AKFs Lektion 5 Flashcards
Wieso ist Bedürfnishierarchie für FK wichtig
Die Bedürfnishierarchie ist für Führungskräfte (FK) wichtig, weil sie ihnen ermöglicht, die Motivationen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen und entsprechende Anreize zu setzen.
Die Bedürfnishierarchie, basierend auf Maslows Modell, unterscheidet zwischen Defizitärbedürfnissen (wie physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse) und Wachstumsbedürfnissen (wie Selbstverwirklichung).
Indem Führungskräfte diese Bedürfnisse erkennen, können sie gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Arbeitszufriedenheit und Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern.
Beispielsweise müssen grundlegende Bedürfnisse wie Sicherheit und soziale Zugehörigkeit erfüllt sein, bevor Mitarbeiter höhere Bedürfnisse wie Selbstverwirklichung anstreben können.
Das Verständnis dieser Hierarchie hilft Führungskräften dabei, geeignete Arbeitsbedingungen zu schaffen und die individuellen Motivationsfaktoren zu adressieren, was letztendlich zu einer höheren Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit im Team führt.
Was kennzeichnet Defizitbedürfnisse?
Defizitbedürfnisse sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aus einem Mangel heraus entstehen und das Ziel haben, diesen Mangel zu beseitigen.
Sie umfassen grundlegende Bedürfnisse, die für das Überleben und das Wohlbefinden notwendig sind.
Laut der Bedürfnishierarchie von Maslow umfassen Defizitbedürfnisse die physiologische Bedürfnisse (wie Nahrung, Wasser und Schlaf), Sicherheitsbedürfnisse (wie Schutz und Stabilität),
soziale Bedürfnisse (wie Zugehörigkeit und Liebe) und Wertschätzungsbedürfnisse (wie Anerkennung und Selbstachtung).
Diese Bedürfnisse müssen erfüllt sein, bevor sich eine Person höheren, sogenannten Wachstumsbedürfnissen wie Selbstverwirklichung widmen kann
Bedürfnisse nach Maslow auflisten und beschreiben (6p)
Die Bedürfnispyramide nach Maslow beschreibt die menschlichen Bedürfnisse in einer hierarchischen Struktur. Diese Bedürfnisse sind wie folgt aufgelistet und beschrieben:
• Physiologische Bedürfnisse: Diese grundlegenden biologischen Bedürfnisse umfassen Nahrung, Wasser, Schlaf und andere Elemente, die für das Überleben notwendig sind.
• Sicherheitsbedürfnisse: Diese Bedürfnisse beziehen sich auf Schutz und Sicherheit. Dazu gehören Arbeitsplatzsicherheit, ein stabiles Einkommen und ein sicherer Wohnort.
• Soziale Bedürfnisse: Diese Bedürfnisse umfassen den Wunsch nach Zugehörigkeit und Liebe. Sie beinhalten soziale Interaktionen, Freundschaften und intime Beziehungen.
• Wertschätzungsbedürfnisse: Diese Bedürfnisse betreffen das Bedürfnis nach Selbstachtung und Anerkennung durch andere. Dazu gehören Selbstwertgefühl, Anerkennung und Status.
• Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Diese Bedürfnisse beziehen sich auf das Streben nach persönlicher Entfaltung und der Verwirklichung des eigenen Potenzials. Dies kann durch kreative Tätigkeiten, persönliche Entwicklung und das Erreichen von Zielen erreicht werden.
Die ersten 4 sind Defizitbedürfnisse und das letzte ist ein Wachstumsbedürfnis.
Bedürfnispyramide nach Maslow und GRID Modell (6p)
Sie haben verschiedene Schwerpunkte, können aber in gewisser Weise miteinander in Beziehung gesetzt werden, da beide die menschlichen Bedürfnisse und Verhaltensweisen in den Mittelpunkt stellen.
• Menschenzentrierter Ansatz: Beide Modelle stellen den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Maslows Pyramide fokussiert auf individuelle Bedürfnisse, während das GRID-Modell die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Kontext der Führung berücksichtigt.
• Motivation und Zufriedenheit: Maslow: Die Erfüllung der Bedürfnisse auf den verschiedenen Ebenen der Pyramide führt zu höherer Motivation und Zufriedenheit. GRID-Modell: Ein Führungsstil, der sowohl hohe Aufgaben- als auch Mitarbeiterorientierung (9.9-Stil) aufweist, kann dazu beitragen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. soziale Bedürfnisse und Bedürfnisse nach Anerkennung) besser erfüllt werden, was zu höherer Motivation und Zufriedenheit führt.
• Führungsverhalten und Bedürfnisse: Ein Führungsstil, der hohe Mitarbeiterorientierung zeigt, kann dazu beitragen, soziale Bedürfnisse und Ich-Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen. Aufgabenorientierung in der Führung kann sicherstellen, dass die Sicherheits- und physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter durch stabile Arbeitsbedingungen und angemessene Vergütung erfüllt werden.
• Selbstverwirklichung und Entwicklung: Führungskräfte, die transformationale Führungsprinzipien anwenden (ähnlich dem 9.9-Stil im GRID-Modell), fördern die persönliche Entwicklung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter, was die höchste Ebene von Maslows Pyramide darstellt.
Während Maslows Bedürfnispyramide und das GRID-Modell unterschiedliche Aspekte der menschlichen Motivation und des Führungsverhaltens betrachten, ergänzen sie sich, indem sie betonen, wie wichtig es ist, sowohl die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch die Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird, zu berücksichtigen. Eine Führungskraft, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter versteht und gleichzeitig einen ausgewogenen Führungsstil anwendet, kann die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erheblich steigern.
Definieren Sie Defizitär- und Wachstumsbedürfnisse (6p)
Defizitärbedürfnisse beziehen sich auf grundlegende menschliche Bedürfnisse, die bei Nicht-Erfüllung zu einem Mangelgefühl führen. Diese Bedürfnisse müssen erfüllt werden, damit eine Person ihr physisches und psychisches Wohlbefinden aufrechterhalten kann.
Wachstumsbedürfnisse beziehen sich auf das Streben nach persönlicher Entwicklung und Selbstverwirklichung. Im Gegensatz zu den Defizitärbedürfnissen resultieren Wachstumsbedürfnisse nicht aus einem Mangel, sondern aus dem Wunsch, das eigene Potenzial zu entfalten und persönliche Ziele zu erreichen.
Annahmen, die zur Bedürfnishierarchie führen (6p)
• Bedürfnisse als hierarchisch angeordnet: Maslow geht davon aus, dass menschliche Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge existieren, wobei die grundlegendsten Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen, bevor höhere Bedürfnisse an Bedeutung gewinnen.
• Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse: Die Bedürfnishierarchie unterscheidet zwischen Defizitbedürfnissen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse) und Wachstumsbedürfnissen (Selbstverwirklichung). Defizitbedürfnisse entstehen aus einem Mangel und müssen zuerst erfüllt werden, während Wachstumsbedürfnisse auf persönliches Wachstum und Entfaltung abzielen.
• Progressive Bedürfnisbefriedigung: Laut Maslow müssen die Bedürfnisse in einer festen Reihenfolge erfüllt werden. Erst wenn die Bedürfnisse auf einer niedrigeren Stufe weitgehend befriedigt sind, kann ein Individuum beginnen, die nächsthöheren Bedürfnisse zu verfolgen.
• Höhere Bedürfnisse werden bei Nicht-Befriedigung der niedrigeren Bedürfnisse nicht aktiviert: Wenn grundlegende Bedürfnisse wie Nahrung und Sicherheit nicht erfüllt sind, werden höhere Bedürfnisse wie Selbstachtung und Selbstverwirklichung nicht aktiv verfolgt. Dies erklärt, warum Menschen unter extremen Bedingungen oft nur auf ihre grundlegendsten Bedürfnisse fokussieren.
• Motivation durch unerfüllte Bedürfnisse: Menschen sind motiviert, ihre unerfüllten Bedürfnisse zu befriedigen. Sobald ein Bedürfnis weitgehend befriedigt ist, wird das nächsthöhere Bedürfnis in der Hierarchie relevant und treibt das Verhalten an.
• Bedürfnisse als universell und menschlich: Maslow nimmt an, dass diese Bedürfnisse universell sind und für alle Menschen gelten, unabhängig von Kultur oder individuellen Unterschieden. Diese Bedürfnisse sind inhärent und grundlegend für die menschliche Natur.
ERG-Theorie nach Alderfer erklären und von Maslows Bedürfnishierarchie abgrenzen (6p)
Die ERG-Theorie von Alderfer ist eine Anpassung und Vereinfachung von Maslows Bedürfnishierarchie, die mehr Flexibilität und Realitätssinn in Bezug auf die menschliche Motivation bietet. Sie ermöglicht es, die gleichzeitige Existenz und Interaktion verschiedener Bedürfnisse zu erkennen und die dynamische Natur der Bedürfnisbefriedigung besser zu verstehen.
Struktur und Flexibilität:
• Maslows Theorie basiert auf einer festen Hierarchie von fünf Bedürfnisebenen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung und Selbstverwirklichung). Die Theorie postuliert, dass die unteren Bedürfnisse vollständig erfüllt sein müssen, bevor die höheren Bedürfnisse relevant werden.
• Alderfers ERG-Theorie bietet mehr Flexibilität. Bedürfnisse können gleichzeitig auf verschiedenen Ebenen auftreten, und es gibt keine strikte Reihenfolge. Menschen können sich zwischen den Ebenen hin und her bewegen, abhängig von ihrer aktuellen Situation und Zufriedenheit.
Kategorien der Bedürfnisse:
• Fünf spezifische Ebenen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung, Selbstverwirklichung).
• Drei breitere Kategorien (Existenzbedürfnisse, Beziehungsbedürfnisse, Wachstumsbedürfnisse), die mehrere der Maslow’schen Ebenen zusammenfassen.
Frustrations-Regression:
• Die Theorie geht davon aus, dass die Bedürfnisse linear erfüllt werden, von den unteren Ebenen zu den höheren.
• Bei unerfüllten höheren Bedürfnissen können Menschen auf die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse zurückfallen (Frustrations-Regression).
Erläutern Sie die ERG-Theorie von Alderfer (6p)
Die ERG-Theorie von Clayton Alderfer ist eine Weiterentwicklung der Bedürfnishierarchie von Maslow.
Alderfer hat die fünf Bedürfnisse von Maslow in drei Kategorien zusammengefasst und modifiziert, um flexibler auf individuelle Unterschiede und komplexe menschliche Motivationen einzugehen.
ERG steht für Existence, Relatedness und Growth
• Existenzbedürfnisse (Existence Needs): Diese Bedürfnisse beziehen sich auf das physische Wohlbefinden des Individuums. Sie umfassen grundlegende materielle Anforderungen und physische Sicherheit: Nahrung, Wasser, Unterkunft, Sicherheit am Arbeitsplatz, Gehalt und Arbeitsbedingungen. Entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen.
• Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs): Diese Bedürfnisse betreffen das Streben nach befriedigenden zwischenmenschlichen Beziehungen und sozialer Anerkennung: Freundschaft, Familie, soziale Anerkennung, Zugehörigkeit zu Gruppen und Teamarbeit. Entspricht nach Maslow den sozialen Bedürfnissen sowie Teilen der Bedürfnisse nach Wertschätzung und Anerkennung.
• Wachstumsbedürfnisse (Growth Needs): Diese Bedürfnisse beziehen sich auf das individuelle Wachstum und die persönliche Entfaltung. Sie betreffen das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und dem Streben nach persönlicher Entwicklung. Kreativität, persönliche Weiterentwicklung, berufliche Weiterbildung, Autonomie und Selbstverwirklichung. Entspricht nach Maslow den Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung und teilweise den Bedürfnissen nach Wertschätzung.
Grenzen Sie intrinsische und extrinsische Motivation voneinander ab (6p)
Intrinsische Motivation bezeichnet das Verhalten, das aus eigenem Antrieb und Interesse an der Tätigkeit selbst entsteht. Die Handlung wird als lohnend und erfüllend empfunden.
• Beispiele: Ein Schüler lernt eine neue Sprache, weil er Freude am Lernprozess hat und sich für die Kultur interessiert, oder ein Hobbygärtner pflegt seinen Garten, weil ihm die Arbeit a den Pflanzen Spaß macht.
*^Merkmale:
• Autonomie:** Die Person handelt aus eigenem Willen und ohne äußeren Druck.
• Kompetenz: Die Tätigkeit gibt der Person ein Gefühl der Meisterung und Effektivität.
• Zugehörigkeit: Oft ist ein Gefühl der Verbundenheit mit der Aufgabe oder der Gemeinschaft, die diese Aufgabe schätzt, vorhanden.
• Freude und Interesse: Der Hauptantrieb kommt aus dem Spaß und der Neugier an der Tätigkeit selbst.
Extrinsische Motivation bezieht sich auf Verhalten, das durch externe Belohnungen oder Anreize angeregt wird. Die Handlung wird nicht um ihrer selbst willen, sondern wegen der erwarteten Konsequenzen durchgeführt.
• Beispiele: Ein Schüler lernt eine neue Sprache, weil er dafür eine gute Note oder Anerkennung von den Eltern erwartet, oder ein Angestellter arbeitet hart an einem Projekt, um eine Gehaltserhöhung oder eine Beförderung zu erhalten.
Merkmale:
• Belohnungen: Die Handlung wird durch externe Belohnungen wie Geld, Noten, Anerkennung oder materielle Güter motiviert.
• Vermeidung von Strafen: Die Person handelt, um negative Konsequenzen wie Strafen, Kritik oder Misserfolg zu vermeiden.
• Zielorientiert: Das Verhalten ist auf ein äußeres Ziel ausgerichtet, das nicht direkt mit der Tätigkeit selbst verbunden ist.
• Kontrolle durch Außenstehende: Die Motivation kommt häufig von außenstehenden Personen oder Institutionen, die bestimmte Erwartungen oder Anforderungen stellen.
Hauptunterschied: Der wesentliche Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation liegt im Ursprung der Motivation: Intrinsische Motivation kommt von innen (aus der Person selbst), während extrinsische Motivation von äußeren Faktoren abhängt.
Langfristige Wirkung: Intrinsisch motivierte Handlungen werden oft als nachhaltiger und beständiger angesehen, da sie auf inneren Werten und Interessen basieren. Extrinsische Motivation kann zwar kurzfristig wirksam sein, führt aber oft zu einer geringeren inneren Zufriedenheit und kann abnehmen, wenn die äußeren Belohnungen wegfallen.
Grundmodell der Motivation + 6 Ursachen für ein Motivationsproblem (18p)
Das Grundmodell der Motivation beschreibt den Prozess, durch den Motivation entsteht und wie sie das Verhalten beeinflusst.
Es besteht aus folgenden Komponenten:
Anreize sind äußere Faktoren oder Bedingungen, die ein Verhalten auslösen oder verstärken können. Diese können materieller Natur sein (z.B. Geld, Belohnungen) oder immaterieller Natur (z.B. Anerkennung, Status).
Motive sind stabile, innere Antriebskräfte, die sich auf individuelle Bedürfnisse und Werte beziehen, wie z.B. Macht, Leistung, Zugehörigkeit oder Unabhängigkeit. Diese Motive sind in der Persönlichkeit verankert und variieren von Person zu Person.
Die Kombination aus Motiven und Anreizen führt zur Motivation, die als aktivierende Verhaltensbereitschaft definiert wird. Motivation entsteht, wenn die individuellen Motive auf passende Anreize treffen.
Anschliessend benötigt es Volition. Die bezieht sich auf die Umsetzung von Motivation in konkretes Handeln. Dies beinhaltet die Fähigkeit und den Willen, die eigenen Absichten trotz möglicher Widerstände oder Ablenkungen in die Tat umzusetzen. Dadurch entsteht Verhalten und ist das Ergebnis der erfolgreichen Umsetzung von Motivation durch Volition. Es manifestiert sich in konkreten Handlungen, die auf die Erreichung bestimmter Ziele abzielen.
Motivationsprobleme können auftreten, wenn die Kette im Grundmodell der Motivation gestört ist, insbesondere wenn die Anreize nicht zu den individuellen Motiven und Werten passen. Fehlende Volition kann ebenfalls zu Motivationsproblemen führen.
Volition ist die Fähigkeit und der Wille, die eigenen Absichten trotz möglicher Widerstände oder Ablenkungen in die Tat umzusetzen. Selbst wenn Motivation vorhanden ist, können Probleme bei der Volition verhindern, dass diese Motivation in konkretes Handeln umgesetzt wird.
Beispiele:
• Unpassende Anreize: Das Unternehmen bietet exklusive Parkplätze als Belohnung an, aber ein Mitarbeiter, der regelmäßig mit öffentlichen Verkehrsmitteln fährt, wird dadurch nicht motiviert. Seine Motive (Klimaschutz) und die Anreize (Parkplätze) passen nicht zusammen.
• Fehlende Anerkennung und Wertschätzung: Ein Mitarbeiter legt großen Wert auf persönliche Anerkennung. Wenn das Unternehmen jedoch nur finanzielle Boni vergibt und keine persönliche Wertschätzung zeigt, kann dies zu einer Störung in der Motivationskette führen, da der Anreiz (Geld) nicht zu den Motiven (Anerkennung) passt.
• Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten: Ein ambitionierter Mitarbeiter strebt nach beruflicher Weiterentwicklung. Wenn das Unternehmen jedoch keine Weiterbildungsmöglichkeiten oder Karrierepfade anbietet, entsteht eine Störung in der Motivationskette, da die Motive (Weiterentwicklung) nicht mit den Anreizen (keine Weiterbildung) übereinstimmen.
• Überforderung und Stress: Eine Mitarbeiterin ist motiviert, ihre Aufgaben zu erledigen, fühlt sich jedoch durch die Menge und Komplexität der Aufgaben überfordert. Der Stress und die Überforderung beeinträchtigen ihre Fähigkeit, ihre Motivation in konkrete Handlungen umzusetzen.
• Mangelnde Zielklarheit und Priorisierung: Ein Mitarbeiter ist motiviert, die Unternehmensziele zu erreichen, hat jedoch Schwierigkeiten, seine Aufgaben zu priorisieren und klare Ziele zu setzen. Ohne klare Prioritäten verliert er den Fokus und setzt seine Motivation nicht effizient um.
• Fehlende Unterstützung und Ressourcen: Eine Mitarbeiterin ist motiviert, ein neues Projekt zu starten, hat jedoch nicht die notwendigen Ressourcen oder Unterstützung von Vorgesetzten und Kollegen. Ohne die erforderlichen Mittel kann sie ihre Motivation nicht in die Tat umsetzen.
Definieren sie Motive nach Huber (6p)
Menschliches Handeln ist vom Streben nach Wirksamkeit geprägt.
Motive werden nach Huber als charakteristische Werthaltungen und Handlungsdispositionen definiert.
Handlungsdisposition sind Voraussetzungen, sich in einer Situation adäquat zu verhalten (v. a. Persönlichkeitseigenschaften, Einstellungen).
Diese Motive stellen die Beweggründe für bestimmte Handlungen dar und sind nicht unmittelbar beobachtbar, sondern über verschiedene Situationen hinweg und zeitlich stabil. Die individuelle, in der Persönlichkeit verankerte Motivstruktur liefert die Motive, die je nach Individuum macht-, status-, freizeit-, leistungs- oder aggressionsbezogen sein können.
Definition von Motivation (6p)
Motivation kann als aktivierende Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele verstanden werden.
Sie ist lediglich ein hypothetisches Konstrukt und kann nicht „gemessen“ werden.
Hauptbestandteile der Motivation:
• Motive: Diese stellen die inneren Antriebskräfte dar, die aus den individuellen Bedürfnissen und Werten einer Person resultieren. Sie sind in der Persönlichkeit verankerte und können je nach Individuum macht-, status-, freizeit-, leistungs- oder aggressionsbezogen sein.
• Anreize: Äußere Faktoren, die ein Verhalten auslösen oder verstärken können. Diese können materieller Natur sein (z.B. Geld, Belohnungen) oder immaterieller Natur (z.B. Anerkennung, Status).
Motive und Anreize ergeben die Motivation, damit sich Motivation in konkreten Handlungen resultiert braucht es noch Volition, ein Willensakt. Dies umfasst die Fähigkeit, die eigenen Absichten trotz möglicher Widerstände oder Ablenkungen in die Tat umzusetzen.
Kontingenzvariablen Motivation
Kontingenzvariablen sind situative Faktoren, die die Wirkung von Motivationsprozessen beeinflussen können.
Sie bestimmen, unter welchen Bedingungen bestimmte motivationale Faktoren wirksam sind oder nicht. Im Kontext der Motivation bezieht sich dies auf die unterschiedlichen Umstände, die beeinflussen, wie und warum eine Person motiviert wird.
Motivation wird als die Gesamtheit der Beweggründe und Anreize verstanden, die das Verhalten eines Individuums aktivieren, steuern und auf ein bestimmtes Ziel hin ausrichten. Es handelt sich um ein hypothetisches Konstrukt, das die Initiierung, Richtung, Intensität und Ausdauer von Verhalten erklärt.
Beispiele:
• Aufgabenvielfalt: Abwechslungsreiche und herausfordernde Aufgaben können die intrinsische Motivation fördern.
• Aufgabenautonomie: Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, kann motivierend wirken.
• Arbeitsumgebung: Ein angenehmes Arbeitsumfeld kann die Motivation steigern.
• Flexible Arbeitszeiten: Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeit kann die Zufriedenheit und Motivation erhöhen
• Anerkennung und Lob: Öffentliche oder private Anerkennung von Leistungen kann stark motivierend wirken.
• Karrieremöglichkeiten: Aussicht auf Beförderung oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens.
• Boni: Zusätzliche finanzielle Belohnungen, die bei Erreichen bestimmter Ziele oder Leistungen gewährt werden.
• Provisionen: Ein finanzieller Anreiz, der oft im Vertrieb verwendet wird, bei dem Mitarbeiter einen Prozentsatz der von ihnen generierten Umsätze erhalten.
Anreizsysteme und Beispiele
Anreizsysteme sind Methoden und Mechanismen, die in Unternehmen eingesetzt werden, um die Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu steigern.
Sie basieren darauf, bestimmte Verhaltensweisen zu fördern und gewünschte Ergebnisse zu erreichen. Anreize können sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein und richten sich nach den individuellen Bedürfnissen und Motiven der Mitarbeiter.
Monetäre Anreize: Finanzielle Belohnungen, die direkt a die Arbeitsleistung gekoppelt sind. Beispiele:
• Bonussysteme: Zusätzliche Zahlungen für das Erreichen bestimmter Ziele oder Leistungsvorgaben.
• Provisionen: Variable Vergütung basierend auf dem Verkauf oder der Vermittlung von Produkten und Dienstleistungen.
• Gewinnbeteiligung: Mitarbeiter erhalten einen Anteil am Gewinn des Unternehmens, abhängig von der Rentabilität.
Nicht-monetäre Anreize: Belohnungen, die nicht direkt finanzieller Natur sind, aber dennoch einen erheblichen Einfluss auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter haben. Beispiele:
• Anerkennung und Lob: Öffentliche Anerkennung und Wertschätzung für herausragende Leistungen.
• Karriereentwicklung: Angebote für Weiterbildung, Aufstiegsmöglichkeiten und berufliche Entwicklung.
• Arbeitszeitflexibilität: Flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit zum Homeoffice.
Soziale Anreize: Maßnahmen, die das soziale Umfeld und die Arbeitsatmosphäre verbessern. Beispiele:
• Team-Events: Gemeinsame Aktivitäten wie Betriebsausflüge oder Teambuilding-Maßnahmen.
• Mitarbeiterbefragungen: Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse durch regelmäßige Befragungen und Feedback-Runden.
• Betriebliches Gesundheitsmanagement: Programme zur Förderung der Gesundheit, wie Fitnessangebote oder Stressbewältigungskurse.
VIE Theorie Vroom erläutern (VIE Valenz) (18p)
Die VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Theorie) von Victor Vroom beschreibt, wie Motivation in Abhängigkeit von der Zielerreichung entsteht.
Sie basiert auf drei wesentlichen Komponenten: Valenz, Instrumentalität und Erwartung.
• Valenz bezeichnet den Wert, den eine Person einem bestimmten Handlungsergebnis (z.B. mehr Gehalt bei der Übernahme von mehr Verantwortung) beimisst. Sie kann positiv oder negativ sein. Ein Ergebnis hat positive Valenz, wenn es wünschenswert ist, und negative Valenz, wenn es unerwünscht ist. Diese Bewertung ist subjektiv und hängt von den individuellen Präferenzen und Zielen einer Person ab.
• Erwartung bezieht sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Handlung zu dem gewünschten Ergebnis führt. Diese Wahrscheinlichkeit wird auf einer Skala von 0 (völlig unwahrscheinlich) bis 1 (sicher eintretend) bewertet.
Kommt es zu einem positiven Ergebnis, dann bin ich bereit mich darauf einzulassen:
(Motivation) Handlungstendenz = Valenz des Ergebnisses x Erwartung
Die Instrumentalität moderiert die Stärke der Motivation indem sie die Verbindung zwischen dem ersten Handlungsergebnis und der Handlungsfolge bewertet. Sie ist eine Verknüpfung zwischen dem Handlungsergebnis und der Handlungsfolge. Die Handlungsfolge wird von mir mit meinen eigenen Motiven und Bedürfnissen abgeglichen. Je höher die Übereinstimmung desto stärker die Motivation, z.B. finanzieller Anreiz durch die zusätzliche Verantwortung ist hoch genug um private Ziele / Wünsche zu erfüllen.
Beschreibe des Eisbergmodell
Das Eisbergmodell ist ein Konzept, das darauf hinweist, dass nur ein kleiner Teil der Kommunikation sichtbar und bewusst ist, ähnlich wie die Spitze eines Eisberges, die aus dem Wasser ragt.
Der Großteil der Kommunikation bleibt jedoch verborgen und unbewusst, vergleichbar mit dem größeren Teil des Eisberges, der unter der Wasseroberfläche liegt.
Laut dem Eisbergmodell sind nur etwa ein Siebtel aller Kommunikation bewusst und ausgesprochen. Die restlichen sechs Siebtel bleiben unausgesprochen und oft unbewusst.
Diese unausgesprochenen Teile der Kommunikation können sich jedoch in nonverbaler Kommunikation manifestieren, wie Mimik, Gestik, Körperhaltung und die Distanz zum Gesprächspartner. Auch Schweigen kann etwas kommunizieren, z.B. „Du nervst mich“ oder „Ich will mich nicht angreifbar machen“.
Das Modell verdeutlicht, dass menschliche Kommunikation komplex und vielschichtig ist.
Die bewussten und sichtbaren Teile der Kommunikation umfassen das gesprochene Wort und offensichtliche Handlungen, während die unbewussten und verborgenen Teile Emotionen, Einstellungen, kulturelle Werte und unbewusste Motive beinhalten.
Das Verständnis des Eisbergmodells ist wichtig für Führungskräfte, da es zeigt, dass Missverständnisse oft durch die unausgesprochenen und unbewussten Teile der Kommunikation entstehen können. Indem man sich der gesamten Tiefe der Kommunikation bewusst ist, können Führungskräfte effektiver kommunizieren und Missverständnisse vermeiden.
Erklären Sie den Kommunikationsquadranten nach Schulz und Thun und wieso der wichtig für die Führung ist (18p)
Friedemann Schulz von Thun entwickelte das Eisbergmodell weiter zum sogenannten
Kommunikationsquadrat.
Es ist ein Konzept, das die Vielschichtigkeit menschlicher Kommunikation darstellt und ein hilfreiches Mittel, um zu verstehen, wie Missverständnisse
zustande kommen.
Laut Schulz von Thun hat jede Nachricht vier verschiedene Aspekte oder Seiten:
• Sachinhalt: Dies ist die reine Information, die mit der Nachricht übermittelt wird. Es geht darum, was tatsächlich gesagt wird. Zum Beispiel, wenn jemand sagt “Der Kaffee ist leer”, bedeutet das auf der Sachebene einfach, dass kein Kaffee mehr da ist.
• Selbstoffenbarung: Dieser Aspekt gibt Aufschluss über den Sprecher selbst. Es kann etwas über die Gefühle, Werte oder Bedürfnisse des Sprechers aussagen. Im Beispiel “Der Kaffee ist leer” könnte der Sprecher indirekt ausdrücken, dass er müde ist und Kaffee braucht, um weiterarbeiten zu können.
• Beziehung: Dieser Aspekt gibt Hinweise darauf, wie der Sprecher zum Empfänger steht und was er von ihm hält. Es kann durch Tonfall, Mimik und Gestik unterstützt werden. Bei der Aussage “Der Kaffee ist leer” könnte die Beziehungsebene implizieren, dass der Sprecher den Empfänger auffordert, Kaffee nachzufüllen, weil er sich als hierarchisch höherstehend empfindet.
• Appell: Dieser Aspekt bezieht sich auf den Wunsch oder die Aufforderung, die in der Nachricht steckt. Der Sprecher versucht, den Empfänger zu einer bestimmten Handlung zu bewegen. In unserem Beispiel könnte die Aussage “Der Kaffee ist leer” einen indirekten Appell beinhalten, neuen Kaffee zu besorgen.
Das Verständnis des Kommunikationsquadranten ist besonders für Führungskräfte wichtig, da es hilft, Missverständnisse zu vermeiden und die Kommunikation klarer und effektiver zu gestalten. Missverständnisse treten dann auf, wenn eine Äußerung einer anderen als der Seite des Quadrats zugeordnet wird, die der Sender versuchte zu übermitteln.
Hier sind einige Gründe, warum dieses Modell für die Führung von Bedeutung ist:
• Erkennen von Mehrdeutigkeiten: Führungskräfte können besser verstehen, dass Nachrichten auf mehreren Ebenen interpretiert werden können. Dies hilft, Missverständnisse zu erkennen und zu klären.
• Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen: Durch die Berücksichtigung der Beziehungsebene können Führungskräfte bewusster mit ihren Mitarbeitern kommunizieren und ein besseres Arbeitsklima schaffen.
• Selbstreflexion und Feedback: Das Modell fördert die Selbstreflexion, indem es Führungskräfte dazu anregt, darüber nachzudenken, wie ihre Nachrichten von anderen wahrgenommen werden. Dies kann auch zu konstruktiverem Feedback führen.
• Effektivere Appelle: Führungskräfte können lernen, ihre Aufforderungen klarer zu formulieren, sodass sie von den Mitarbeitern besser verstanden und umgesetzt werden.
Wieso bedarf Führung heute eine erhöhte Kommunikation?
Erhöhte Kommunikation in der heutigen Führung ist notwendig, um die steigende Komplexität, die Notwendigkeit der Motivation und Beziehungspflege, die Anforderungen des Shared Leadership und die Herausforderungen des Veränderungsmanagements erfolgreich zu bewältigen.
Nur durch effektive Kommunikation können Führungskräfte sicherstellen, dass die Unternehmensziele erreicht werden und gleichzeitig ein positives Arbeitsklima aufrechterhalten wird.
• Komplexität und Veränderungsdruck: Moderne Organisationen sind ständig vielfältigen internen und externen Veränderungsprozessen ausgesetzt. Die Zunahme von Komplexität, Vielfalt, Nichtlinearität, Dynamik und der Einfluss neuer Technologien erhöhen den Koordinierungsbedarf erheblich. In einer solchen Umgebung ist effektive Kommunikation entscheidend, um klare und kohärente Informationen zu vermitteln und Missverständnisse zu vermeiden.
• Motivation und Beziehungspflege: Kommunikation spielt eine zentrale Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter und der Pflege von Beziehungen innerhalb des Unternehmens. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die individuellen Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter zu verstehen und anzusprechen, um sie zur Zielerreichung zu motivieren. Dies erfordert regelmäßige und qualitativ hochwertige Kommunikationsinteraktionen, wie Feedback- und Beurteilungsgespräche.
• Shared Leadership und Zusammenarbeit: Das Konzept der verteilten Führung (Shared Leadership) betont die Notwendigkeit, dass Führung nicht nur von einer Person, sondern kollektiv und in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erfolgt. Dies erfordert eine ständige Kommunikation, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und gemeinsam a den Unternehmenszielen arbeiten.
• Veränderungsmanagement: Effektive Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des Veränderungsmanagements. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Veränderungen klar zu kommunizieren, um Unsicherheiten zu reduzieren und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Dies umfasst sowohl die strategische als auch die operative Kommunikation von Umstrukturierungen und neuen Prozessen.
• Systemische Führung: Nach der systemischen Führungstheorie ist Kommunikation das Basiselement, das die subjektive Wirklichkeitskonstruktion der Subjekte im System beeinflusst. Führungskräfte müssen komplexe und bilaterale Interaktionen zwischen allen Beteiligten verstehen und fördern. Dies erfordert eine kontinuierliche und effektive Kommunikation.
Drei Formen von Transaktionen nennen und erklären (18p)
Eric Berne hat in seiner Transaktionsanalyse drei grundlegende Formen von Transaktionen beschrieben: Kongruente Transaktionen, Überkreuzte Transaktionen und Verdeckte Transaktionen.
Diese Transaktionen beschreiben die unterschiedlichen Arten der Kommunikation zwischen den „Ich-Zuständen“ von Menschen.
• Bei kongruenten Transaktionen sind die Kommunikationslinien zwischen den Ich-Zuständen der Beteiligten klar und verlaufen parallel. Die Antwort entspricht der Erwartung und die Kommunikation verläuft ohne Missverständnisse. Diese Form der Kommunikation ist effizient und führt zu einem klaren und erfolgreichen Austausch. Sie wird häufig im professionellen Umfeld angestrebt, um Missverständnisse zu vermeiden.
o Beispiel: Wenn eine Person im Erwachsenen-Ich-Zustand fragt: „Könnten Sie mir bitte die Dokumente geben?“ und die andere Person ebenfalls im Erwachsenen-Ich-Zustand antwortet: „Ja, natürlich. Hier sind sie.“
• Überkreuzte Transaktionen entstehen, wenn die Antwort nicht auf die gleiche Ich-Zustandsebene reagiert, aus der die ursprüngliche Nachricht kam. Dies führt zu Missverständnissen und Kommunikationsproblemen. Überkreuzte Transaktionen sind häufig die Ursache für Konflikte und Missverständnisse in der Kommunikation. Sie erfordern oft eine Klärung, um die ursprüngliche Nachricht und die beabsichtigte Bedeutung zu verdeutlichen.
o Beispiel: Wenn eine Person im Erwachsenen-Ich-Zustand fragt: „Gibt es Probleme mit dem Projekt?“ und die andere Person im rebellischen Kindheits-Ich-Zustand antwortet: „Warum geben Sie mir immer die Schuld, wenn etwas schief läuft?“
• Verdeckte Transaktionen treten auf, wenn eine Kommunikation auf einer offenen Ebene stattfindet, aber eine zweite, versteckte Botschaft auf einer anderen Ebene übermittelt wird. Dies führt oft zu Verwirrung und Misstrauen, wenn die verdeckte Nachricht erkannt wird. Verdeckte Transaktionen können die Kommunikation stark beeinträchtigen, da sie zu einem Vertrauensverlust führen können, wenn die verdeckten Botschaften als manipulativ oder unaufrichtig wahrgenommen werden.
o Beispiel: Ein Chef könnte im Erwachsenen-Ich-Zustand sagen: „Wir müssen die Produktivität steigern.“ Aber auf einer verdeckten Ebene im kritischen Eltern-Ich-Zustand könnte mitschwingen: „Ihr seid nicht effizient genug.“
Welche Personentypen nutzen die Kommunikationsarten nach Berne? (18p)
Eric Berne entwickelte das Modell der Transaktionsanalyse, das beschreibt, wie Menschen aus unterschiedlichen „Ich-Zuständen“ heraus kommunizieren und wie sie auf bestimmte Ich-Zustände ihres Gegenübers reagieren.
Es gibt drei verschiedene Ich-Zustände mit insgesamt sechs Ausprägungen, die von verschiedenen Personentypen genutzt werden:
Eltern-Ich-Zustand:
• Kritisches Eltern-Ich: Dieser Zustand ist von Besserwisserei geprägt und spricht tendenziell von oben herab. Typische Aussagen sind: „War ja klar, dass du dich dabei verletzen wirst!“
• Fürsorgliches Eltern-Ich: Hierbei handelt es sich um fürsorgliche und schützende Kommunikation, die aber leicht als bevormundend wahrgenommen werden kann. Beispiel: „Solltest du damit nicht zum Arzt gehen?“
Kindheits-Ich:
• Freies Kindheits-Ich: Dieser Zustand zeichnet sich durch Fantasie, Witzigkeit, Liebe und Kreativität aus. Eine typische Äußerung wäre: „Wenn ich im Lotto gewinne, fahre ich sechs Wochen in den Urlaub, kaufe mir einen Ferrari und lade alle Freunde zu einer großen Party ein.“
• Rebellisches Kindheits-Ich: Personen in diesem Zustand suchen Aufmerksamkeit und wollen wahrgenommener Bevormundung entgehen. Probleme mit Autoritäten sind typisch für diesen Zustand.
• Angepasstes Kindheits-Ich: Dieser Zustand versucht, Konflikte mit Autoritäten zu vermeiden und „alles recht“ zu machen.
Erwachsenen-Ich: In diesem Zustand geht es um Faktensammlung, Abwägung von Wahrscheinlichkeiten und Entscheidungsfindung. Kommunikation ist aktiv, prüfend, sachlich und fair.
Gute Führungskräfte agieren überwiegend aus diesem Ich-Zustand heraus.
Jeder dieser Zustände kann in verschiedenen Situationen auftreten und von unterschiedlichen Personen genutzt werden. Es ist wichtig zu erkennen, welcher Zustand gerade dominiert, um Missverständnisse zu vermeiden und die Kommunikation effizient zu gestalten.
Welches Kommunikationsphänomen erklärt die Transaktionsanalyse? (6p)
Die Transaktionsanalyse nach Eric Berne erklärt, wie es zu Missverständnissen und Konflikten in der Kommunikation kommen kann.
Sie beschreibt die Kommunikation als Austausch von Transaktionen zwischen verschiedenen „Ich-Zuständen“: dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kindheits-Ich. Jeder dieser Zustände hat spezifische Merkmale und Kommunikationsweisen:
• Eltern-Ich-Zustand: Dieser Zustand basiert auf angelernte Werturteile und soziale Normen. Er kann sich in einem kritischen oder fürsorglichen Modus zeigen, wobei der kritische Modus oft besserwisserisch und bevormundend ist, während der fürsorgliche Modus schützend, aber auch bevormundend wirken kann.
• Erwachsenen-Ich-Zustand: Dieser Zustand ist sachlich und rational. Menschen in diesem Zustand sammeln Fakten, wägen Wahrscheinlichkeiten ab und treffen Entscheidungen auf einer logischen Grundlage. Kommunikation aus diesem Zustand ist prüfend, sachlich und fair.
• Kindheits-Ich-Zustand: Dieser Zustand ist emotional und bedürfnisorientiert. Er kann sich als freies Kind, angepasstes Kind oder rebellisches Kind zeigen. Das freie Kind ist kreativ und spontan, das angepasste Kind versucht Konflikte zu vermeiden und das rebellische Kind sucht nach Aufmerksamkeit und versucht Bevormundung zu entkommen.
Die Transaktionsanalyse beschreibt verschiedene Kommunikationsphänomene:
• Kongruente Transaktionen: Diese verlaufen störungsfrei, wenn beide Gesprächspartner im gleichen Ich-Zustand kommunizieren. Zum Beispiel, wenn beide aus dem Erwachsenen-Ich heraus sprechen.
• Überkreuzte Transaktionen: Diese führen zu Missverständnissen, wenn die Nachricht in einem Ich-Zustand gesendet wird und im anderen Ich-Zustand empfangen wird. Zum Beispiel, wenn eine sachliche Frage aus dem Erwachsenen-Ich gestellt wird, aber die Antwort aus dem rebellischen Kindheits-Ich kommt.
• Verdeckte Transaktionen: Hierbei gibt es eine offene und eine verdeckte Ebene der Kommunikation, was zu Verwirrung und Misstrauen führen kann. Zum Beispiel, wenn jemand auf der sachlichen Ebene spricht, aber auf einer emotionalen Ebene eine versteckte Botschaft sendet.
Idealer dauerhafter Ich-Zustand einer Führungskraft ist…(6p)
Der ideale dauerhafte Ich-Zustand einer Führungskraft ist der Erwachsenen-Ich-Zustand.
Im Erwachsenen-Ich geht es überwiegend um Faktensammlung, Abwägung von Wahrscheinlichkeiten und Entscheidungsfindung.
Der Zustand ist aktiv, prüfend, sachlich und fair.
Gute Führungskräfte agieren überwiegend aus diesem Ich-Zustand heraus, da er zu rationalen und objektiven Entscheidungen führt, die für effektives Management und Führung unerlässlich sind.
Grenzen Sie den Kindheits-Ich-Zustand vom Erwachsenen-Ich-Zustand ab und erklären Sie wie eine Führungskraft sich am besten verhält (18p)
Im Kindheits-Ich-Zustand stehen die Gefühle und Bedürfnisse einer Person im Mittelpunkt. Es geht primär darum, Zuwendung und Aufmerksamkeit zu erhalten.
Der Kindheits-Ich-Zustand kann in drei Zustände unterteilt werden:
• Freies Kindheits-Ich: Charakterisiert durch Fantasie, Kreativität, Witzigkeit und Liebe. Beispiele für Aussagen aus diesem Zustand sind: „Wenn ich im Lotto gewinne, fahre ich sechs Wochen in den Urlaub, kaufe mir einen Ferrari und lade alle Freunde zu einer großen Party ein.“
• Rebellisches Kindheits-Ich: Personen in diesem Zustand suchen Aufmerksamkeit und wollen wahrgenommener Bevormundung entgehen. Dieser Zustand führt oft zu Problemen mit Autoritäten.
• Angepasstes Kindheits-Ich: Hier versucht die Person, Konflikte zu vermeiden und es allen recht zu machen, um Friktionen mit Autoritäten zu vermeiden.
Im Erwachsenen-Ich-Zustand geht es überwiegend um die Sammlung von Fakten, die Abwägung von Wahrscheinlichkeiten und die Entscheidungsfindung.
Der Zustand ist aktiv, prüfend, sachlich und fair.
Gute Führungskräfte agieren überwiegend aus diesem Ich-Zustand heraus, da er zu rationalen und objektiven Entscheidungen führt, die für effektives Management und Führung unerlässlich sind .
Führungskräfte sollten sich überwiegend im Erwachsenen-Ich-Zustand bewegen, um effektiv und sachlich zu kommunizieren. Dies bedeutet:
• Sachlichkeit und Rationalität: Entscheidungen sollten auf Basis von Fakten und logischen Überlegungen getroffen werden.
• Aktive und faire Kommunikation: Eine Führungskraft sollte stets bemüht sein, offen und fair zu kommunizieren, um Missverständnisse zu vermeiden und eine klare Richtung vorzugeben.
• Vermeidung von Überkreuztransaktionen: Führungskräfte sollten darauf achten, dass ihre Kommunikation nicht in den Kindheits-Ich-Zustand abrutscht, um Konflikte und Missverständnisse zu vermeiden. Beispielsweise sollte auf Fragen aus dem Erwachsenen-Ich-Zustand nicht mit einer emotionalen oder rebellischen Antwort aus dem Kindheits-Ich-Zustand reagiert werden.
• Förderung eines positiven Arbeitsumfelds: Durch die Anwendung des Erwachsenen-Ich-Zustands können Führungskräfte ein positives und produktives Arbeitsumfeld fördern, in dem sich die Mitarbeiter respektiert und motiviert fühlen.
Kritische Betrachtung von Bezugsgrößen der Personalabteilung (18p)
Bezugsgrößen sind spezifische Maßstäbe oder Vergleichskriterien, die zur Bewertung der Leistung oder des Verhaltens von Mitarbeitern herangezogen werden.
Sie bieten eine objektive Basis für die Leistungsbewertung und sollen helfen, die Leistung messbar und vergleichbar zu machen.
• Leistung und Ziele: In der Unternehmenspraxis werden häufig die Leistung seit der letzten Beurteilung, die zu erfüllenden Ziele sowie die Leistungen anderer Mitarbeiter als Bezugsgrößen herangezogen. Diese Kriterien sollten regelmäßig überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie den aktuellen Anforderungen und Zielen des Unternehmens entsprechen
• Zeitbezug der Beurteilungen: Beurteilungen haben häufig einen Vergangenheitsbezug. Um jedoch die Motivations- und Koordinationsfunktion zu erfüllen, sollten auch zukunftsbezogene Kriterien berücksichtigt werden. Dies umfasst die Evaluierung von Entwicklungspotenzialen und die Identifikation von Entwicklungsbedarfen
• Vergleich mit Vorperioden: Vergangenheitsbezogene Größen helfen, Abweichungen im Vergleich zu Vorperioden zu identifizieren. Dies kann *^Aufschluss** über die Entwicklung der Mitarbeiterleistung geben und dient als Grundlage für gezielte Maßnahmen zur Leistungssteigerung
• Benchmarking: Der Vergleich mit den Leistungen anderer Mitarbeiter kann helfen, Standards zu setzen und Best Practices zu identifizieren. Es ist jedoch wichtig, dass dieser Vergleich fair und transparent ist, um Unzufriedenheit und demotivierende Effekte zu vermeiden
• Anpassung an verschiedene Rollen: Die Bezugsgrößen sollten flexibel und anpassungsfähig sein, um den unterschiedlichen Rollen und Verantwortungsbereichen innerhalb der Personalabteilung gerecht zu werden. Unterschiedliche Aufgaben erfordern unterschiedliche Kriterien für eine faire Bewertung
• Akzeptanz und Relevanz: Wie auch bei der Mitarbeiterbeurteilung müssen die Bewertungsmethoden und -kriterien innerhalb der Personalabteilung von den Betroffenen akzeptiert werden. Dies kann durch transparente Kommunikation und die Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung dieser Kriterien erreicht werden
• Kompetenz der Verantwortlichen: Die Personen, die die Bewertungen durchführen, müssen über die notwendige Kompetenz und Erfahrung verfügen. Dies umfasst sowohl Kenntnisse über die zu bewertenden Tätigkeiten als auch über die Methoden der Leistungsbeurteilung
