AKFs Lektion 6 Flashcards

Question

Was Groupthink ist, warum es manchmal ein Problem ist und wie man es unterbinden kann (18p)

Answer 1

Groupthink beschreibt eine Gruppendynamik, bei der die Mitglieder eines Teams dem **Frieden und der Harmonie innerhalb der Gruppe mehr Bedeutung beimessen als der produktiven und konstruktiven Auseinandersetzung**. Dies führt dazu, dass **alternative Ideen und kritische Diskussionen unterdrückt** werden, um **Konflikte zu vermeiden**. Warum ist Groupthink ein Problem? • **Eingeschränkte Entscheidungsfindung**: Durch das Vermeiden von Konflikten und kritischen Diskussionen werden weniger kreative und innovative Lösungen gefunden. Das Team neigt dazu, schnelle Konsensentscheidungen zu treffen, ohne alle Alternativen ausreichend zu prüfen. • **Verminderte Leistungsfähigkeit**: Die Qualität der Entscheidungen leidet, da nicht alle relevanten Informationen und Perspektiven berücksichtigt werden. Dies kann zu ineffektiven oder fehlerhaften Entscheidungen führen. • **Risiko von Fehlentscheidungen**: Der Druck, dem Teamfrieden Vorrang zu geben, kann dazu führen, dass Warnsignale und abweichende Meinungen ignoriert werden, was das Risiko von Fehlentscheidungen erhöht Wie kann man Groupthink unterbinden? • **Förderung kritischer Diskussionen**: Führungskräfte sollten eine Kultur fördern, in der kritische fachliche Diskussionen und das Hinterfragen von Entscheidungen willkommen sind. Dies kann durch gezielte Fragen und die Aufforderung zu Diskussionen geschehen. • **Offener Umgang mit Konflikten**: Ein offener Umgang mit fachlichen Konflikten sollte gefördert werden. Konflikte sollten nicht unterdrückt, sondern konstruktiv gelöst werden. • **Änderung der Teamzusammensetzung**: Gelegentliche Änderungen in der Teamzusammensetzung können helfen, neue Perspektiven und Ideen in das Team zu bringen und die Dynamik zu verändern. • **Unterbindung übertriebenen Harmoniestrebens**: Führungskräfte sollten darauf achten, übertriebenes Harmoniestreben im Team zu unterbinden und stattdessen eine offene und ehrliche Kommunikation fördern.

Answer 2

Shared Leadership, auch bekannt als verteilte Führung, beschreibt ein Konzept, bei dem **Führung als kollektiver, sozialer Prozess** verstanden wird. Dabei erfolgt die **Führung durch die Interaktion mehrerer Akteure**, anstatt dass die Verantwortung ausschließlich bei einer einzelnen Führungskraft liegt. Dieses Modell unterscheidet sich von der traditionellen hierarchischen Top-down-Führung dadurch, dass **Mitarbeiter Teile der Führungsfunktion übernehmen**, die sonst einer einzigen Führungskraft obliegen würden. Ziel ist es, die **kollektiven Fähigkeiten und das Wissen des Teams zu nutzen**, um effektiver und effizienter zu arbeiten. Wichtig ist, dass Shared Leadership **nicht mit "Führung von unten" verwechselt werden sollte**, bei der Mitarbeiter versuchen, die Führungskraft zu schwächen oder zu überstimmen. Das Konzept von Shared Leadership **entstand nach der Jahrtausendwende**. Es entwickelte sich als **Reaktion auf die zunehmende Ernüchterung über die traditionellen, persönlichkeitsbasierten, "heroischen" Führungstheorien**. Studien zeigten, dass der **Einfluss einer einzelnen Führungskraft** auf den Erfolg und die Leistung eines Teams **nicht so signifikant** ist, wie zuvor angenommen wurde. **Uhl-Bien et al.** (2007) prägten die Definition von **verteilter Führung** und betonten den kollektiven, sozialen Prozess der Führung durch die Interaktion mehrerer Akteure. Shared Leadership trägt der Tatsache Rechnung, dass **komplexe und hochtechnisierte Arbeit hochqualifizierte Mitarbeiter erfordert**, bei denen die **Wissens- und Erfahrungsdistanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern oft nur noch gering** ist oder gar nicht mehr vorhanden

Answer 3

Die Voraussetzungen für Shared Leadership umfassen: 1. Eine geringe fachliche und kompetenzbasierte Überlegenheit der Führungskraft. 2. Einen demokratischen oder partizipativen Führungsstil. 3. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen. 4. Eine hohe Reife der Mitarbeiter. 5. Ein positives Unternehmensklima, das Shared Leadership fördert und nicht als „Führungsschwäche“ interpretiert

Answer 4

**Positive Auswirkungen** von Empowerment 1. Erhöhte Motivation und Engagement: Empowerment **steigert die Motivation** der Mitarbeiter, da sie sich stärker mit ihrer Arbeit identifizieren und mehr Autonomie genießen. Dies führt zu einem **höheren Engagement und einer stärkeren Bindung** an das Unternehmen. 2. Verbesserte Leistung und Kreativität: Durch die Übertragung von Verantwortung können Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und ihr Wissen **besser einsetzen**. Dies führt zu einer **höheren Arbeitsleistung und fördert die Kreativität**. 3. Erhöhte Selbstwirksamkeit und Selbstbewusstsein: Empowerment stärkt das Selbstbewusstsein und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter, da sie in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. 4. Verbesserte Teamleistung: Auf Teamebene fördert Empowerment den **Wissensaustausch und die Zusammenarbeit**, was zu einer besseren Teamleistung führt. **Negative Auswirkungen** von Empowerment 1. Überforderung und Stress: Ein hohes Maß an Empowerment kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter **überfordert** fühlen, insbesondere wenn sie nicht ausreichend auf ihre neuen Verantwortlichkeiten vorbereitet sind oder wenn die Unterstützung durch die Führungskräfte fehlt. 2. Ungleichheit in der Leistung: Unterschiedliche Fähigkeiten und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung können zu Ungleichheiten in der Leistung innerhalb eines Teams führen. Nicht alle Mitarbeiter sind gleichermaßen in der Lage, von Empowerment zu profitieren. **Zusammenhang von Empowerment und Shared Leadership** **Empowerment als Grundlage für Shared Leadership**: Empowerment und Shared Leadership sind eng miteinander verknüpft, da beide Konzepte darauf abzielen, die **Verantwortung und Entscheidungsfindung auf mehrere Personen** zu verteilen. Empowerment bereitet den Boden für Shared Leadership, indem es die Mitarbeiter befähigt, Führungsaufgaben zu übernehmen und aktiv an Entscheidungsprozessen teilzunehmen. **Förderung von Selbstführung und Teamarbeit**: Durch Empowerment werden Mitarbeiter zu "Self Leaders" entwickelt, die ihre **eigenen Aufgaben selbstständig steuern** und motivieren können. Diese Fähigkeit zur Selbstführung ist eine **wesentliche Voraussetzung** für die erfolgreiche Implementierung von Shared Leadership, da sie die Grundlage für die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und die Verteilung von Führungsrollen im Team bildet. **Synergieeffekte**: Die **Kombination von Empowerment und Shared Leadership** kann zu Synergieeffekten führen, die sowohl die **individuelle als auch die Teamleistung verbessern**. Während **Empowerment** das **individuelle Selbstbewusstsein und die Motivation** stärkt, ermöglicht **Shared Leadership** eine **kollektive Verantwortungsübernahme** und fördert die **gemeinsame Zielerreichung**.

Answer 5

Mitarbeiter spielen eine **zentrale Rolle** im Konzept des Shared Leadership, da dieses Modell auf der **aktiven Teilnahme und dem Engagement** der Mitarbeiter basiert. Shared Leadership beruht auf dem Prinzip der **kollektiven Führung**, bei dem Führung nicht nur von einer einzelnen Person, sondern von mehreren Mitgliedern eines Teams übernommen wird. **Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter bereit und fähig sind, Führungsverantwortung zu übernehmen und aktiv an Entscheidungsprozessen teilzunehmen**. **Wichtige Voraussetzungen**: 1. Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung: Mitarbeiter müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und aktiv an der Führung mitzuwirken. Ohne diese Bereitschaft kann Shared Leadership nicht effektiv funktionieren. 2. Hohe Reife der Mitarbeiter: Die Mitarbeiter sollten eine hohe Reife und ein hohes Maß an Selbstständigkeit aufweisen. Dies bedeutet, dass sie in der Lage sind, eigenständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Handlungen zu übernehmen. 3. Geringe Überlegenheit der Führungskraft: Eine weitere Voraussetzung ist, dass die fachliche und kompetenzbasierte Überlegenheit der formellen Führungskraft gering ist. In hochqualifizierten Teams ist die Wissens- und Erfahrungsdifferenz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern oft minimal, was Shared Leadership begünstigt. Der Erfolg von Shared Leadership hängt maßgeblich von der aktiven Beteiligung und dem Engagement der Mitarbeiter ab. Diese müssen bereit sein, Führungsrollen zu übernehmen und in einem kooperativen und unterstützenden Umfeld zu arbeiten. Ein **positives Unternehmensklima, das Shared Leadership fördert und nicht als „Führungsschwäche“ missinterpretiert, ist ebenfalls entscheidend**.

Answer 6

Shared Leadership beschreibt ein Führungsmodell, bei dem Führung als **kollektiver, sozialer Prozess** verstanden wird, der durch die **Interaktion mehrerer Akteure** entsteht. In diesem Modell übernehmen Teammitglieder je nach Situation und Kompetenz Führungsrollen, anstatt dass die Verantwortung bei einer einzelnen Person liegt. In einem Shared Leadership-Modell haben Mitarbeiter eher **Zugang zu personenbezogener Macht als zu Positionsmacht**. – Expertise: Mitarbeiter können durch ihr Fachwissen und ihre Kompetenzen Macht ausüben. Sie gewinnen **Einfluss durch ihre Fähigkeit**, wertvolle Beiträge zum Team zu leisten, basierend auf ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten. – Beziehungsnetzwerke: Beziehungen innerhalb und außerhalb des Teams oder Unternehmens können eine wichtige Machtquelle darstellen. Mitarbeiter, die über starke Netzwerke verfügen, können Ressourcen, Unterstützung und wichtige Informationen leichter zugänglich machen. – Information: Der Zugang zu und die Fähigkeit, wichtige Informationen zu interpretieren und zu nutzen, ist eine wesentliche Machtquelle. Mitarbeiter, die Informationen effizient teilen und nutzen, können Entscheidungsprozesse beeinflussen und ihre Führungsrolle stärken. – Kommunikation: Effektive Kommunikationsfähigkeiten sind entscheidend, um Einfluss auszuüben und Führungsverantwortung zu übernehmen. Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihre Ideen klar und überzeugend zu vermitteln, können andere motivieren und die Richtung des Teams beeinflussen. – Charisma und persönliche Attraktivität: Persönliche Eigenschaften wie Charisma, Vertrauen und Integrität können ebenfalls Machtquellen sein. Mitarbeiter, die als vertrauenswürdig und inspirierend wahrgenommen werden, können leichter Führungsrollen übernehmen und das Team positiv beeinflussen. **Positionsmacht** hingegen ist die Macht, die **aus einer formellen Position oder einem Titel innerhalb der Hierarchie einer Organisation** resultiert. In einem Shared Leadership-Ansatz ist diese Form der Macht **weniger relevant**, da die Führung nicht von einer formellen Position abhängt, sondern von der Fähigkeit und Bereitschaft aller Teammitglieder, Führungsverantwortung zu übernehmen und kollektive Entscheidungen zu treffen.

Answer 7

Organisationskultur wird oft als der „**soziale Klebstoff**“ verstanden, der die Mitglieder einer Organisation zusammenhält. Sie umfasst die **gemeinsam geteilten Werte, Normen und Verhaltensweisen**, die das Verhalten und die Entscheidungsfindung innerhalb einer Organisation beeinflussen. Die Kultur eines Unternehmens manifestiert sich in vielen verschiedenen Bereichen, wie beispielsweise in **Ritualen, Festen und der Art und Weise, wie mit Unpünktlichkeit umgegangen wird**. **Führung findet immer im Kontext der Organisation statt**, wobei Kultur und Werte sowie die gelebte Identität und das „Image“ des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielen. Führungskräfte müssen sich a die bestehende Organisationskultur anpassen und diese **berücksichtigen**, da eine Führungskraft, die in einem Unternehmen effektiv ist, in einem anderen scheitern kann, wenn die kulturellen Bedingungen unterschiedlich sind. **Führung beeinflusst die Organisationskultur**: Führungskräfte spielen eine **zentrale Rolle** bei der Entwicklung und Aufrechterhaltung der Organisationskultur. Ihr Verhalten und ihre Entscheidungen setzen Standards und Erwartungen, die von den Mitarbeitern übernommen werden. Durch **symbolische Führung** können Führungskräfte die Kultur einer Organisation **nachhaltig prägen und verändern**. **Organisationskultur beeinflusst die Führung**: Gleichzeitig wirkt die bestehende Organisationskultur auf die Führungskräfte zurück. Die Kultur bestimmt, welche Führungsstile und Verhaltensweisen als **angemessen und effektiv** angesehen werden. In einer Organisation mit einer **offenen und partizipativen Kultur** wird beispielsweise **transformationales oder partizipatives Führungsverhalten** gefördert und als erfolgreich angesehen. Die Organisationskultur setzt sich aus verschiedenen konstituierenden **Elementen** zusammen: 1. Verhaltensweisen: Dazu gehören Arbeitszeiten, Rituale wie Casual Friday, Feierabendbier oder Sektpausen zu Geburtstagen. 2. Gruppennormen: Beispiele hierfür sind Verspätungskassen oder Handyverbote in Besprechungen. 3. Bekundete Werte: Diese sind in der Vision des Unternehmens festgehalten. 4. Philosophie: Dies kann ein Motto wie „work hard, play hard“ oder „make the world a better place“ sein. 5. Spielregeln: Diese können beinhalten, dass Führungskräfte von außen eingestellt werden oder erst eine bestimmte Anzahl von Jahren im Unternehmen gearbeitet haben müssen, bevor sie befördert werden können.

Answer 8

Das Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Edgar Schein umfasst **drei Ebenen**: **Artefakte**: Sichtbare und fühlbare Strukturen und Prozesse in der Organisation. **Bekundete Werte**: Strategien, Ziele, Philosophien und Leitbilder, die das Handeln der Organisation prägen. **Grundlegende Annahmen**: Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen und Wahrnehmungen, die tief in der Organisationskultur verankert sind. **Problematische Aspekte**: – Diskrepanz zwischen bekundeten Werten und grundlegenden Annahmen: Ein häufiges Problem im Modell von Schein ist, dass die proklamierten Werte und Annahmen nicht immer mit den tatsächlich vorherrschenden grundlegenden Annahmen übereinstimmen. Dies kann zu einer Kluft zwischen dem, was nach außen kommuniziert wird, und dem, was intern tatsächlich gelebt wird, führen. Beispielsweise kann ein Unternehmen ein Leitbild der Offenheit und Innovation verkünden, während die tatsächlichen, unbewussten Grundannahmen eher auf Hierarchie und Risikoaversion basieren. – Übergestülpte Werte: Bei Führungswechseln oder Unternehmensübernahmen wird oft versucht, das Leitbild und die Werte der Organisation zu verändern, um diese an neue Ziele oder Führungsstile anzupassen. Wenn diese neuen Werte und Annahmen jedoch nicht mit den tief verwurzelten grundlegenden Annahmen der Mitarbeiter übereinstimmen, werden sie als „übergestülpt“ wahrgenommen und nicht vollständig akzeptiert oder umgesetzt. Dies kann zu Widerstand und Frustration bei den Mitarbeitern führen. – Schwierigkeit der Veränderung grundlegender Annahmen: Grundlegende Annahmen sind tief im Bewusstsein der Organisationsmitglieder verankert und daher schwer zu verändern. Diese unbewussten Überzeugungen beeinflussen das Verhalten und die Entscheidungsprozesse stark, und Veränderungen in diesen Bereichen erfordern langfristige und tiefgreifende Maßnahmen, die über oberflächliche Veränderungen hinausgehen. – Komplexität und Mehrdeutigkeit von Artefakten: Artefakte, die sichtbare Ebene der Organisationskultur, können oft mehrdeutig sein und unterschiedlich interpretiert werden. Das gleiche Artefakt kann von verschiedenen Mitgliedern der Organisation unterschiedlich wahrgenommen und verstanden werden, was zu Missverständnissen und inkonsistentem Verhalten führen kann.

Answer 9

Schein fasst die **konstituierenden Merkmale der Unternehmenskultur** in einem **Drei-Ebenen-System** zusammen: • **Artefakte / Symbolsystem**: Diese Ebene umfasst die *sichtbaren Elemente der Kultur*, wie beispielsweise die *Bürogestaltung, die Rituale, das tatsächlich gelebte Verhalten der Mitarbeiter und die Kleidung* (z.B Uniform, Kleidung). Diese Elemente sind **leicht zu beobachten**, aber oft **schwer zu interpretieren**, da sie nicht direkt die tiefer liegenden Annahmen und Werte widerspiegeln. • **(Formale und informelle) Regeln**: Die in der Organisation geltenden und *beobachtbaren Regeln, Normen und Verhaltensstandards*, z.B. die Vorgabe, dass Besprechungen immer pünktlich beginnen und enden. Sie sind dem Bewusstsein der Organisationsmitglieder zugänglich (teils sichtbar, teils unbewusst). • **Proklamierte Werte / Basisannahmen**: Auf dieser Ebene befinden sich die **bekundeten Werte, die offiziellen Leitbilder, Normen und Philosophie** eines Unternehmens, sie werden aber **nicht immer gelebt**. Diese Werte sind oft dokumentiert und kommuniziert, beispielsweise durch das Unternehmensleitbild oder durch offizielle Kommunikation des Managements. Sie spiegeln wider, was das Unternehmen sagt, dass es glaubt und für wichtig hält. • **Basisannahmen**: Die **tiefste Ebene** umfasst die **grundlegenden, oft unbewussten Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle**. Diese sind den Organisationsmitgliedern **nicht bewusst**, steuern aber deren Wahrnehmung, Denken und Verhalten. Diese Basisannahmen sind **tief in der Organisationskultur verankert** und bestimmen, wie die Mitglieder der Organisation die Realität wahrnehmen und darauf reagieren. Diese Annahmen sind **oft implizit** und werden **selten hinterfragt**, da sie **als selbstverständlich angesehen** werden. Zusammen mit den proklamierten Werten bilden die Basisannahmen den **Kulturkern**.

Answer 10

Die zunehmende Bedeutung von Veränderungsmanagement lässt sich auf **mehrere Faktoren** zurückführen: – Steigende Komplexität: Organisationen sehen sich einer wachsenden Komplexität gegenüber, die durch **erhöhte Vielfalt, Nichtlinearität und Dynamik** in der Geschäftsumwelt gekennzeichnet ist. Diese Komplexität erfordert ein effektives Management, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. – Technologischer Fortschritt: Der schnelle technologische Fortschritt und kürzere Entwicklungszyklen erhöhen den Druck auf Unternehmen, sich kontinuierlich anzupassen. Dies führt zu mehr Unsicherheit und Ungewissheit, die durch gezieltes Veränderungsmanagement gemildert werden können. – Globalisierung und Expansion: Die geografische Expansion und die zunehmende Variantenvielfalt in Produkten und Dienstleistungen erfordern eine höhere Koordinierung und Anpassungsfähigkeit innerhalb der Organisationen. Veränderungsmanagement hilft dabei, diese Herausforderungen zu bewältigen. – Verändernde Kundenanforderungen: Kundenanforderungen entwickeln sich stetig weiter, insbesondere hinsichtlich Qualität und Dienstleistungsansprüchen. Unternehmen müssen sich diesen Anforderungen anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Veränderungsmanagement spielt hierbei eine zentrale Rolle. **Wichtigkeit von Veränderungsmanagement**: – Anpassungsfähigkeit: Veränderungsmanagement ermöglicht es Organisationen, sich schnell und effektiv an sich ändernde Marktbedingungen und technologische Entwicklungen anzupassen – Wettbewerbsfähigkeit: Durch effektives Veränderungsmanagement können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen, indem sie Innovationen und Verbesserungen schneller umsetzen als die Konkurrenz – Mitarbeiterakzeptanz: Ein strukturiertes Veränderungsmanagement hilft, den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen zu minimieren, indem es Transparenz schafft, Kommunikation fördert und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezieht – Risikominderung: Veränderungsmanagement hilft, die Risiken von Veränderungen zu identifizieren und zu steuern, was zu einer höheren Stabilität und Zuverlässigkeit im Unternehmen führt Ein **konkretes Beispiel** für erfolgreiches Veränderungsmanagement ist der **Turnaround von Apple unter der Führung von Steve Jobs ab 1997**. Jobs schaffte es, die langjährige Feindschaft mit Microsoft zu beenden und eine Zusammenarbeit zu initiieren, bei der Microsoft-Anwendungen auch auf Apple-Geräten liefen. Diese strategische Veränderung, zusammen mit der Einführung innovativer Produkte wie iPods, iPhones und iPads, führte zu einem außerordentlichen finanziellen Erfolg für Apple. Dieses Beispiel zeigt, wie gezieltes und effektives Veränderungsmanagement ein Unternehmen nicht nur retten, sondern auch zu neuen Höhen führen kann. Die erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen bei Apple erforderte **klare Kommunikation, strategische Visionen und die Einbeziehung der Mitarbeiter, um den Widerstand gegen die Zusammenarbeit mit einem früheren Konkurrenten zu überwinden**.

Answer 11

Ablehnung / Wiederstand im Change Management: • **Verlustängste und Unsicherheit**: Mitarbeiter fürchten häufig, dass Veränderungen ihre Position im Unternehmen gefährden könnten. Sie haben Angst vor Jobverlust, Machtverlust oder einer Verschlechterung ihrer Arbeitsbedingungen. • **Gewohnheiten und Komfortzonen**: Menschen neigen dazu, sich in ihrer Komfortzone sicher zu fühlen. Veränderungen zwingen sie, alte Gewohnheiten aufzugeben und neue Wege zu lernen, was als unangenehm empfunden wird. • **Mangelnde Kommunikation und Transparenz**: Wenn die Gründe und Ziele der Veränderung nicht klar kommuniziert werden, entstehen Misstrauen und Widerstand. Unzureichende Informationen führen zu Unsicherheit und Gerüchten, die den Widerstand verstärken können. • **Fehlende Einbindung der Mitarbeiter**: Wenn Mitarbeiter nicht in den Veränderungsprozess eingebunden werden und das Gefühl haben, dass ihre Meinung und Bedürfnisse ignoriert werden, kann dies zu erheblichem Widerstand führen. Die Partizipation der Mitarbeiter ist entscheidend, um Akzeptanz und Unterstützung für Veränderungen zu gewinnen. • **Lang gehegte Überzeugungen und Kulturkonflikte**: Tief verwurzelte Überzeugungen und bestehende Unternehmenskulturen können im Widerspruch zu den neuen Veränderungen stehen. Dies war beispielsweise bei Apple der Fall, als die langjährige Feindschaft zu Microsoft beendet wurde. **Gründe für das Scheitern von Change Management**: • **Unklare Ziele und Visionen**: Ohne klare und überzeugende Ziele und Visionen fehlt den Mitarbeitern die Orientierung. Dies führt zu Verwirrung und mangelnder Motivation, den Veränderungsprozess zu unterstützen • **Unzureichende Ressourcen**: Veränderungen erfordern oft zusätzliche Ressourcen, sei es in Form von Zeit, Geld oder Personal. Wenn diese Ressourcen nicht bereitgestellt werden, kann dies den Erfolg des Change Managements ernsthaft gefährden • **Widerstand und fehlende Unterstützung durch das Management**: Veränderungsprozesse benötigen die volle Unterstützung des Managements. Wenn Führungskräfte den Wandel nicht aktiv unterstützen oder selbst Widerstand zeigen, wird es schwierig, die Veränderungen erfolgreich umzusetzen • **Fehlende Berücksichtigung der Unternehmenskultur**: Veränderungen, die nicht mit der bestehenden Unternehmenskultur in Einklang stehen oder diese ignorieren, stoßen häufig auf Widerstand. Eine Kulturveränderung ist ein langfristiger Prozess und muss sorgfältig geplant und umgesetzt werden *Ein prominentes Beispiel für das Scheitern von Change Management ist der Niedergang von Nokia*. Nokia war einst Marktführer im Bereich Mobiltelefone, konnte jedoch nicht rechtzeitig auf den Smartphone-Trend reagieren. Die Hauptgründe für das Scheitern waren: • **Ignorieren der Marktveränderungen**: Nokia erkannte die Bedeutung des aufkommenden Smartphone-Marktes nicht rechtzeitig und hielt zu lange an seinen bestehenden Technologien fest • **Unternehmensinterne Konflikte und Machtkämpfe**: Es gab erhebliche interne Konflikte und Machtkämpfe, die den Entscheidungsprozess lähmten und die Umsetzung notwendiger Veränderungen verzögerten • **Mangelnde Innovationskultur**: Nokia fehlte eine Kultur der kontinuierlichen Innovation und Anpassung. Die Unternehmenskultur war stark auf bestehende Produkte und Märkte fokussiert, wodurch neue Ideen und Technologien vernachlässigt wurden Diese Faktoren führten dazu, dass Nokia die Führung im Mobiltelefonmarkt verlor und letztlich von anderen Unternehmen wie Apple und Samsung überholt wurde.

Answer 12

Widerstände beim Change-Management entstehen oft durch **Unsicherheit, Angst vor dem Unbekannten, Verlust von Kontrolle und Komfort, sowie mangelndes Vertrauen in die Führung**. Mitarbeiter können sich gegen Veränderungen wehren, weil sie sich an bestehende Strukturen und Prozesse gewöhnt haben und sich durch neue Anforderungen und Erwartungen **bedroht** fühlen. Weitere Ursachen sind die **Furcht vor Kompetenzverlust, zusätzliche Arbeit oder einfach eine generelle Skepsis gegenüber Veränderungen.** **John Kotter** hat ein **8-Stufen-Modell** entwickelt, um den Prozess des **Change-Managements** zu strukturieren und Widerständen entgegenzuwirken: 1. Dringlichkeit erzeugen und kommunizieren: Es ist wichtig, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen. Dies kann durch die Darstellung von Risiken und Chancen geschehen, um Dringlichkeit zu erzeugen und Mitarbeiter zu motivieren, Veränderungen zu unterstützen. 2. Koalitionen schmieden, die Veränderung einleiten: Eine Gruppe von einflussreichen Unterstützern aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammenzustellen, die die Veränderung vorantreiben und den Prozess unterstützen. 3. Eine strategische Vision entwickeln: Eine klare Vision und Strategie zu entwickeln, die als Leitfaden für die Veränderung dient und die Richtung vorgibt. 4. Eine Armee von freiwilligen Unterstützern aufbauen: Möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen, die die Veränderung aktiv unterstützen und die Vision verbreiten. 5. Hemmnisse und Hindernisse abbauen: Barrieren identifizieren und beseitigen, die den Veränderungsprozess behindern. Dies kann strukturelle Hindernisse, veraltete Prozesse oder fehlende Kompetenzen betreffen. 6. Quick Wins anstreben: Kurzfristige Erfolge erzielen, die den Fortschritt sichtbar machen und die Motivation der Mitarbeiter stärken. Diese Erfolge sollten gefeiert und kommuniziert werden. 7. Schwung beibehalten: Den Veränderungsschwung aufrechterhalten, indem kontinuierlich weitere Veränderungen und Verbesserungen angestrebt werden. Dies verhindert, dass der Prozess ins Stocken gerät. 8. Veränderung verankern: Die neuen Ansätze und Veränderungen fest in der Unternehmenskultur verankern, damit sie nachhaltig wirksam sind. Dies kann durch Anpassung von Normen, Werten und Verhaltensweisen geschehen.

Answer 13

Veränderungsmanagement beschreibt die strategische und operative Umpositionierung und Umstrukturierung eines Unternehmens.

Answer 14

Strategie durchsetzen und überwachen

Answer 15

Bildung einer leistungsfähigen Koalition

Answer 16

Erhöhung der Gehälter zur Motivation

Answer 17

Kommunikation ist entscheidend, um die Mitarbeiter über den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderungen zu informieren und sie zu überzeugen.

Answer 18

Durch regelmäßige und transparente Kommunikation sowie Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess

Answer 19

Durchsetzung von Veränderungen ohne Rücksprache und ohne Berücksichtigung von Mitarbeiterfeedback

Answer 20

Führung wird als kollektiver, sozialer Prozess definiert, der durch die Interaktion mehrerer Akteure zustande kommt.

Answer 21

Es kann übergestülpt wirken, wenn es sich nicht um vorhergehende Basisannahmen handelt.

Answer 22

Veränderung verankern

Answer 23

Koalitionen schmieden

Answer 24

Basisannahmen