AKFs Lektion 7 Flashcards

Question

Beschreibung von einem grandiosen Narzissten (6p)

Answer 1

Narzissmus ist eine stabile Persönlichkeitseigenschaft, die durch ein übertriebenes Selbstbewusstsein, Selbstliebe und ein übersteigertes Bedürfnis nach Bewunderung gekennzeichnet ist. Nach Campbell et al. (2011) sind die folgenden Eigenschaften charakteristisch für einen grandiosen Narzissten: • **Selbstsicherheit und Extrovertiertheit**: Grandiose Narzissten sind oft sehr selbstbewusst und extrovertiert. Sie zeigen sich gerne in der Öffentlichkeit und suchen aktiv nach Aufmerksamkeit und Anerkennung. • **Dominanz und Charisma**: Sie neigen dazu, dominant zu sein und strahlen Charisma aus, was ihnen hilft, Einfluss auf andere auszuüben und Führungspositionen zu erreichen. • **Aufmerksamkeitssucht**: Grandiose Narzissten haben ein starkes Bedürfnis nach Bewunderung und Anerkennung. Sie genießen es, im Mittelpunkt zu stehen und streben nach Status und Macht. • **Kritikunfähigkeit und Aggressivität**: Sie reagieren oft empfindlich auf Kritik und können aggressiv werden, wenn ihre Selbstwahrnehmung oder ihr Status infrage gestellt wird. • **Arroganz und Ausnutzung**: Grandiose Narzissten zeigen häufig arrogantes Verhalten und neigen dazu, andere für ihre eigenen Zwecke auszunutzen. Sie haben wenig Empathie und sehen ihre Mitmenschen oft als Mittel zum Zweck. Diese Merkmale machen grandiose Narzissten oft zu erfolgreichen Führungskräften, da sie die **Fähigkeiten und Eigenschaften besitzen, die in vielen beruflichen Kontexten geschätzt werden**. Allerdings können ihre negativen Eigenschaften, wie Kritikunfähigkeit und mangelnde Empathie, auch zu zwischenmenschlichen Problemen und Konflikten führen

Answer 2

Die Studienergebnisse von Grijalva et al. (2015) hinsichtlich des Zusammenhangs von Effektivität und Narzissmus zeigen einen **umgekehrt U-förmigen Verlauf**. Dies bedeutet, dass **Führungskräfte mit einem mittleren Maß an Narzissmus am effektivsten sind**. Sowohl **sehr hoher** als auch **sehr niedriger** Narzissmus führen zu vergleichsweise **niedriger Effektivität** als Führungskraft. **Vorteile von mittlerem Narzissmus**: • Führungskräfte mit einem mittleren Grad an Narzissmus verfügen über **ausreichendes Selbstvertrauen** und den **Drang zur Anerkennung**, was sie in Führungspositionen **selbstbewusst und durchsetzungsfähig** macht. Gleichzeitig bleibt ihre **Selbstwahrnehmung realistisch genug**, um kooperative und konstruktive Beziehungen zu ihren Teams zu pflegen **Nachteile von extremem Narzissmus**: • Ein **sehr hoher Narzissmusgrad** führt oft zu **übermäßiger Selbstüberschätzung, mangelnder Empathie und manipulativen Verhaltensweisen**. Diese Eigenschaften können zu **Konflikten** und einem destruktiven Arbeitsumfeld führen. • Ein sehr **niedriger Narzissmusgrad** hingegen kann mit **Unsicherheit und mangelndem Selbstbewusstsein** einhergehen, was die Führungskraft **weniger entscheidungsfreudig und durchsetzungsfähig** macht

Answer 3

Narzissmus spielt im Kontext von Leadership und Management eine zentrale Rolle, da **narzisstische Persönlichkeitsmerkmale häufig bei Führungskräften anzutreffen** sind und **sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf ihre Effektivität und das Arbeitsumfeld** haben können. Hier sind einige Schlüsselpunkte, die die Bedeutung von Narzissmus im Bereich Leadership verdeutlichen: • **Selbstbewusstsein und Charisma**: Führungskräfte mit narzisstischen Zügen zeichnen sich oft durch ein hohes Maß an Selbstvertrauen und Charisma aus. Diese Eigenschaften können sie zu überzeugenden und inspirierenden Führungspersönlichkeiten machen, die in der Lage sind, Visionen zu kommunizieren und ihre Teams zu motivieren. • **Fähigkeit zur Innovation und Transformation**: Produktive Narzissten werden oft als große Strategen beschrieben, die in der Lage sind, bedeutende Transformationen zu gestalten. Ihre Visionen und ihr Innovationsdrang können Unternehmen voranbringen und in Zeiten des Wandels besonders wertvoll sein. • **Risikobereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit**: Narzisstische Führungskräfte sind oft bereit, hohe Risiken einzugehen, um ihre Ziele zu erreichen. Diese Risikobereitschaft kann in dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeldern von Vorteil sein, da sie schnelle und entschlossene Entscheidungen treffen können. **Negativseiten und destruktives Verhalten**: Trotz ihrer positiven Eigenschaften können narzisstische Führungskräfte auch negative Verhaltensweisen a den Tag legen. Dazu gehören **mangelnde Empathie, Überheblichkeit, manipulative Tendenzen und eine geringe Kritikfähigkeit**. Diese Eigenschaften können das **Arbeitsklima negativ beeinflussen** und zu **hohen Mitarbeiterfluktuationen** sowie zu **internen Konflikten** führen. • **Interpersonelle und interaktionelle Dynamiken**: Der Führungsprozess ist stark von interpersonellen und interaktionellen Dynamiken geprägt. Narzisstische Führungskräfte können unbewusste Übertragungsprozesse in ihrem Umfeld aktivieren, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben können. Die Idealisierung durch Mitarbeiter kann narzisstische Tendenzen verstärken, was wiederum die Führungsbeziehung beeinflusst. • **Konstruktiver vs. destruktiver Narzissmus**: Es wird unterschieden zwischen konstruktivem und destruktivem Narzissmus. Konstruktiver Narzissmus kann eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Führungsarbeit sein, während destruktiver Narzissmus das Potenzial hat, Organisationen ernsthaft zu schaden. Ein ausgewogenes Maß an narzisstischen Eigenschaften kann daher vorteilhaft sein, während extreme Ausprägungen vermieden werden sollten.

Answer 4

Der Ursprung des Narzissmus ist vielschichtig und lässt sich durch eine **Kombination aus psychoanalytischen Theorien, Bindungsforschung, humanistischer Psychotherapie und neueren Erkenntnissen aus der Gehirnforschung** erklären. Es zeigt sich, dass **sowohl genetische als auch umweltbedingte Faktoren** eine Rolle spielen, und dass die **frühen Bindungserfahrungen** entscheidend für die Entwicklung narzisstischer Persönlichkeitsmerkmale sind. – **Historische Wurzeln**: Die sprachliche Wurzel des Begriffs Narzissmus liegt im **griechischen Mythos des Narziss**, der von dem römischen Dichter Ovid in seinen „Metamorphosen“ zusammengefasst wurde. Narziss war ein junger Mann von außergewöhnlicher Schönheit, der sich **in sein eigenes Spiegelbild verliebte** und daran zugrunde ging. – **Psychoanalytische Theorien**: **Freud** war einer der ersten, der den Begriff des Narzissmus in die Psychoanalyse einführte. Er betrachtete Narzissmus als ein **notwendiges Entwicklungsstadium vom Autoerotismus zur Objektliebe**. Später entwickelte er die Theorie des „**narzisstischen Charaktertypus**“, der durch ein **hohes Maß an Selbstliebe, Unabhängigkeit und Aggression** gekennzeichnet ist. – **Gesellschaftliche und kulturelle Einflüsse**: Veränderungen in der Gesellschaft und Kultur, wie **zunehmende Bürokratisierung, Konsumbesessenheit und die Überflutung durch Medienbilder**, tragen zur Entstehung narzisstischer Verhaltensweisen bei. Diese Einflüsse führen zu einer **Oberflächlichkeit in zwischenmenschlichen Beziehungen** und fördern eine **Selbstzentriertheit**, die narzisstische Persönlichkeitsstörungen begünstigt.

Answer 5

Hogan, Hogan und Kaiser (2010) identifizieren mehrere schützende Faktoren, die **verhindern können, dass Führungskräfte scheitern** (Leadership Derailment): • **Erfolgreiches Managen von Komplexität**: Führungskräfte müssen in der Lage sein, komplexe Probleme zu erkennen, zu analysieren und effektive Lösungen zu finden. Diese Fähigkeit hilft ihnen, in dynamischen und anspruchsvollen Umgebungen erfolgreich zu navigieren und Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen voranbringen. • **Wirksame Anleitung und Motivation der Mitarbeiter**: Effektive Führungskräfte können ihre Teams inspirieren und motivieren. Sie schaffen ein unterstützendes Umfeld, in dem Mitarbeiter ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Dies beinhaltet klare Kommunikation, Anerkennung von Leistungen und das Fördern von Teamzusammenhalt und Kooperation. • **Selbstbeherrschung und würdevolles Auftreten**: Selbstbeherrschung ist entscheidend, um impulsive Entscheidungen und reaktive Verhaltensweisen zu vermeiden, die das Vertrauen und den Respekt der Mitarbeiter untergraben könnten. Ein würdevolles Auftreten fördert ein positives Arbeitsklima und stärkt die Glaubwürdigkeit und Integrität der Führungskraft • **Ehrgefühl**: Führungskräfte mit einem starken Ehrgefühl sind bestrebt, ihre Integrität zu bewahren und handeln ethisch. Diese Eigenschaft hilft ihnen, Vertrauen innerhalb des Teams und der Organisation aufzubauen und zu erhalten. • **Streben nach Exzellenz**: Ein beständiges Streben nach hoher Qualität und kontinuierlicher Verbesserung kann Führungskräfte davor bewahren, in Selbstzufriedenheit zu verfallen. Diese Einstellung fördert eine Kultur der Exzellenz und des Engagements im gesamten Team. • **Versiertheit bezüglich Organisation und Management**: Eine tiefe Kenntnis der organisatorischen Abläufe und Managementpraktiken ermöglicht es Führungskräften, effizient zu arbeiten und Herausforderungen kompetent zu begegnen. Diese Versiertheit hilft, potenzielle Stolpersteine frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen. • **Sensibilität und Empathie**: Führungskräfte, die sensibel und empathisch sind, können die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitarbeiter besser verstehen und darauf eingehen. Diese Fähigkeit fördert ein positives Arbeitsklima und stärkt die Loyalität und das Engagement des Teams. • **Clevere Personalentscheidungen**: Die Fähigkeit, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und zu fördern, ist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Führungskraft. Durch clevere Personalentscheidungen kann eine Führungskraft ein starkes, kompetentes und harmonisches Team aufbauen, das gemeinsam die Unternehmensziele erreicht

Answer 6

Hogan und Kollegen (2010) schlagen drei zwischenmenschliche Strategien vor, um **Leadership Derailment entgegenzuwirken**: • **Moving away**: Diese Strategie beinhaltet die **Vermeidung von Kontakt und die Nutzung von Einschüchterung** zur Zielerreichung. Sie wird von **instabilen, argwöhnischen, schüchternen und pessimistischen Führungstypen** angewandt. Diese Strategie ist oft **kontraproduktiv** und **führt zu Isolation und mangelnder Teamkohäsion**. • **Moving against**: Diese Strategie setzt **Manipulation und Charme** zur Zielerreichung ein und wird von **arroganten, manipulativ, exzentrischen, aufmerksamkeitsbedürftigen und egozentrischen** Führungstypen bevorzugt. Obwohl diese Strategie **kurzfristige Erfolge** bringen kann, führt sie **langfristig zu Misstrauen und Konflikten** im Team. • **Moving toward**: Diese Strategie strebt die Erreichung von Zielen durch **Integration anderer und Partnerschaften** an. Sie wird von **sorgfältigen, pflichtbewussten, verlässlichen und perfektionistischen** Führungstypen genutzt. Diese Strategie fördert ein **kooperatives und unterstützendes Arbeitsumfeld** und wird als die **erfolgversprechendste** zur Vermeidung von Leadership Derailment angesehen

Answer 7

Leadership Derailment, das **Scheitern in einer Führungsrolle**, wird häufig durch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen beeinflusst. Studien von Hogan und Kollegen haben gezeigt, dass insbesondere **Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich** herausragende Indikatoren für Leadership Derailment (auch Counterproductive Work Behavior) sind: • Arroganz und Egoismus • Unfähigkeit ein echtes Team zu schaffen mit Vertrauen und gemeinsamen Zielen • Fehlende Managementfähigkeiten • Verfolgen eigener Ziele Hogan und Kollegen (2010) schlagen **drei zwischenmenschliche Strategien** vor, um Leadership Derailment entgegenzuwirken: • **Moving away**: Diese Strategie beinhaltet die Vermeidung von Kontakt und die Nutzung von Einschüchterung zur Zielerreichung. Sie wird von instabilen, argwöhnischen, schüchternen und pessimistischen Führungstypen angewandt. Diese Strategie ist oft kontraproduktiv und führt zu Isolation und mangelnder Teamkohäsion. • **Moving against**: Diese Strategie setzt Manipulation und Charme zur Zielerreichung ein und wird von arroganten, manipulativ, exzentrischen, aufmerksamkeitsbedürftigen und egozentrischen Führungstypen bevorzugt. Obwohl diese Strategie kurzfristige Erfolge bringen kann, führt sie langfristig zu Misstrauen und Konflikten im Team. • **Moving toward**: Diese Strategie strebt die Erreichung von Zielen durch Integration anderer und Partnerschaften an. Sie wird von sorgfältigen, pflichtbewussten, verlässlichen und perfektionistischen Führungstypen genutzt. Diese Strategie fördert ein kooperatives und unterstützendes Arbeitsumfeld und wird als die erfolgversprechendste zur Vermeidung von Leadership Derailment angesehen Darüber hinaus gibt es noch organisationale / kulturübergreifende Schutzfaktoren: • Erfolgreiches Managen von Komplexität • Wirksame Anleitung und Motivation der Mitarbeiter: • Selbstbeherrschung und würdevolles Auftreten • Ehrgefühl • Streben nach Exzellenz • Versiertheit bezüglich Organisation und Management • Sensibilität und Empathie • Clevere Personalentscheidungen

Answer 8

Macht in Organisationen kann in verschiedene Dimensionen unterteilt werden, die jeweils spezifische Zusammenhänge und Auswirkungen auf die Organisation und ihre Mitglieder haben. Dabei vor allem zwischen positionsbezogener und personenbezogener Macht. Unterschieden: **Positionsbezogene Macht** ist direkt mit der **Stellung einer Person in der Organisationshierarchie** verbunden. Diese Machtformen sind **institutionell verankert** und **resultieren aus der Struktur und den festgelegten Regeln** der Organisation. Es gibt **drei Haupttypen** positionsbezogener Macht: • **Hierarchische Macht**: Diese Form der Macht ergibt sich aus der **Position innerhalb der Organisationshierarchie**. Sie umfasst **Leitungs-, Koordinations- und Supervisionsfunktionen**, die einer bestimmten Stelle im Organigramm zugewiesen sind. • **Macht durch Belohnung**: Diese Machtform entsteht, wenn eine Führungskraft **Kontrolle über variable Gehaltsbestandteile** der Mitarbeiter hat und somit deren **Vergütung direkt beeinflussen** kann. • **Erzwingende Macht**: Erzwingende Macht resultiert aus der **direkten Weisungsbefugnis** einer Führungskraft, die häufig im Organigramm verankert und in der Stellenbeschreibung festgelegt ist. Personenbezogene Macht ist **unabhängig von der formalen Stellung in der Hierarchie** und resultiert aus **individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten**. Es gibt drei Haupttypen personenbezogener Macht: • **Expertenmacht**: Diese Form der Macht basiert auf **umfassendem Fachwissen** und dem **Wissens- und Erfahrungsgefälle** zu anderen Personen. Personen mit Expertenmacht werden wegen ihrer **Kenntnisse und Fähigkeiten respektiert und konsultiert**. • **Identifikationsmacht**: Diese Machtform ist häufig mit **Charisma** verbunden und entsteht, wenn sich andere Personen bevorzugt mit einer bestimmten Person **identifizieren und assoziieren**. Identifikationsmacht ist ein **zentraler Bestandteil der transformationalen Führung**. • **Macht durch Netzwerk**: Diese Machtform entsteht durch das Vorhandensein **vieler tragfähiger Beziehungen** innerhalb und außerhalb der Organisation. Diese Beziehungen können Informationsvorsprünge, Symbiosen und Synergien ermöglichen. Die verschiedenen Machtformen in Organisationen interagieren und beeinflussen sich gegenseitig auf verschiedene Weisen. Organisationale Macht kann durch personenbezogene Macht verstärkt werden, und umgekehrt kann eine starke persönliche Machtbasis die formale Position stärken. Eine Führungskraft, die sowohl über hierarchische als auch über Expertenmacht verfügt, kann beispielsweise ihre Weisungen effizienter durchsetzen, da sie sowohl die formale Autorität als auch das Vertrauen und die Anerkennung ihrer Mitarbeiter besitzt. • **Positionsbezogene Macht** bietet die **formale Autorität und Struktur**, die notwendig ist, um organisatorische Ziele durchzusetzen. Sie schafft einen Rahmen, innerhalb dessen Expertenmacht, Identifikationsmacht und Netzwerkmacht wirken können. • **Expertenmacht** stärkt die **Glaubwürdigkeit und das Vertrauen** in die Führungskraft, insbesondere in technisch komplexen oder wissensintensiven Bereichen. • **Identifikationsmacht** schafft eine emotionale Bindung und erhöht das Engagement der Mitarbeiter, was die Wirksamkeit von positionsbezogener Macht und Expertenmacht unterstützt. • **Macht durch Netzwerk** ermöglicht den Zugang zu Ressourcen und Informationen, die die Effektivität der anderen Machtformen erhöhen können.

Answer 9

Positionsbezogene Macht ist direkt mit der **Stellung einer Person in der Organisationshierarchie** verbunden. Es gibt drei Haupttypen positionsbezogener Macht: • **Hierarchische Macht**: Diese Form der Macht ergibt sich aus der Position innerhalb der Organisationshierarchie. Sie umfasst Leitungs-, Koordinations- und Supervisionsfunktionen, die einer bestimmten Stelle im Organigramm zugewiesen sind. • **Macht durch Belohnung**: Diese Machtform entsteht, wenn eine Führungskraft Kontrolle über variable Gehaltsbestandteile der Mitarbeiter hat und somit deren Vergütung direkt beeinflussen kann. • **Erzwingende Macht**: Erzwingende Macht resultiert aus der direkten Weisungsbefugnis einer Führungskraft, die häufig im Organigramm verankert und in der Stellenbeschreibung festgelegt ist.

Answer 10

Toxische Mitarbeiter (MA) sind Personen in einem Team, die **häufig kontraproduktives Arbeitsverhalten** zeigen. Houseman und Minor (2015) beschreiben diese Mitarbeiter als diejenigen, die **im besten Fall schlecht zum Unternehmen** und zur jeweiligen Stelle passen, was zu **kostenintensiven Nachbesetzungen** führt. **Im schlimmsten Fall** kommt es zu **sexueller Belästigung, Gewalttätigkeit am Arbeitsplatz, Betrug oder anderen Regelverstößen**. Gefahren durch toxische Mitarbeiter • **Kostenintensive Nachbesetzung**: Wenn toxische Mitarbeiter schlecht zur Stelle passen, führt dies oft zu einer teuren Neubesetzung. • **Verstöße gegen Unternehmensregeln**: Toxische Mitarbeiter können schwerwiegende Regelverstöße begehen, einschließlich Betrug, Gewalt und sexueller Belästigung. • **Schlechte Arbeitsqualität**: Diese Mitarbeiter leisten oft mehr, aber qualitativ schlechtere Arbeit als ihre durchschnittlichen Kollegen. • **Negative Einflussnahme**: Toxische Mitarbeiter können eine schwache Serviceorientierung und Geringschätzung anderen gegenüber zeigen. Sie sind oft übermäßig optimistisch und haben eine hohe Meinung von sich selbst. • **Mangelnde Überwachung**: Ein weiterer Faktor ist die geringe Überwachung und Kontrolle der Position durch Vorgesetzte.

Answer 11

Houseman und Minor (2015) untersuchten die **Auswirkungen toxischer Mitarbeiter auf Unternehmen** und fanden dabei heraus, dass diese **erheblichen negativen Effekte** haben können. Toxische Mitarbeiter zeigen häufig **kontraproduktives Arbeitsverhalten** (Counterproductive Work Behavior) und können auf verschiedene Weisen **schädlich für das Unternehmen** sein: • **Kostenintensive Nachbesetzung**: Im **besten** Fall passen toxische Mitarbeiter schlecht zum Unternehmen und zur jeweiligen Stelle, was zu **kostenintensiven Nachbesetzungen** führt. • **Schwerwiegende Regelverstöße**: Im **schlimmsten** Fall können toxische Mitarbeiter zu **sexueller Belästigung, Gewalt am Arbeitsplatz, Betrug oder anderen Regelverstößen** führen. Solche Verhaltensweisen haben nicht nur **direkte finanzielle Auswirkungen**, sondern auch **langfristige negative Effekte auf die Unternehmenskultur und das Arbeitsklima**. • **Schlechtere Arbeitsqualität**: Toxische Mitarbeiter leisten **oft mehr Arbeit**, aber die **Qualität ihrer Arbeit ist schlechter** im Vergleich zu ihren durchschnittlich beitragenden Kollegen. Houseman und Minor (2015) verglichen die **Einsparungen, die durch die Entfernung eines toxischen Mitarbeiters im Vergleich zur Einstellung eines Top-Performers** erzielt werden können. Die Ergebnisse zeigten, dass die Entfernung eines toxischen Mitarbeiters zu **erheblichen Einsparungen** führt: • Einsparungen durch **Entfernung** eines toxischen Mitarbeiters: **12.489 US-Dollar**. • Einsparungen durch **Einstellung** eines Top-Performers (oberste 25%): **1.951 US-Dollar**. • Einsparungen durch **Einstellung** eines Top-Performers (oberste 1%): **5.303 US-Dollar**. Die Studie zeigt deutlich, dass die Beseitigung eines toxischen Mitarbeiters **mehr als doppelt so viel Einsparungen** bringt wie die Einstellung eines Top-Performers. Dies unterstreicht die Bedeutung, toxische Mitarbeiter frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, um die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren.

Answer 12

Laut Houseman und Minor (2015) gibt es mehrere Faktoren, die zu toxischem Verhalten von Mitarbeitern führen können: • **Schwache Serviceorientierung und Geringschätzung gegenüber anderen**: Mitarbeiter, die eine geringe Serviceorientierung haben und anderen gegenüber wenig Respekt zeigen, neigen eher zu toxischem Verhalten. • **Übermäßiger Optimismus und eine besonders hohe Meinung von sich selbst**: Mitarbeiter, die sehr optimistisch sind und eine übertriebene Meinung von ihren eigenen Fähigkeiten haben, können zu toxischem Verhalten neigen, da sie möglicherweise arrogant und unkooperativ auftreten. • **Vielfacher Kontakt mit anderen toxischen Individuen**: Häufiger Kontakt mit anderen toxischen Personen kann das eigene negative Verhalten verstärken und normalisieren. • **Geringe Überwachung und Kontrolle der Position durch Vorgesetzte**: Wenn Vorgesetzte wenig Kontrolle und Überwachung ausüben, kann toxisches Verhalten unentdeckt bleiben und sich weiter ausbreiten. Zusätzlich wird erwähnt, dass Anreizsysteme, die nicht mit ethischen Richtlinien im Einklang stehen, sowie ein fehlerhafter Auswahlprozess, der toxische Individuen nicht von vornherein herausfiltert, ebenfalls zu toxischem Verhalten beitragen können

Answer 13

Laut Kevin Dutton (2013) gibt es bestimmte Berufe, die **überdurchschnittlich viele Psychopathen** anziehen. Diese Berufe sind **oft hochbezahlte** und **einflussreiche Positionen**, in denen **psychopathische Eigenschaften von Vorteil** sein können. Zu diesen Berufen gehören unter anderem **CEOs, Anwälte, Medienprofis (Fernsehen/Radio), Verkäufer, Chirurgen, Journalisten, Polizisten, Geistliche, Köche und Beamte**. Dutton erklärt dieses Phänomen damit, dass Psychopathie, wenn sie in Maßen vorhanden ist, sehr **nützlich** sein kann. Sie kann helfen, **existenzielles Leiden zu lindern** und das **psychische Immunsystem zu stärken**. Psychopathische Eigenschaften wie **Gewissenlosigkeit, Empathielosigkeit und oberflächlicher Charme** können in diesen Berufen dazu beitragen, dass Individuen erfolgreich sind, da sie oft **schwierige Entscheidungen treffen müssen und in stressigen Situationen ruhig bleiben können**. Dutton beschreibt Psychopathie als eine "**Arznei für die modernen Zeiten**". In angemessenen Dosen kann sie äußerst nützlich sein, während eine zu hohe Dosis zu negativen Nebenwirkungen führen kann

Answer 14

Hare (1991) stellte das **erste empirische Messinstrument** zur eindeutigen Bestimmung von Psychopathen vor (Psychopathy Check List – Revised, PCL-R). Dabei werden **vier Dimensionen** unterschieden: 1.interpersonell, 2. affektiv, 3. lebensstilbezogen 4. antisozial.

Answer 15

Psychopathie, oder auch als „antisoziale Persönlichkeitsstörung“ bekannt, wird als ein **tiefgreifendes Muster von Missachtung und Verletzung der Rechte anderer** beschrieben, das in der **frühen Adoleszenz** beginnt und bis ins Erwachsenenalter fortdauert. Laut dem DSM müssen **mindestens drei der folgenden Faktoren vor dem 15. Lebensjahr** aufgetreten sein, um eine belastbare Diagnose zu stellen: 1. Unfähigkeit zur Anpassung an soziale Normen, wiederholte kriminelle Handlungen 2. Unehrlichkeit, wiederholtes Lügen, um sich Vorteile zu verschaffen 3. Impulsivität und fehlende Umsicht 4. Reizbarkeit und Aggression, Schlägereien oder Überfälle 5. Rücksichtslosigkeit 6. dauerhafte Verantwortungslosigkeit in Bezug auf Arbeit oder Finanzielles 7. fehlende Gewissensbisse, Gleichgültigkeit oder Rationalisierung eigener Fehltritte In seiner deskriptiven Studie untersuchte Dutton (2013) den **Psychopathie-Score in verschiedenen Berufen** und fand heraus, dass Berufe wie **CEO, Anwalt und Chirurg** eine **höhere Prävalenz von Psychopathen** aufweisen. Dutton beschreibt Psychopathie als eine Art „**Arznei für die modernen Zeiten**“, die in Maßen nützlich sein kann, aber in hohen Dosen negative Nebenwirkungen haben kann

Answer 16

Das Diagnostische und Statistische Manual für Psychiatrie (DSM) benennt **sieben Faktoren**, von denen **mindestens drei vor dem 15. Lebensjahr** aufgetreten sein müssen, um eine belastbare Diagnose zu stellen (APA 2018): 1. Unfähigkeit zur Anpassung an soziale Normen, wiederholte kriminelle Handlungen, 2. Unehrlichkeit, wiederholtes Lügen, um sich Vorteile zu verschaffen, 3. Impulsivität und fehlende Umsicht, 4. Reizbarkeit und Aggression, Schlägereien oder Überfälle, 5. Rücksichtslosigkeit, 6. dauerhafte Verantwortungslosigkeit in Bezug auf Arbeit oder Finanzielles sowie 7. fehlende Gewissensbisse, Gleichgültigkeit oder Rationalisierung eigener Fehltritte.

Answer 17

12.000 - 5.000

Answer 18

Basierend auf dem Buch "Coaching und Narzissmus" (Pflichtlektüre) lassen sich drei wesentliche Gründe für die Entwicklung von Narzissmus identifizieren: 1. **Bindung zu den primären Bezugspersonen**: Narzissmus entsteht häufig in den ersten Lebensjahren und ist **stark von der Beziehung zu den Eltern** oder primären Bezugspersonen geprägt. Eine **unzureichende emotionale Resonanz und fehlende liebevolle Spiegelung** durch die Eltern können dazu führen, dass das Kind **keine stabile Selbstwahrnehmung** entwickelt und somit narzisstische Tendenzen ausbildet. 2. **Übermäßige Fürsorge und Kontrolle**: Ein Umfeld, in dem das Kind übermäßig umsorgt und kontrolliert wird, kann ebenfalls zu Narzissmus führen. Wenn Kinder **ständig im Mittelpunkt** stehen und ihre **Bedürfnisse ungefragt erfüllt** werden, entwickeln sie die **Erwartung**, dass dies immer so sein wird. Diese übertriebene Aufmerksamkeit und Kontrolle hindern das Kind daran, **Frustrationen zu erleben** und **Selbstständigkeit zu entwickeln**, was zu **grandiosem Narzissmus** führen kann. 3. **Gesellschaftliche und kulturelle Einflüsse**: Die zunehmende **Bürokratisierung, Konsumbesessenheit und Überflutung durch Medienbilder** tragen zur Entstehung narzisstischer Verhaltensweisen bei. Gesellschaftliche Strukturen, die **oberflächliche Kontakte **und äußeren Schein über tiefere zwischenmenschliche Beziehungen und echte Intimität stellen, fördern narzisstische Charakterzüge. Diese kulturellen Veränderungen und der Wandel innerhalb der Familienstruktur können zu einer verstärkten Selbstsucht und Entwurzelung führen, die narzisstische Persönlichkeitsstörungen begünstigen.