt, dass monetäre Anreize nicht immer die Leistung steigern. Geringe finanzielle Anreize können schädlich sein, da sie soziale oder intrinsische Motivation untergraben. Wer Anreize setzt, sollte entweder gar nicht zahlen oder genug zahlen, damit sich der Effekt lohnt.
Autoren von “Pay Enough or Dont´t Pay at All” Teil B
Gneezy & Rustichini 2000 Paper B
Inhalt: “Firm-Wide Incentives and Mutual Monitoring at Continental Airlines” von Knez & Simester (2001)
- 1995 führte die Airline ein Bonusprogramm ein, das allen 35.000 Stundenlohnempfängern eine monatliche Prämie versprach, wenn das Unternehmen bestimmte Leistungsziele erreichte (Pünktlichkeitsverbesserung)
- Kritiker meinten, dass das System durch Trittbrettfahrer ineffektiv sei, doch starker Wandel auch in Unternehmenskultur
Kernaussage: “Firm-Wide Incentives and Mutual Monitoring at Continental Airlines” von Knez & Simester (2001)
- Leistung trotz Gefahr des Trittbrettfahrerproblems gestiegen
- zentraler Mechanismus war gegenseitige Überwachung (Mutual Monitoring) innerhalb autonomer Arbeitsgruppen an den Flughäfen
- Die Gruppen förderten eine hohe Arbeitsmoral, weil die Mitarbeiter voneinander abhängig waren und sich gegenseitig zur Verantwortung zogen
- Flughäfen mit firmeneigenen Mitarbeitern verbesserten Pünktlichkeit stärker als ausgelagerte Flughäfen
-In autonomen Arbeitsgruppen war es einfacher, ineffiziente Kollegen zu identifizieren und sozialen Druck auszuüben - Mitarbeiter sanktionierten sich gegenseitig, indem sie Fehlverhalten meldeten oder direkt auf Kollegen einwirkten
- Es gab eine spürbare Veränderung in der Unternehmenskultur hin zu mehr Teamarbeit
Fazit: “Firm-Wide Incentives and Mutual Monitoring at Continental Airlines” von Knez & Simester (2001)
Das Paper liefert wertvolle Einblicke in die Gestaltung effektiver Anreizsysteme. Es zeigt, dass finanzielle Anreize in großen Organisationen funktionieren können, wenn sie durch soziale Mechanismen wie gegenseitige Überwachung ergänzt werden. Für Unternehmen bedeutet das: Ein firmeneinheitliches Bonusprogramm kann erfolgreich sein wenn es eine starke Gruppenidentität und soziale Kontrolle gibt.
Autor von “Firm-Wide Incentives and Mutual Monitoring at Continental Airlines”
Knez & Simester (2001)
