AKFs Lektion 3 Flashcards
Woher kommt VUCA? (MC)
Es wurde von der Harvard Business School entwickelt.
Es stammt aus der Psychologie und beschreibt Persönlichkeitsmerkmale.
Es wurde im Rahmen der Finanzkrise von 2008 populär gemacht.
Es entstammt dem US-Militär und wurde nach dem 11. September 2001 verwendet.
Es entstammt dem US-Militär und wurde nach dem 11. September 2001 verwendet.
V von vuca (MC)
Volatilität
Validität
Veränderlichkeit
Vielfalt
Volatilität
Gefahr wenn kein Empowerment (MC)
Erhöhung der Kreativität im Team
Geringere Motivation und Engagement der Mitarbeiter
Stärkere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
Verbesserung der Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter
Geringere Motivation und Engagement der Mitarbeiter
Was passiert, wenn Führungskräfte schwach hinsichtlich „Empowerment“ sind? (MC)
Mitarbeiter entwickeln eine höhere Arbeitsmotivation
Die Teamkohäsion wird gestärkt
Führungskräfte tendieren zu Mikromanagement und Kontrolle
Mitarbeiter zeigen mehr Eigeninitiative
Führungskräfte tendieren zu Mikromanagement und Kontrolle
Aus welcher Philosophie geht die Empfehlung „Rollen statt Stellenbeschreibungen hervor? (MC)
Holakratie
Existenzialismus
Behaviorismus
Marxismus
Holakratie
Womit kann Komplexität in VUCA Umwelten begegnet werden? (MC)
Mit strengeren Kontrollen und Richtlinien
Mit vollständiger Autonomie für alle Mitarbeiter
Mit Klarheit und intentionalem Denken
Mit festgelegten, unveränderlichen Prozessen
Mit Klarheit und intentionalem Denken
Was passiert, wenn FK kein Empowerment anwendet? (MC)
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
Steigerung der Innovationsfähigkeit
Mitarbeiter haben mehr Vertrauen in ihre Führungskräfte
Führungskräfte tendieren zu Mikromanagement und Kontrolle
Führungskräfte tendieren zu Mikromanagement und Kontrolle
Ohio-State-Quadranten (MC)
Task Management und Team Management
Produktion und Mitarbeiterorientierung
Autoritäre und demokratische Führung
Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung
Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung
VUCA beschreiben
Das Akronym “VUCA” steht für “volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity”, was auf Deutsch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit bedeutet.
Dieser Begriff stammt ursprünglich aus dem US-Militär und wurde nach dem 11. September 2001 oft verwendet, um die sich wandelnde Welt zu beschreiben, in der wir leben.
Ereignisse wie die Finanzkrise von 2008 und die explosionsartige Ausbreitung von Social Media haben die Relevanz von VUCA zusätzlich verstärkt.
Die einzelnen Komponenten von VUCA sind wie folgt beschrieben:
• Volatilität (Volatility): Dies bezieht sich auf die Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit von Veränderungen. Unternehmen müssen in der Lage sein, sich schnell an neue Bedingungen anzupassen.
• Unsicherheit (Uncertainty): Hier geht es um den Mangel an Vorhersehbarkeit. Entscheidungen müssen oft ohne vollständige Informationen getroffen werden, was ein hohes Maß an Verständnis und Flexibilität erfordert.
• Komplexität (Complexity): Die Komplexität bezieht sich auf die Vielzahl und die Verflochtenheit der Faktoren, die Entscheidungen beeinflussen. Ein klares und systematisches Denken ist notwendig, um die verschiedenen Elemente zu managen.
• Mehrdeutigkeit (Ambiguity): Mehrdeutigkeit entsteht, wenn kausale Beziehungen unklar sind. Dies erfordert Agilität und die Fähigkeit, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren.
Das VUCA Prime Model von Johansen schlägt Qualifikationen vor, die Führungskräfte entwickeln sollten, um den Herausforderungen von VUCA entgegenzuwirken:
• Vision: Eine starke Vision kann der Volatilität entgegenwirken. Führungskräfte, die eine klare und langfristige Vision haben, können Unternehmen besser durch unvorhersehbare Veränderungen steuern.
• Verständnis (Understanding): Unsicherheit kann durch Verständnis begegnet werden. Dies erfordert die Fähigkeit, innezuhalten, genau hinzusehen und zuzuhören.
• Klarheit (Clarity): Komplexität kann mit Klarheit begegnet werden. Ein intentionales Denken kann dem Chaos entgegenwirken.
• Agilität (Agility): Mehrdeutigkeit kann mit Agilität begegnet werden. Dies bedeutet, dass eine effektive Kommunikation und schnelle Umsetzung von Lösungen in der gesamten Organisation notwendig sind.
4 Eckpfeiler der Soziokratie nennen und beschreiben (6p)
Die Soziokratie basiert auf vier Eckpfeilern:
• Konsensus geht vor: Entscheidungen werden dann gefällt, wenn es keine „schwerwiegenden Vorbehalte“ im Entscheidungsgremium gibt. Vorbehalte und Gegenargumente werden hochgeschätzt und müssen rational vorgetragen werden.
• Organisation in Zirkeln: Die Organisation besteht aus semiautonomen Zirkeln, die jeweils die Verantwortung für die Ausführung, Messung und Kontrolle ihrer jeweiligen Prozesse innehaben. Sie sind auch für die Entwicklung des Zirkels und der Mitglieder im Zirkel verantwortlich. Der Zirkel soll eigene Wissenslücken finden und selbstverantwortlich schließen.
• Doppel-Link: Der operative Führer eines jeden Zirkels ist automatisch Mitglied des nächsthöheren Zirkels. Zudem wählt jeder Zirkel einen weiteren Repräsentanten, der ebenfalls Mitglied des nächsthöheren Zirkels ist. Damit gibt es zwei „Links“ nach oben (und unten, wenn es nachgeordnete Zirkel gibt).
• Wahl durch Konsensus: Dieses Prinzip ergänzt das erste Prinzip, indem Individuen für Verantwortung im Konsens gewählt werden. Auch hier werden Gegenstimmen besonders stark gewichtet. Mitglieder des Zirkels können sich selbst oder andere nominieren. Nach der Diskussion können Nominierungen verändert werden, und der Diskussionsleiter schlägt die Person mit den stärksten Nominierungen zur Wahl vor
Soziokratie erklären und mit Führungsstilkontinuum vergleichen, Gemeinsamkeiten & Grenzen (18 p)
Soziokratie ist eine Organisationsform, die auf demokratischen Prinzipien basiert und ihren Ursprung im 19. Jahrhundert in der Philosophie und Soziologie hat.
Sie strebt eine gleichberechtigte Beteiligung aller Mitglieder einer Organisation an Entscheidungsprozessen an und folgt vier Grundsätzen:
• Konsensus geht vor: Entscheidungen werden getroffen, wenn es keine schwerwiegenden Vorbehalte im Entscheidungsgremium gibt. Vorbehalte und Gegenargumente werden geschätzt und müssen rational vorgetragen werden.
• Organisation in Zirkeln: Die Organisation besteht aus semiautonomen Zirkeln, die für die Ausführung, Messung und Kontrolle ihrer Prozesse verantwortlich sind und sich selbst weiterentwickeln sollen.
• Doppel-Link: Der operative Führer eines jeden Zirkels ist automatisch Mitglied des nächsthöheren Zirkels. Zusätzlich wählt jeder Zirkel einen weiteren Repräsentanten, der ebenfalls Mitglied des nächsthöheren Zirkels ist.
• Wahl durch Konsensus: Individuen werden im Konsens für Verantwortungsbereiche gewählt. Gegenstimmen werden besonders berücksichtigt.
Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt beschreibt verschiedene Führungsstile entlang eines Kontinuums, das von autoritärer bis hin zu demokratischer und laissez-faire Führung reicht.
Der Ansatz berücksichtigt die Rahmenbedingungen der jeweiligen Führungssituation und lässt flexible Führungsstile zu. Die Führungsstile im Kontinuum sind:
• Autoritärer Stil: Die Führungskraft entscheidet alleine ohne Konsultation der Mitarbeiter.
• Patriarchischer Stil: Die Führungskraft entscheidet alleine, versucht aber, die Mitarbeiter von der Richtigkeit der Entscheidung zu überzeugen.
• Informierender Stil: Die Führungskraft entscheidet, erlaubt jedoch Fragen zur Richtigkeit.
• Beratender Stil: Die Führungskraft informiert über geplante Entscheidungen und ermöglicht den Mitarbeitern, ihre Meinungen einzubringen.
• Kooperativer Stil: Das Team entwickelt Vorschläge, die Führungskraft wählt den besten Vorschlag zur Umsetzung aus.
• Delegativer Stil: Die Gruppe entscheidet nach Vorgabe des Problems und der Leitplanken selbst.
• Teilautonome Gruppen: Die Gruppe entscheidet vollständig selbst, die Führungskraft fungiert eher als Berater.
Gemeinsamkeiten:
• Mitarbeiterbeteiligung: Beide Modelle betonen die Bedeutung der Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, wenn auch auf unterschiedliche Weise und in unterschiedlichem Ausmaß.
• Dezentralisierung der Entscheidungsfindung: Sowohl die Soziokratie als auch die kooperativen und delegativen Stile im Führungsstilkontinuum fördern die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung.
Grenzen:
• Soziokratie kann in traditionellen, hierarchischen Strukturen schwer umsetzbar sein, da sie eine grundlegende Veränderung der Organisationskultur erfordert.
• Struktur und Flexibilität: Die Soziokratie hat eine festere Struktur mit Zirkeln und Doppel-Links, während das Führungsstilkontinuum eine flexible Skala von Führungsstilen darstellt, die je nach Situation angewendet werden können.
• Anwendungsbereich: Die Soziokratie ist eine umfassende Organisationsstruktur und muss ganzheitlich angewendet werden, während das Führungsstilkontinuum Flexibilität bietet und als ein Leitfaden für individuelle Führungsstile dient, die situationsabhängig gewählt werden.
• In Situationen, die schnelle Entscheidungen erfordern, kann das Führungsstilkontinuum durch die Wahl eines autoritären oder patriarchischen Führungsstils schneller sein als die Soziokratie. Die Soziokratie bietet jedoch den Vorteil einer breiteren Zustimmung und Mitwirkung der Mitarbeiter, was langfristig zu nachhaltigen und gut akzeptierten Entscheidungen führen kann.
Beschreibung von “empowerment” (6p)
Empowerment bezeichnet in der Führung von Unternehmen einen Ansatz, bei dem Führungskräfte ihren Mitarbeitern Macht und Verantwortung übertragen.
Dies geschieht durch:
– die Delegation von Entscheidungsbefugnissen,
– die Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse,
– die Förderung der Selbstverwaltung
– das Vermitteln von Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, herausfordernde Aufgaben zu bewältigen.
Vorteile des Empowerments:
• Motivation und Engagement: Führungskräfte, die Empowerment praktizieren, erhöhen die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter, indem sie ihnen mehr Vertrauen entgegenbringen und ihnen mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit gewähren.
• Selbstbewusstsein und Selbstbestimmung: Mitarbeiter entwickeln durch Empowerment ein stärkeres Selbstbewusstsein und ein Gefühl der Selbstbestimmung. Sie sind sich ihres Wertbeitrags bewusster und erleben mehr Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung.
• Commitment: Das Vertrauen und die Autonomie, die durch Empowerment entstehen, stärken das Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen und senken die Fluktuationsrate.
Welchen Führungsstil gibt es im Ohio-State-Leadership? (6p)
Der Ohio-State-Leadership-Quadrant identifiziert zwei Hauptdimensionen des Führungsverhaltens: Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung (Initiation of Structure) und Mitarbeiterorientierung (Consideration).
Diese Dimensionen sind voneinander unabhängig und kombinierbar.
Auf dieser Basis lassen sich vier grundlegende Führungsstile unterscheiden:
• Autoritärer Führungsstil (hohe Leistungsorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung): Die Führungsperson legt die Ziele ohne Einbindung der Mitarbeiter fest und achtet streng darauf, dass die Arbeitskraft voll eingesetzt wird. Auf die Meinungen und Interessen der Mitarbeiter wird wenig Rücksicht genommen. Beispiel: Militär
• Kooperativer Führungsstil (hohe Leistungsorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung): Die Führungsperson konzentriert sich gleichermaßen auf Leistungs- und Mitarbeiterorientierung. Ziele werden gemeinsam mit den Mitarbeitern vereinbart, was langfristig zu hoher Motivation und Leistung führt. Erfolgversprechendster Ziel (empirisch untersucht)
• Beziehungsorientierter Führungsstil (niedrige Leistungsorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung): Das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter wird stark betont. Leistungsziele sind weniger wichtig als ein positives Klima. Beispiel: Familienunternehmen
• Bürokratischer Führungsstil (niedrige Leistungsorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung): Stark strukturierte und reglementierte Organisationen mit wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen. Die Kommunikation erfolgt meist schriftlich und es herrscht ein unpersönliches Klima. Beispiel: Behörden; Grosskonzerne
Definiere den Begriff Führungsstil nach Neuberger und beschreibe die vier Führungsstile in dem Ohio-State-Leadership-Quadranten (18p)
Laut Neuberger wird der Führungsstil als ein relativ situationsinvariantes, konstantes und sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster einer Führungsperson im Umgang mit den geführten Mitarbeitern definiert.
Der Ohio-State-Leadership-Quadrant identifiziert zwei Hauptdimensionen des Führungsverhaltens: Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung (Initiation of Structure) und Mitarbeiterorientierung (Consideration).
Diese Dimensionen sind voneinander unabhängig und kombinierbar.
Auf dieser Basis lassen sich vier grundlegende Führungsstile unterscheiden:
• Autoritärer Führungsstil (hohe Leistungsorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung): Die Führungsperson legt die Ziele ohne Einbindung der Mitarbeiter fest und achtet streng darauf, dass die Arbeitskraft voll eingesetzt wird. Auf die Meinungen und Interessen der Mitarbeiter wird wenig Rücksicht genommen. Beispiel: Militär
• Kooperativer Führungsstil (hohe Leistungsorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung): Die Führungsperson konzentriert sich gleichermaßen auf Leistungs- und Mitarbeiterorientierung. Ziele werden gemeinsam mit den Mitarbeitern vereinbart, was langfristig zu hoher Motivation und Leistung führt. Erfolgversprechendster Stil (empirisch untersucht)
• Beziehungsorientierter Führungsstil (niedrige Leistungsorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung): Das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter wird stark betont. Leistungsziele sind weniger wichtig als ein positives Klima. Beispiel: Familienunternehmen
• Bürokratischer Führungsstil (niedrige Leistungsorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung): Stark strukturierte und reglementierte Organisationen mit wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen. Die Kommunikation erfolgt meist schriftlich und es herrscht ein unpersönliches Klima. Beispiel: Behörden; Grosskonzerne
Gegenüberstellung vom Ohio-State-Leadership-Quadranten und dem GRID Modell anhand von Gemeinsamkeiten und Unterschieden (6p)
Gemeinsamkeiten:
• Verhaltensbasierte Ansätze: Beide Modelle sind verhaltensbasierte Ansätze, die sich auf die Analyse von Führungsverhalten konzentrieren und das GRID Modell baut auf den Erkenntnissen des Ohio-State-Leadership-Quadranten auf.
• Zwei Dimensionen des Führungsverhaltens: Beide Modelle basieren auf der Analyse von Führungsverhalten entlang von zwei zentralen Dimensionen:
o Der Ohio-State-Leadership-Quadrant unterscheidet zwischen Leistungs-/Aufgabenorientierung (Initiation of Structure) und Mitarbeiterorientierung (Consideration).
o Das GRID-Modell betrachtet die sach-rationale Orientierung (vergleichbar mit der Leistungsorientierung) und die sozio-emotionale Orientierung (vergleichbar mit der Mitarbeiterorientierung).
• Empirische Basis: Beide Modelle sind das Ergebnis umfangreicher empirischer Untersuchungen zur Identifikation von erfolgreichen Führungsverhaltensweisen. Sie liefern somit eine wissenschaftlich fundierte Grundlage für die Klassifikation von Führungsstilen.
• Fokus auf Führungsstile: Beide Ansätze zielen darauf ab, Führungsstile zu identifizieren, die zum Führungserfolg beitragen. Sie betonen, dass der ideale Führungsstil sowohl eine hohe Aufgaben- als auch eine hohe Mitarbeiterorientierung aufweist.
• Entstehtung Führungserfolg: Beide Modelle nehmen an, dass das Verhalten von Führungskräften über den Führungserfolg entscheidet. Sie zeichnen sich durch denselben Wirkungsmechanismus und dieselbe Wirkungskette aus: Das Verhalten einer Führungsperson beeinflusst das Verhalten und damit die Leistungen der von ihr geführten Mitarbeiter.
Unterschiede:
• Anzahl der Führungsstile:
o Der Ohio-State-Leadership-Quadrant identifiziert vier grundlegende Führungsstile: autoritär, kooperativ, beziehungsorientiert und bürokratisch.
o Das GRID-Modell erweitert dieses Spektrum auf fünf Führungsstile: 1.1 (geringe sozio-emotionale und sach-rationale Orientierung), 1.9 (hohe sozio-emotionale und geringe sach-rationale Orientierung), 9.1 (hohe sach-rationale und geringe sozio-emotionale Orientierung), 5.5 (mittlere sozio-emotionale und sach-rationale Orientierung) und 9.9 (hohe sozio-emotionale und sach-rationale Orientierung).
• Betonung der Situationsunabhängigkeit:
o Das GRID-Modell geht davon aus, dass die jeweilige Führungssituation keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen den verschiedenen Führungsstilen und dem Führungserfolg hat. Diese Vernachlässigung der Führungssituation wird als Schwäche dieses Ansatzes betrachtet.
o Der Ohio-State-Leadership-Quadrant berücksichtigt die Situationsabhängigkeit von Führungsverhalten und betont, dass die Effektivität von Führungsverhalten variieren kann, je nach Kontext und spezifischen Bedingungen.
• Praktische Anwendung:
o In der Unternehmenspraxis wird das GRID-Modell häufig verwendet, um den typischen Führungsstil innerhalb eines Unternehmens zu systematisieren und zu analysieren. Es wird beispielsweise untersucht, ob in einem Unternehmen bestimmte Führungsstile dominieren, was auf Unterschiede in der Unternehmenskultur zurückgeführt werden kann.
o Der Ohio-State-Leadership-Quadrant wird in der Praxis oft durch den Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) operationalisiert, der spezifische Verhaltensweisen zur Messung der beiden Dimensionen des Führungsverhaltens erfasst.
Achsen von Ohio-State und GRID (6p)
Das Ohio-State-Modell identifiziert zwei grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens:
• Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung: Diese Achse (vertikal) misst das Ausmaß, in dem eine Führungskraft Aktivitäten strukturiert und auf die Zielerreichung ausrichtet. Es geht darum, klare Anweisungen zu geben, Aufgaben zu delegieren und die Arbeit der Mitarbeiter zu überwachen.
• Mitarbeiterorientierung: Diese Achse (horizontal) bewertet das Ausmaß, in dem eine Führungskraft Vertrauen, Respekt und Rücksichtnahme gegenüber den Mitarbeitern zeigt. Hier steht die Unterstützung der Mitarbeiter, der Aufbau von Beziehungen und die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas im Vordergrund.
Das GRID-Modell, entwickelt von Blake und Mouton, erweitert die Konzepte des Ohio-State-Modells und basiert ebenfalls auf zwei Achsen:
• Sach-rationale Orientierung (Task Orientation): Ähnlich wie die Leistungsorientierung im Ohio-State-Modell misst diese Achse (horizontal), wie stark eine Führungskraft aufgabenbezogene Aspekte der Führung betont, also wie sehr sie auf Effizienz, Produktivität und Zielerreichung fokussiert ist.
• Sozio-emotionale Orientierung (People Orientation): Diese Achse (vertikal) entspricht der Mitarbeiterorientierung des Ohio-State-Modells und bewertet, inwieweit eine Führungskraft zwischenmenschliche Aspekte in den Vordergrund stellt, also das Wohlbefinden, die Motivation und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördert.
