B.2 Alternative Gestaltungsformen von Budgetierungssystemen Flashcards
Begriff des Budgets
+ Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne
schriftlich festgelegte monetäre Plangröße, die einem Verantwortungsbereich zur
Umsetzung übergeordneter Pläne für eine Periode vorgegeben wird
Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne
- inhaltliche Unterschiede
- zeitliche Unterschiede
- organisatorische Unterschiede
Merkmale eines Budgets
Zukunftsbezogenheit
monetäre Größe
- Budgetgrößen
- > inputorientiertes Budget
- > outputorientiertes Budget
- > Ergebnisbudget
- Erweiterung um Input- oder Outputkomponenten
- > verbale Aufgabenbeschreibung
- > Restriktionen
- > präzise Zielvorgaben
Periodenbezug
Bereichsorientierung
Umsetzung übergeordneter Pläne
Vorgabecharakter
Funktionen von Budgets
Planungsfunktion
Koordinationsfunktion
- Abstimmung dezentraler Entscheidungen zur Umsetzung eines übergeordneten Planes
- > vertikale Koordination
- > horizontale Koordination
- Abgrenzung zur Koordination durch Maßnahmenpläne
- > abgestimmt werden die monetären Konsequenzen der Pläne
Kommunikationsfunktion
Motivierungsfunktion
Kontrollfunktion
Verfahren der Budgetierung nach der Ableitungsrichtung
- Top-down-Budgetierung
- Bottom-up-Budgetierung
- Gegenstrombudgetierung
Verfahren der Budgetierung nach der Ableitungsrichtung
Gegenstrombudgetierung
Phasen/Ablauf
- Entwicklung und Vorgabe von Budgetrichtlinien
- Erarbeitung von Budgetentwürfen
- Budgetverhandlungen
- Abstimmung und Überprüfung der Budgets
- Genehmigung und Vorgabe des Budgets
Verfahren der Budgeterstellung
Fortschreibungsbudgetierung
planbasierte Budgetierung
Verfahren der Budgeterstellung
Fortschreibungsbudgetierung
- Budgets der Vorperiode werden an Veränderungen der Umwelt- und Unternehmungsbedingungen angepasst
- nur die Veränderung gegenüber der Vorperiode werden geplant
- > Begünstigung der Budgetverschwendung
- > Gefahr von Budgetreserven
- > Tendenz des Empire Buildings
Verfahren der Budgeterstellung
planbasierte Budgetierung
- Maßnahmenpläne als Budgetgrundlage
- Ablauf
-> es werden Maßnahmenpläne erstellt
-> die monetären Wirkungen der Maßnahmenpläne werden prognostiziert und
zum Budgetentwurf zusammengefasst
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Vergleich mit der Koordination durch Maßnahmenpläne
- die Budgethöhe regelt den übertragenen Entscheidungsumfang
- die Festlegung von Maßnahmen wird den Verantwortungsbereichen überlassen
- den Verantwortungsbereichen werden große Spielräume eröffnet
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Grenzen der Koordination
- suboptimale Entscheidungen in den Verantwortungsbereichen
- suboptimale Entscheidungen der Unternehmungsleitung
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Mechanismus zur Steigerung der koordinierenden Wirkung von Budgets
Teilbudgets statt eines Gesamtbudgets
Begrenzung der Entscheidungszuständigkeit der Verantwortungsbereiche
-> exakt zu definierende Maßnahmen werden aus dem Budget herausgenommen und die Entscheidungszuständigkeit wird nicht delegiert
Freigabe durch die Unternehmungsleitung
-> exakt zu definierende Maßnahmen müssen von der Unternehmungsleitung
freigegeben werden
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Kritik der unvollständigen oder fehlerhaften Budgetierungsprozesse in der Unternehmungspraxis
fehlende Zielvorgaben
- > Planungsschleifen
- > Verhandlungsspiele
- > hoher Detaillierungsgrad der Budgets
keine Berücksichtigung nicht finanzieller Aspekte
unternehmungsinterne Sichtweise
unzureichendes Planungsmanagement und unzureichende Planungsakzeptanz
unzureichende IT-Unterstützung
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung
- Fehlen von Anreizen für Leistungssteigerungen
- fehlende Strategieorientierung
- fehlende Wirtschaftlichkeit
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung
Fehlen von Anreizen für Leistungssteigerungen
Förderung des Denkens in Minimalanforderungen
- > Anreiz zur vorsichtigen Budgetierung
- > kein Anreiz zur Übererfüllung von Budgets
Förderung von Bereichspartikularismus und Abteilungsdenken
- > unproduktive Kämpfe um knappe Finanzmittel
- > suboptimale Ressourcennutzung
- > keine Koordination auf der Ebene der Maßnahmenentscheidungen
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung
fehlende Strategieorientierung
Bestandwahrung statt Zukunftsorientierung
- Anreiz zur inputorientierten Planung
- Fortschreibungsbudgetierung
Kurzfristorientierung
-> durch den Periodenbezug wird auf Investitionen zur Strategieumsetzung verzichtet
fehlende Flexibilität
- für Anpassungsmaßnahmen notwendige Ressourcen stehen nicht zur Verfügung
- > Periodisierung der Anpassungsfähigkeit
- fehlende Aussagekraft der Budgetkontrolle
- > Vergleich der Ist-Werte mit Einschätzungen der Vergangenheit
- > Chancen bleiben unerkannt
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
konzeptionelle Problembereiche der traditionellen Budgetierung
fehlende Wirtschaftlichkeit
- hohe Kosten der Budgetierung
- Ursachen des hohen Aufwands
- > Sicherung der koordinierenden Wirkung der Budgets
- > Unternehmungs- und Bereichsleitung verfolgen gegensätzliche Positionen
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Anwendungsbereich der Budgetierung
annähernd verlässliche Aussagen über die zukünftigen Umweltzustände
- geringeUmweltdynamik
- geringe Komplexität
Unternehmungen mit funktionaler Organisation
Beurteilung der traditionellen Budgetierung
koordinierende Wirkungen der Budgets
Handlungsfelder der Veränderung der bestehenden Budgetierung
- Entfeinerung der Budgetierung
- outputorientierte Gestaltung der Budgetierung
- > speziell im Gemeinkostenbereich
- stärkere Ausrichtung der Budgetierung an den verfolgten Strategien
- Erweiterung der Budgetierung um nicht monetäre Größen
Better Budgeting
herkömmliche Budgetierung wird nicht in Frage gestellt
-> inkrementelle, permanente Veränderung der Budgetierung in kleinen Schritten
Better Budgeting
Ziel des Ansatzes
Effizienzsteigerung
- > Ausrichtung an Marktvorgaben
- > Verschlankung und Vereinfachung der Budgetierung
Effektivitätssteigerung
- > verstärkte Neuplanung
- > stärkere Verknüpfung mit der Unternehmungsstrategie
Merkmale des Better Budgeting
- Dezentralisierung
- Anwendung von Globalbudgets
- Outputorientierte Planung
- Relative Zielvorgaben
- Strategieorientierung
- Rollende Prognose
- Selbstkontrolle
- Reduktion dyfunktionaler Effekte
- Stärkere Unterstützung des Planungsprozesses
Merkmale des Better Budgeting
Dezentralisierung
- Verkürzung und Flexibilisierung des Budgetierungsprozesses durch einen vereinfachten Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess
- Beachtung des Subsidiaritätsprinzips
Merkmale des Better Budgeting
Anwendung von Globalbudgets
Entfeinerung der Planung durch Globalbudgets
Merkmale des Better Budgeting
Outputorientierte Planung
Abkehr von der vergangenheitsorientierten Fortschreibungsbudgetierung durch Verwendung von Verfahren wie Zero-Base-Budgeting oder Activity- based-Budgeting
Merkmale des Better Budgeting
Relative Zielvorgaben
Abkehr von internen, absoluten Budgetvorgaben durch Orientierung an externen Benchmarks
Merkmale des Better Budgeting
Strategieorientierung
Stärkere Anbindung der Budgetierung an strategische Vorgaben/Ziele, z.B. durch Einsatz einer Balanced Scorecard
Merkmale des Better Budgeting
Rollende Prognose
Übergang von einer jahres-/periodenbezogenen Planung zu einer rollenden Zwölf- oder Achtzehnmonatsvorschau
Merkmale des Better Budgeting
Selbstkontrolle
Reduktion von Umfang und Häufigkeit der Fremdkontrollen und Einführung von Selbstkontrollen
Merkmale des Better Budgeting
Reduktion dysfunktionaler Effekte
Entkopplung von Budgeterfüllung und Vergütung, um die Prognosegüte der Budgetierung zu verbessern (wahrheitsgemäße Berichterstattung)
Merkmale des Better Budgeting
Stärkere Unterstützung des Planungsprozesses
Verwendung von Planwerkzeugen zur Beschleunigung des Planungsprozesses und Aufwandsreduktion
Better Budgeting
Strategieorientierung
Herleitung von Budgetrichtlinien aus der verfolgten Strategie
- Übersetzung der Strategie in ein strategisches Kennzahlensystem
- Festlegung von Zielvorgaben und Identifikation von Planungslücken
- Identifikation strategischer Aktionsprogramme
- Planung und Genehmigung der Finanz- und Personalressourcen für die strategischen Aktionsprogramme
Erarbeitung von Budgetentwürfen
-> Trennung zwischen einem strategischen und einem operativen Budget
Better Budgeting
rollende Prognose und Merkmale der Prognose
erwartete Budgetwerte werden auf dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognos- tiziert
Merkmale der Prognose
- stets gleichbleibender, vom Geschäftsjahr losgelöster Prognosezeitraum
- quartalsweise Erstellung
- kombinierter Detaillierungsgrad aus Fein- und Grobberichterstattung
- wichtige monetäre und nicht monetäre Inhalte
Beyond Budgeting
- radikale Abkehr von der bisherigen Budgetierungspraxis
Ziele des Ansatzes
- Effizienz- und Effektivitätssteigerung
- vollständiger Umbau des Managementsystems
zwölf Prinzipien
- sechs Prinzipien zur Führung
- sechs Prinzipien zum Managementprozess
Merkmale des Beyond Budgeting
- stark dezentrale Strukturen und Entscheidungsdelegation
- maximales Maß an Entscheidungsspielraum und Selbstkontrolle
- Vorgabe relativer Ziele als Orientierungsgröße
- wettbewerbsorientierte Belohnungen
Prinzipien des Beyond Budgeting
Leadership Principles
Purpose Values Transparency Organisation Autonomy Customers
Prinzipien des Beyond Budgeting
Management Process
Rhythm Targets Plans and forecasts Resource allocation Performance evaluation Rewards
