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A&O Grundlagen > Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit > Flashcards

Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit Flashcards

1
Q

Arbeitszufriedenheit

A
  • Wahrnehmung und Empfindung der Arbeit durch die Arbeitskraft
  • retrospektive Ausrichtung
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2
Q

Arbeitsmotivation

A

Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens - Prospektive Ausrichtung

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3
Q

Motivationsformel

A

Person (Motive) + Situation (Anreize) = Motivation

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4
Q

Drei zentrale Motive

A

Leistungsmotiv, Machtmotiv, Anschlussmotiv

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5
Q

Theorien der Arbeitsmotivation

A

Inhaltstheorien: Konkrete Inhalte der Motivation
Prozesstheorien: Prozesse, wie Motivation zustande kommt

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6
Q

Bedürfnispyramide nach Maslow

A

Defizit: Physiologisch, Sicherheit, Soziale, Individual
Wachstum: Selbstverwirklichung

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7
Q

Annahmen Maslow

A

Defizit –> Sättigung, erst niederes für höheres

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8
Q

Empirische Evidenz Maslow

A
  • Bedürfnisklassen sind empirisch nicht fundiert
  • Bedürfnisklassen überlappen einander
  • Dringlichkeit „niederer“ Bedürfnisklassen ist empirisch kaum haltbar (Präpotenzannahme)
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9
Q

Ansatzpunkte zur Bedürfnisbefriedigung

A

Physiologisch: Arbeitszeiten, Pausen, Verpflegung
Sicherheit: Arbeitsumgebung, Entlohnung
Sozial: Teams, Kommunikation, Ausflüge
Individual: Feedback, Karrieremöglichkeiten, Status
Selbstverwirklichung: Selbstbestimmung, Weiterbildung

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10
Q

Prozesstheorien versuchen

A

zielorientierte Handeln zu erklären - Zielsetzung und Zielstreben

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11
Q

Beispiele Prozesstheorien

A

Zielsetzung: VIE-Modell
Zielsetzung und Zielstreben: Rubikon-Modell der Handlungsphasen

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12
Q

VIE- Modell

A

Erwartung: Bemühung = Arbeitsziel ?
Instrumentalität: Handlungsziel geeigneter Weg für persönliche Zeile?
Valenz: Wie wichtig ist mir das persönliche Ziel

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13
Q

VIE-Modell: Gute Leistung wenn:

A
  • persönliche Ziele attraktiv
  • Arbeitsleistung zu Erreichen persönlicher Ziele führt
  • aus Bemühungen hohe Arbeitsleistung resultiert
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14
Q

VIE-Modell Implikationen

A
  • Individuelle Valenz berücksichtigen: Persönlicher Wert von erfolgreichem Arbeiten
  • Instrumentalität klarstellen: Erfolg und Valenz Kopplung
    -Erwartung objektivieren: was ist Erfolg?
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15
Q

VIE-Modell Kritik

A
  • Menschen beschränkt rational
  • Nicht alle Handlungen werden kalkuliert
  • Lücke zwischen Handlungswunsch und Handlung
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16
Q

Rubikon-Modell der Handlungsphasen

A

Abwägen –> Planen –> Handeln –> Bewerten (Mot, volitional, volitional, motivational)

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17
Q

Zielsetzungstheorie

A

Zielsetzung–> Moderation, Wirkmechanismen, Leistung

18
Q

Zielsetzungstheorie - Zielsetzung

A

Schwierige. präzisere Ziele –> Bessere Leistung

19
Q

Zielsetzungstheorie - Wirkmechanismen

A
  • Handlungsrichtung
  • Handlungsintensität
  • Handlungsausdauer
  • Aufgabenspezifische Strategien
20
Q

Zielsetzungstheorie - Moderatoren

A
  • Zielbindung (Goal commitment)
  • Selbstwirksamkeit
  • Rückmeldung
  • Aufgabenkomplexität (Handlungsschritte gut)
21
Q

Wirkung von Feedback

A
  • Regulation Zielstreben
  • Umgang mit negativem Feedback: Anstrengung erhöhen, Zielsetzung ablehnen/verändern, Feedback zurückweisen
  • Feedback als Soll-Ist-Vergleich: Umgang mit multiplen Zielsetzungen, Erklärung der nachteiligen Wirkung von Feedback auf Lernen, Wirkung von feedback-induziertem Affekt
22
Q

Zielsetzungstheorie: Kritik

A
  • empirisch bestätigt
  • Negative Folgen: spezifische Ziele –> individuelle Leistung, wenige gemeinsame Ergebnisse; Eskalation von Commitment; Unethisches Verhalten
23
Q

Aspekte effektiven Handelns (3)

A

Zielsetzung, Zielverfolgung, Zielaufgabe

24
Q

Job-Characteristics-Modell

A

Aufgaben Merkmale für Motivation und Zufriedenheit (Vielfalt, Wichtigkeit, Autonomie, Rückmeldung)

25
Q

Job-Characteristics-Modell: drei psychologische Erlebniszustände

A
  • Tätigkeit bedeutsam
  • Arbeitende fühlen sich für Tätigkeit verantwortlich
  • Arbeitende kennen aktuelle Resultate der Tätigkeiten
26
Q

Motivieren durch Verstärken: Verhaltensmanagement Grundannahmen

A
  • Verhalten ist Ergebnis der Reaktion auf Hinweisreize
  • Verhaltenskonsequenzen bestimmen Häufigkeit, Qualität und Dauer des Verhaltens
  • Mitarbeiter sind oft deshalb „demotiviert“, weil sie nicht wissen, was das eigentlich richtige Verhalten ist (fehlende Hinweisreize) oder weil sie dafür nicht belohnt werden (fehlende Verstärkungen).
27
Q

Motivation: Wirkmechanismen von drei Verstärkern

A
  • Geld: Instrumenteller und Symbolischer Wert
  • Feedback: Rückmeldung und Soll-Ist-Vergleich
  • Anerkennung: Antizipation von (erwünschten) Folgen, Ausrichtung des Handelns an den (erwünschten) Folgen
28
Q

Intrinsische vs. Extrinsische Motivation

A
  • Intrinsische Motivation: Hohe Identifikation mit der Handlung/Handlungsziel, Aufgabenbearbeitung macht Spaß
  • Extrinsische Motivation: um erwünschte Konsequenzen zu erreichen (z.B. Geld, Lob, Anerkennung), Gefahr eines Korrumpierungseffekts
29
Q

Korrumpierungseffekt

A
  • Äußere Anreize können die intrinsische Motivation „verdrängen“
  • Bei Wegfall der äußeren Anreize wird das Verhalten reduziert
30
Q

Flow-Erleben: Merkmale

A
  • Umfassendes Gefühl, in eine Aufgabe involviert zu sein
  • Verschmelzung von Handlung und Aufmerksamkeit
  • Fokussierung der Aufmerksamkeit auf aufgaben- und tätigkeitsbezogene Stimuli
  • Gefühl der vollständigen Kontrolle über Handlungen und Handlungswelt
  • Passung zwischen der Aufgabenschwierigkeit und den Fähigkeiten der Arbeitskraft.
31
Q

Arbeitsengagement: Dimensionen

A
  • Vigor: Beschäftigte sind mit Energie bei der Arbeit und möchten Zeit und Aufwand für sie aufbringen
  • Dedication: Beschäftigte empfinden ihre Arbeit als sinngebend und bedeutsam
  • Absorption: Beschäftigte können sich voll auf ihre Arbeit konzentrieren und darin aufgehen
32
Q

Was ist Job Crafting?

A

Eine Form proaktiven Verhaltens, bei dem Personen Veränderungen in ihren Arbeitsanforderungen und -ressourcen initiieren, um die Passung zwischen Job Charakteristiken und persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnissen zu verbessern.

33
Q

Vorteile von Job Crafting

A
  • Crafting erhöht den Fit zwischen Person und Job
  • Crafting erhöht Engagement und Leistung
  • Crafting senkt emotionale Erschöpfung und Stress insbesondere in anspruchsvollen Jobs
34
Q

Arbeitszufriedenheit

A

Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen (Zufriedenheit) oder nicht mögen (Unzufriedenheit)

35
Q

Arbeitszufriedenheit als Einstellung:

A

Emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.

36
Q

Messung der Arbeitszufriedenheit

A

Global oder mit einzelnen Facetten der Arbeit (Tätigkeit, Kollegen, Bedingungen, Leitung, Lohn…)

37
Q

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)

A

Kontextfaktoren / Hygienefaktoren
vs.
Kontentfaktoren / Motivatoren

38
Q

Kontextfaktoren / Hygienefaktoren

A
  • Gehalt
  • Statuszuweisungen
  • Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten
  • Führung durch den Vorgesetzten
  • Unternehmenspolitik und -verwaltung
  • Konkrete Arbeitsbedingungen
  • Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
  • Sicherheit des Arbeitsplatzes
39
Q

Kontentfaktoren / Motivatoren

A
  • Leistungserlebnisse
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalt
  • ÜbertrageneVerantwortung
  • BeruflicherAufstieg
  • Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können
40
Q

Kritische Reflexion der Zwei-Faktoren-Theorie

A
  • nur unter bestimmten Bedingungen bestätigt
  • rückblickende Beschreibung positiver und negativer Ereignisse aus der Arbeit (Extrinsische Faktoren –> Unzufriedenheit; Intrinsische Faktoren –> Zufriedenheit)

A&O Grundlagen (7 decks)

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