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Advanced Controlling > B.2 Alternative Gestaltungsformen von Budgetierungssystemen > Flashcards

B.2 Alternative Gestaltungsformen von Budgetierungssystemen Flashcards

1
Q

Begriff des Budgets

+ Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne

A

schriftlich festgelegte monetäre Plangröße, die einem Verantwortungsbereich zur
Umsetzung übergeordneter Pläne für eine Periode vorgegeben wird

Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne

  • inhaltliche Unterschiede
  • zeitliche Unterschiede
  • organisatorische Unterschiede
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2
Q

Merkmale eines Budgets

A

Zukunftsbezogenheit

monetäre Größe

  • Budgetgrößen
  • > inputorientiertes Budget
  • > outputorientiertes Budget
  • > Ergebnisbudget
  • Erweiterung um Input- oder Outputkomponenten
  • > verbale Aufgabenbeschreibung
  • > Restriktionen
  • > präzise Zielvorgaben

Periodenbezug

Bereichsorientierung

Umsetzung übergeordneter Pläne

Vorgabecharakter

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3
Q

Funktionen von Budgets

A

Planungsfunktion

Koordinationsfunktion

  • Abstimmung dezentraler Entscheidungen zur Umsetzung eines übergeordneten Planes
  • > vertikale Koordination
  • > horizontale Koordination
  • Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne
  • > abgestimmt werden die monetären Konsequenzen der Pläne

Kommunikationsfunktion

Motivierungsfunktion

Kontrollfunktion

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4
Q

Verfahren der Budgetierung nach der Ableitungsrichtung

A
  • Top-down-Budgetierung
  • Bottom-up-Budgetierung
  • Gegenstrombudgetierung
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5
Q

Verfahren der Budgetierung nach der Ableitungsrichtung

Gegenstrombudgetierung

Phasen/Ablauf

A
  • Entwicklung und Vorgabe von Budgetrichtlinien
  • Erarbeitung von Budgetentwürfen
  • Budgetverhandlungen
  • Abstimmung und Überprüfung der Budgets
  • Genehmigung und Vorgabe des Budgets
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6
Q

Verfahren der Budgeterstellung

A

Fortschreibungsbudgetierung

planbasierte Budgetierung

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7
Q

Verfahren der Budgeterstellung

Fortschreibungsbudgetierung

A
  • Budgets der Vorperiode werden an Veränderungen der Umwelt- und Unternehmungsbedingungen angepasst
  • nur die Veränderung gegenüber der Vorperiode werden geplant
  • > Begünstigung der Budgetverschwendung
  • > Gefahr von Budgetreserven
  • > Tendenz des Empire Buildings
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8
Q

Verfahren der Budgeterstellung

planbasierte Budgetierung

A
  • Maßnahmenpläne als Budgetgrundlage
  • Ablauf
    -> es werden Maßnahmenpläne erstellt
    -> die monetären Wirkungen der Maßnahmenpläne werden prognostiziert und
    zum Budgetentwurf zusammengefasst
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9
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Vergleich mit der Koordination durch Maßnahmenpläne

A
  • die Budgethöhe regelt den übertragenen Entscheidungsumfang
  • die Festlegung von Maßnahmen wird den Verantwortungsbereichen überlassen
  • den Verantwortungsbereichen werden große Spielräume eröffnet
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10
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Grenzen der Koordination

A
  • suboptimale Entscheidungen in den Verantwortungsbereichen

- suboptimale Entscheidungen der Unternehmungsleitung

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11
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Mechanismus zur Steigerung der koordinierenden Wirkung von Budgets

A

Teilbudgets statt eines Gesamtbudgets

Begrenzung der Entscheidungszuständigkeit der Verantwortungsbereiche
-> exakt zu definierende Maßnahmen werden aus dem Budget herausgenommen und die Entscheidungszuständigkeit wird nicht delegiert

Freigabe durch die Unternehmungsleitung
-> exakt zu definierende Maßnahmen müssen von der Unternehmungsleitung
freigegeben werden

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12
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Kritik der unvollständigen oder fehlerhaften Budgetierungsprozesse in der Unternehmungspraxis

A

fehlende Zielvorgaben

  • > Planungsschleifen
  • > Verhandlungsspiele
  • > hoher Detaillierungsgrad der Budgets

keine Berücksichtigung nicht finanzieller Aspekte

unternehmungsinterne Sichtweise

unzureichendes Planungsmanagement und unzureichende Planungsakzeptanz

unzureichende IT-Unterstützung

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13
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung

A
  • Fehlen von Anreizen für Leistungssteigerungen
  • fehlende Strategieorientierung
  • fehlende Wirtschaftlichkeit
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14
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung

Fehlen von Anreizen für Leistungssteigerungen

A

Förderung des Denkens in Minimalanforderungen

  • > Anreiz zur vorsichtigen Budgetierung
  • > kein Anreiz zur Übererfüllung von Budgets

Förderung von Bereichspartikularismus und Abteilungsdenken

  • > unproduktive Kämpfe um knappe Finanzmittel
  • > suboptimale Ressourcennutzung
  • > keine Koordination auf der Ebene der Maßnahmenentscheidungen
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15
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung

fehlende Strategieorientierung

A

Bestandwahrung statt Zukunftsorientierung

  • Anreiz zur inputorientierten Planung
  • Fortschreibungsbudgetierung

Kurzfristorientierung
-> durch den Periodenbezug wird auf Investitionen zur Strategieumsetzung verzichtet

fehlende Flexibilität

  • für Anpassungsmaßnahmen notwendige Ressourcen stehen nicht zur Verfügung
  • > Periodisierung der Anpassungsfähigkeit
  • fehlende Aussagekraft der Budgetkontrolle
  • > Vergleich der Ist-Werte mit Einschätzungen der Vergangenheit
  • > Chancen bleiben unerkannt
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16
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung

fehlende Wirtschaftlichkeit

A
  • hohe Kosten der Budgetierung
  • Ursachen des hohen Aufwands
  • > Sicherung der koordinierenden Wirkung der Budgets
  • > Unternehmungs- und Bereichsleitung verfolgen gegensätzliche Positionen
17
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Anwendungsbereich der Budgetierung

A

annähernd verlässliche Aussagen über die zukünftigen Umweltzustände

  • geringeUmweltdynamik
  • geringe Komplexität

Unternehmungen mit funktionaler Organisation

18
Q

Beurteilung der traditionellen Budgetierung

koordinierende Wirkungen der Budgets

Handlungsfelder der Veränderung der bestehenden Budgetierung

A
  • Entfeinerung der Budgetierung
  • outputorientierte Gestaltung der Budgetierung
  • > speziell im Gemeinkostenbereich
  • stärkere Ausrichtung der Budgetierung an den verfolgten Strategien
  • Erweiterung der Budgetierung um nicht monetäre Größen
19
Q

Better Budgeting

A

herkömmliche Budgetierung wird nicht in Frage gestellt

-> inkrementelle, permanente Veränderung der Budgetierung in kleinen Schritten

20
Q

Better Budgeting

Ziel des Ansatzes

A

Effizienzsteigerung

  • > Ausrichtung an Marktvorgaben
  • > Verschlankung und Vereinfachung der Budgetierung

Effektivitätssteigerung

  • > verstärkte Neuplanung
  • > stärkere Verknüpfung mit der Unternehmungsstrategie
21
Q

Merkmale des Better Budgeting

A
  • Dezentralisierung
  • Anwendung von Globalbudgets
  • Outputorientierte Planung
  • Relative Zielvorgaben
  • Strategieorientierung
  • Rollende Prognose
  • Selbstkontrolle
  • Reduktion dyfunktionaler Effekte
  • Stärkere Unterstützung des Planungsprozesses
22
Q

Merkmale des Better Budgeting

Dezentralisierung

A
  • Verkürzung und Flexibilisierung des Budgetierungsprozesses durch einen vereinfachten Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess
  • Beachtung des Subsidiaritätsprinzips
23
Q

Merkmale des Better Budgeting

Anwendung von Globalbudgets

A

Entfeinerung der Planung durch Globalbudgets

24
Q

Merkmale des Better Budgeting

Outputorientierte Planung

A

Abkehr von der vergangenheitsorientierten Fortschreibungsbudgetierung durch Verwendung von Verfahren wie Zero-Base-Budgeting oder Activity- based-Budgeting

25
Q

Merkmale des Better Budgeting

Relative Zielvorgaben

A

Abkehr von internen, absoluten Budgetvorgaben durch Orientierung an externen Benchmarks

26
Q

Merkmale des Better Budgeting

Strategieorientierung

A

Stärkere Anbindung der Budgetierung an strategische Vorgaben/Ziele, z.B. durch Einsatz einer Balanced Scorecard

27
Q

Merkmale des Better Budgeting

Rollende Prognose

A

Übergang von einer jahres-/periodenbezogenen Planung zu einer rollenden Zwölf- oder Achtzehnmonatsvorschau

28
Q

Merkmale des Better Budgeting

Selbstkontrolle

A

Reduktion von Umfang und Häufigkeit der Fremdkontrollen und Einführung von Selbstkontrollen

29
Q

Merkmale des Better Budgeting

Reduktion dysfunktionaler Effekte

A

Entkopplung von Budgeterfüllung und Vergütung, um die Prognosegüte der Budgetierung zu verbessern (wahrheitsgemäße Berichterstattung)

30
Q

Merkmale des Better Budgeting

Stärkere Unterstützung des Planungsprozesses

A

Verwendung von Planwerkzeugen zur Beschleunigung des Planungsprozesses und Aufwandsreduktion

31
Q

Better Budgeting

Strategieorientierung

A

Herleitung von Budgetrichtlinien aus der verfolgten Strategie

  • Übersetzung der Strategie in ein strategisches Kennzahlensystem
  • Festlegung von Zielvorgaben und Identifikation von Planungslücken
  • Identifikation strategischer Aktionsprogramme
  • Planung und Genehmigung der Finanz- und Personalressourcen für die strategischen Aktionsprogramme

Erarbeitung von Budgetentwürfen
-> Trennung zwischen einem strategischen und einem operativen Budget

32
Q

Better Budgeting

rollende Prognose und Merkmale der Prognose

A

erwartete Budgetwerte werden auf dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognos- tiziert

Merkmale der Prognose

  • stets gleichbleibender, vom Geschäftsjahr losgelöster Prognosezeitraum
  • quartalsweise Erstellung
  • kombinierter Detaillierungsgrad aus Fein- und Grobberichterstattung
  • wichtige monetäre und nicht monetäre Inhalte
33
Q

Beyond Budgeting

A
  • radikale Abkehr von der bisherigen Budgetierungspraxis

Ziele des Ansatzes

  • Effizienz- und Effektivitätssteigerung
  • vollständiger Umbau des Managementsystems

zwölf Prinzipien

  • sechs Prinzipien zur Führung
  • sechs Prinzipien zum Managementprozess
34
Q

Merkmale des Beyond Budgeting

A
  • stark dezentrale Strukturen und Entscheidungsdelegation
  • maximales Maß an Entscheidungsspielraum und Selbstkontrolle
  • Vorgabe relativer Ziele als Orientierungsgröße
  • wettbewerbsorientierte Belohnungen
35
Q

Prinzipien des Beyond Budgeting

Leadership Principles

A 
Purpose
Values
Transparency
Organisation
Autonomy
Customers
36
Q

Prinzipien des Beyond Budgeting

Management Process

A 
Rhythm
Targets
Plans and forecasts
Resource allocation
Performance evaluation
Rewards

Advanced Controlling (8 decks)

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