AKFs Lektion 1 Flashcards
Führungsdefinition nach Kotter
In seiner Definition von Führung sind verschiedene Elemente enthalten:
• Führung als Definition wie die Zukunft gestaltet werden soll à Notwendigkeit einer klaren und inspirierenden Vision für die Zukunft. FK müssen eine Vorstellung davon haben, wohin das Unternehmen steuern soll.
• Bei Führung geht es um die Koordination von Mitarbeitern und Zielen à effektive Verwaltung und Zuordnung von Ressourcen; Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamarbeit fördert und sicherstellt, dass alle Teammitglieder auf die gleichen Ziele hinarbeiten.
• Es geht um die Inspiration und Motivation der Mitarbeiter, damit diese ihre Ziele auch bei Hindernissen erreichen können.
Definition und Abgrenzung von Kotter, Drucker und Welch (18p)
Kotter: In seiner Definition von Führung sind verschiedene Elemente enthalten:
• Führung als Definition wie die Zukunft gestaltet werden soll à Notwendigkeit einer klaren und inspirierenden Vision für die Zukunft. FK müssen eine Vorstellung davon haben, wohin das Unternehmen steuern soll.
• Bei Führung geht es um die Koordination und von Mitarbeitern und Zielen à effektive Verwaltung und Zuordnung von Ressourcen; Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamarbeit fördert und sicherstellt, dass alle Teammitglieder auf die gleichen Ziele hinarbeiten.
• Es geht um die Inspiration und Motivation der Mitarbeiter, damit diese ihre Ziele auch bei Hindernissen erreichen können.
Drucker: Entwickler des Konzeptes “Management by Objectives”. Umreisst Führung in 4 Aspekten:
• Führung braucht Mitarbeiter die geführt werden.
• Es geht nicht darum beliebt zu sein oder bewundert zu werden, sondern darum, die Dinge zu tun, die getan werden müssen. Es zählt nicht die Beliebtheit einer FK sondern die erzielten Resultate.
• Nicht der Status, die Privilegien, der Titel oder Geld machen eine Führungskraft aus,
sondern Verantwortung.
• Eine FK musssichtbar sein mit gutem Beispiel vorangehen à Walk the talk.
Welch: beschreibt den Prozess der Führungsübernahme in zwei wesentlichen Phasen:
• Eigenes Wachstum zur Vorbereitung auf Führung à Schwerpunkt, sich selbst weiterzuentwickeln, Fähigkeiten zu verbessern und Erfahrungen zu sammeln. Persönliches Wachstum und kontinuierliches Lernen sind hier von zentraler Bedeutung
• Wachstum anderer nach Übernahme der Führungsverantwortung à Fokus vom eigenen Wachstum verschiebt sich auf die Unterstützung und Entwicklung der Mitarbeiter. Die FK agiert als Mentor, Coach und Unterstützer.
Welch und Kotter betonen beide die Inspiration und Unterstützung der Mitarbeiter, allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten – Welch fokussiert auf persönliche Entwicklung und Coaching, während Kotter zusätzlich die organisatorischen und administrativen Aspekte einbezieht.
Drucker: Im Vergleich zu Welch und Kotter fokussiert Druckers Definition sich auf strukturierte, ergebnisorientierte Vorgehensweise, die klare Ziele und Verantwortlichkeit betont, mit weniger Betonung auf die inspirierenden und unterstützenden Aspekte der Führung.
Differenzierung “Management by Objectives” nach Drucker und Führung nach Kotter (6p)
Beide Konzepte von Führung legen einen Fokus auf die Erreichung von Zielen. Drucker konzentriert sich hingegen mehr auf spezifische, messbare Ziele, die durch eine strukturierte Vorgehensweise erreicht werden sollen während Kotter großen Wert auf die Inspiration und Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung legt.
Drucker betont, dass es in der Führung um Verantwortung und nicht um Status und Ansehen geht. In Kotters Auffassung wiederspricht dem nicht, er sieht die Verantwortung allerdings weiter gefasst und beinhaltet die Entwicklung und Kommunikation einer inspirierenden Vision für die Zukunft der Mitarbeiter und Organisation.
Fassen Sie die empirischen Befunde zum Führungserfolg und seine Messung zusammen? Alternativ: Wie lauten die empirischen Befunden zum Zusammenhang zwischen Organisationserfolg und Führung? (18p)
Empirische Befunde zu diesem Thema sind sich uneinig.
• Lieberson/O’Connor setzten Umsatzrenditen und Jahresüberschüsse in Bezug zur Führung und zeigten, dass Führung nur einen geringen Beitrag zum UN-Erfolg leistet.
• Eine andere Studie zeigte den Einfluss der Führung (durch den CEO) auf den UN-Erfolg mit 50%.
Pfeffer begründet die Uneinigkeit mit folgenden Argumenten:
• Ähnlichkeit der Spitzenmanager/Geschäftsführer bzgl. der Ausbildung
• beschränkten Handlungsspielraum bzgl. Rollen und Normen
• Vielzahl von Umwelteinflüssen, wie z.B. Konjunktur und technischer Fortschritt
Verschiede Führungsmodelle und Ansätze wurden ebenfalls empirisch untersucht, dabei konnte aber kein idealer Führungsstil identifiziert werden. Beispiele:
• Fiedlers Kontingenztheorie besagt, dass der Führungserfolg von der Passung zwischen dem Führungsstil und der jeweiligen Situation abhängt. Studien haben gezeigt, dass leistungsbezogene Führung in extremen Situationen (sehr günstig oder sehr ungünstig) effektiver ist. Diese Theorie wurde in Laborexperimenten bestätigt, aber es fehlt an umfangreichen Feldstudien, die diese Ergebnisse in realen Unternehmensumgebungen bestätigen.
• Eine empirische Studie aus Taiwan (Silverthorne/ Wang 2001) testete die Effektivität des Reifegradmodells. Die Ergebnisse zeigten, dass die Produktivität umso höher ist, je besser die Führungskraft auf den Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters eingehen kann. Dennoch wird auch das Reifegradmodell als empirisch unzureichend belegt kritisiert; gleichwohl erfreut es sich angesichts seiner Plausibilität in der Praxis der Führungsausbildung hoher Beliebtheit.
Leader / Member Exchange Theorie
Die Theorie hat ihre Wurzeln in der Sozialen Austauschtheorie und konzentriert sich auf die Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeitern. Die LMX-Theorie nimmt an, dass die Qualität dieser dyadischen Beziehungen entscheidend für den Führungserfolg ist. Führungsperson und Mitarbeiter tauschen verschiedene Ressourcen aus und entwickeln individuelle Beziehungen, deren Qualität variieren kann.
Die Theorie beschreibt, dass Mitarbeiter in drei Gruppen eingeteilt werden können:
• In-Group: Mitarbeiter mit einer hohen Qualität der Beziehung zur Führungskraft. Sie erhalten mehr Unterstützung und haben einen besonderen Status.
• Out-Group: Mitarbeiter mit einer niedrigen Qualität der Beziehung. Sie haben weniger Zugang zu Ressourcen und Unterstützung.
• Middle-Group: Mitarbeiter, die zwischen diesen beiden Extremen liegen.
Eine hohe Beziehungsqualität ist durch Zufriedenheit, Loyalität und Commitment der MA gekennzeichnet, was zu Vertrauen, Respekt und höhere Leistung führt und somit den Führungserfolg unterstützt.
Benenne die Mitarbeitertypen der Leader / Member Exchange -Theorie (6p)
Es gibt 3 Mitarbeitertypen in der Leader / Member Exchange -Theorie:
• In-Group: zeichnet eine gute Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft aus (hohe Loyalität, hohe Beziehungsqualität)
• Out-Group: eine eher schlechte Beziehung (notwendige Interaktion)
• Middle-Group: ist mittig anzusetzen, d.h. die Beziehung ist weder besonders gut, noch besonders schlecht. Langfristig wird sich dieser Typ allerdings entweder der In-Group oder der Out-Group anschließen.
Welche Phasen hat das LMX Modell (6p)
Die Leader-Member Exchange Theory (LMX) beschreibt die Entwicklung der Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter in drei Phasen. Diese Phasen sind entscheidend für die Qualität der Beziehung und den Führungserfolg:
• Phase des Fremdseins: In dieser initialen Phase treffen Führungsperson und Mitarbeiter als Fremde aufeinander. Die Interaktion ist formal und basiert auf einem ökonomischen Austausch nach dem „Cash & Carry“-Prinzip. Hierbei versorgen Führungskräfte ihre Mitarbeiter nur mit dem für die Leistungserstellung Notwendigen, und die Mitarbeiter verhalten sich entsprechend den Aufgaben- und Stellenbeschreibungen. Leistung und Gegenleistung erfolgen unmittelbar aufeinander.
• Phase der Bekanntschaft: In dieser Phase findet erstmals ein Austausch statt, der über die vertraglichen Vereinbarungen hinausgeht. Führungsperson und Mitarbeiter teilen in größerem Ausmaß berufliche und private Informationen und Ressourcen. Es wird akzeptiert, dass die Gegenleistung des Austauschpartners erst in gewissem zeitlichem Abstand erfolgt. In dieser Phase werden die über die Aufgaben- und Stellenbeschreibungen hinausgehenden Rollen von Führungsperson und Mitarbeiter definiert. Erst wenn diese Rollengestaltung abgeschlossen ist, erreicht die Beziehung die nächste Phase.
• Phase der Reife: In der Phase der Reife werden die zuvor ausgestalteten Rollen gelebt. Die Führungs-Mitarbeiter-Beziehung erreicht eine hohe Qualität. Die Interaktion ist langfristig orientiert und geprägt von gegenseitigem Respekt und Vertrauen sowie Loyalität und Unterstützung. Führungsperson und Mitarbeiter tauschen sich in hohem Maße aus, und eine zeitnahe Gegenleistung wird nicht erwartet.
Vorteile der LMX-Führung (Pflichtliteratur) (6p)
• Verbesserte Leistung: Empirische Studien zeigen, dass eine hohe Qualität der Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung positiv mit der Leistung der Mitarbeiter korreliert ist. Mitarbeiter, die eine gute Beziehung zu ihrer Führungskraft haben, sind tendenziell leistungsfähiger.
• Höheres Engagement: Mitarbeiter mit guten Beziehungen zu ihren Vorgesetzten sind eher bereit, sich über ihre eigentlichen Arbeitsaufgaben hinaus im Unternehmen zu engagieren. Dies zeigt sich beispielsweise in der Teilnahme an freiwilligen Projekten oder in der Unterstützung von Kollegen.
• Zufriedenheit und Bindung: Eine hohe Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter führt zu höherer Arbeitszufriedenheit und einer stärkeren Bindung an die Organisation. Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und unterstützt, was ihre Zufriedenheit und Loyalität gegenüber dem Unternehmen erhöht.
Positive Aspekte einer guten Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (LMX-Theorie)
Je besser die Beziehung zur Führungskraft, desto
• zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten
• stärker fühlen sich Mitarbeiter der Organisation verbunden
• höhere Leistungen erbringen Mitarbeiter
• eher sind Mitarbeiter bereit, sich über ihre eigentlichen Arbeitsaufgaben hinaus im Unternehmen zu engagieren
Wie Entstand Behavior Taxonomy nach Yukl und was sagt diese aus? (18 p)
Untersucht effektives Führungsverhalten
- Aussage: Es gibt kein klares, einheitl. Bild über effektives F-Verhalten, obwohl dieses wichtig ist, um F.-erfolg zu erreichen
- Grund dafür: eine Vielzahl von Studien, die alle unterschiedliche Konstrukte zur
Untersuchung von F.-erfolg betrachten; unterschiedliche Definitionen von F-verhalten → schwer Ergebnisse zu vergleichen
- Frage die Yuckl ableitet: Was haben wir aus den unterschiedlichen Studien gelernt in Bezug auf den Erfolg von F-verhalten? → Metaanalyse
- Ermittlung von Kriterien:
1. Zusammenfassung von Primäruntersuchungen zu Daten, die mit quantitativen und statischen Mitteln ableiten
2. Hierfür sind Studien mit vergleichbarer Fragestellung notwendig, ansonsten
Apfel-Birnen-Problem
- Vorgehen in der vorliegenden Metaanalyse: Umfassende Verhaltensataxonomien
entwickeln mit klaren Kategorien
Aussage der Behavior Taxonomy nach Yukl:
Ist eine hierarchische Klassifikation von Führungsverhalten, die in 4 breite Meta-Kategorien und 15 spezifische Verhaltenskomponenten unterteilt ist. Diese Taxonomie soll helfen, die Vielfalt der Führungsverhalten zu strukturieren und deren Einfluss auf die Team- oder Organisationsleistung zu verstehen. Sie betont, dass verschiedene Verhaltensweisen je nach Situation unterschiedliche Auswirkungen haben können und dass eine flexible Anpassung des Führungsverhaltens erforderlich ist, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Die vier Meta-Kategorien sind:
Task-Oriented Behavior (Aufgabenorientiertes Verhalten):
• Ziel: Effiziente und zuverlässige Erledigung von Aufgaben.
• Komponenten: Planung, Klärung, Überwachung der Abläufe, Problemlösung.
Relations-Oriented Behavior (Beziehungsorientiertes Verhalten):
• Ziel: Verbesserung der Qualität der Humanressourcen und Beziehungen.
• Komponenten: Unterstützung, Entwicklung, Anerkennung, Befähigung.
Change-Oriented Behavior (Veränderungsorientiertes Verhalten):
• Ziel: Erhöhung der Innovation, kollektives Lernen und Anpassung an externe Veränderungen.
• Komponenten: Förderung von Veränderungen, Visionen entwickeln, Innovationen ermutigen, kollektives Lernen erleichtern.
External Leadership Behavior (Externes Führungsverhalten):
• Ziel: Beschaffung notwendiger Informationen und Ressourcen, Förderung und Verteidigung der Interessen des Teams oder der Organisation.
• Komponenten: Netzwerkbildung, externe Überwachung, Vertretung.
4 Kategorien und Ziele Behavior Taxonomy von Yukl
Task-Oriented Behavior (Aufgabenorientiertes Verhalten):
– Effiziente und zuverlässige Erledigung von Aufgaben (Ziel). Aufgaben / Verhaltensweisen, die Führungskräfte ausführen, um die übergeordneten Ziele der zu erreichen:
• Planung: Entwicklung von Plänen, um Ziele zu erreichen und Aufgaben zu organisieren.
• Klärung: Festlegung klarer Erwartungen und Anweisungen, um Unsicherheiten zu reduzieren.
• Überwachung der Abläufe: Kontinuierliche Überprüfung des Fortschritts und der Leistung, um sicherzustellen, dass die Aufgaben wie geplant durchgeführt werden.
• Problemlösung: Identifizierung und Behebung von Problemen, die die Zielerreichung behindern könnten.
Relations-Oriented Behavior (Beziehungsorientiertes Verhalten)
Ziel: Verbesserung der Qualität der Humanressourcen und Beziehungen (Ziel). Aufgaben / Verhaltensweisen, die Führungskräfte ausführen, um die übergeordneten Ziele der zu erreichen:
• Unterstützung: Förderung des Wohlbefindens und der Zufriedenheit der Mitarbeiter durch Unterstützung und Hilfe.
• Entwicklung: Förderung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter durch Training und Feedback.
• Anerkennung: Wertschätzung und Belohnung von Leistungen und Beiträgen der Mitarbeiter.
• Befähigung: Ermächtigung der Mitarbeiter durch Delegation von Verantwortung und Förderung von Selbstmanagement.
Change-Oriented Behavior (Veränderungsorientiertes Verhalten):
Erhöhung der Innovation, kollektives Lernen und Anpassung an externe Veränderungen (Ziel). Aufgaben / Verhaltensweisen, die Führungskräfte ausführen, um die übergeordneten Ziele der zu erreichen:
• Förderung von Veränderungen: Unterstützung und Initiierung von Veränderungen, um die Anpassungsfähigkeit der Organisation zu verbessern.
• Visionen entwickeln: Entwicklung und Kommunikation einer klaren und inspirierenden Vision für die Zukunft.
• Innovationen ermutigen: Förderung und Unterstützung von neuen Ideen und innovativen Lösungen.
• Kollektives Lernen erleichtern: Schaffung eines Umfelds, das kollektives Lernen und den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördert.
External Leadership Behavior (Externes Führungsverhalten):
Beschaffung notwendiger Informationen und Ressourcen, Förderung und Verteidigung der Interessen des Teams oder der Organisation (Ziel). Aufgaben / Verhaltensweisen, die Führungskräfte ausführen, um die übergeordneten Ziele der zu erreichen:
• Netzwerkbildung: Aufbau und Pflege von Beziehungen zu wichtigen externen Stakeholdern.
• Externe Überwachung: Überwachung externer Umweltbedingungen und Trends, um relevante Informationen zu sammeln.
• Vertretung: Repräsentation der Interessen des Teams oder der Organisation gegenüber externen Parteien.
Nach Yukl kann Führung der Rolle der FK zugesprochen werden oder…
…auch als sozialer Einflussprozess angesehen werden.
Als Einflussprozess hat Führung demnach weitreichende Konsequenzen, und eine Führungskraft kann viele verschiedene Aspekte beeinflussen, beispielsweise:
• die Ziele und Maßnahmen einer Organisationseinheit;
• die Motivation der Mitarbeiter, diese Ziele zu erreichen;
• Vertrauen und Kooperation unter den Mitarbeitern;
• die Ressourcenallokation für Ziele und Maßnahmen;
• die Ausgestaltung von Bürokratie und Systemen.
Was ist der Begriff Dyade (6p)
Eine Dyade beschreibt eine Beziehung zwischen zwei Menschen. Auf der organisationalen Ebene könnte dies die Beziehung zwischen einem MA und der FK sein. Mitarbeiter B hat dann eine weitere dyadische Beziehung mit der FK usw.
Warum Führungserfolg schwer zu messen ist und drei Faktoren, wie man es ggf doch messen kann (18p)?
Schwierigkeiten bei der Messung des Führungserfolgs:
• Unterschiedliche Studienergebnisse: Empirische Studien zur Verbindung von Führung und Unternehmenserfolg zeigen uneinheitliche Ergebnisse. Einige Studien weisen darauf hin, dass Führung nur einen kleinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, während andere einen erheblichen Einfluss zeigen. Dies verdeutlicht, dass viele externe Faktoren den Unternehmenserfolg beeinflussen können, wie z.B. Marktbedingungen, technologische Entwicklungen und wirtschaftliche Trends .
• Umweltfaktoren: Umweltfaktoren wie Konjunktur, technischer Fortschritt und gesetzliche Rahmenbedingungen wirken stark auf den Erfolg eines Unternehmens ein und können die Wirkung von Führung schwer messbar machen .
• Unterschiedliche Wahrnehmungen: Die Bewertung von Führungserfolg hängt oft von subjektiven Wahrnehmungen und individuellen Meinungen ab. Was für eine Person als erfolgreiche Führung gilt, kann für eine andere als ineffektiv angesehen werden .
• Individuelle Unterschiede: Die unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter können die Wahrnehmung des Führungserfolgs beeinflussen. Dies erschwert eine objektive und einheitliche Bewertung.
• Dyadische Beziehungen: Führungserfolg wird durch die Qualität der individuellen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beeinflusst. Diese Beziehungen sind komplex und variieren stark zwischen den einzelnen Dyaden .
• Team- und Organisationsebene: Neben den dyadischen Beziehungen müssen auch die Gruppen- oder Teamebene und die gesamte Organisationsebene betrachtet werden. Diese Mehrdimensionalität erschwert die klare Zuordnung von Führungserfolg zu spezifischen Maßnahmen oder Verhaltensweisen der Führungskraft .
Drei Faktoren zur Messung des Führungserfolgs:
• Effektivität:
• Effizienz
• Stakeholder-Ansatz
Welche verschiedenen Methoden gibt es zur Messung von Führungserfolg? Alternativ: Drei Bewertungsmöglichkeiten für Führungserfolg (6p)
Es gibt drei Faktoren zur Messung des Führungserfolgs:
• Effizienz: Dieser Ansatz fokussiert sich auf die effiziente Nutzung von Ressourcen, um festgelegte Ziele zu erreichen. Hierbei wird geprüft, wie gut Führungskräfte ihre Ressourcen (Zeit, Budget, Personal) einsetzen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
o Ökonomische Effizienz (typische Erfolgszahlen des Unternehmens wie Gewinn, Rentabilität oder Umsatz)
o Leistungsprozesseffizienz – Unterscheidung in materiellen Leistungsprozessen (Ausschuss, Unfälle, Planabweichung) und immateriellen Leistungsprozessen (Problemlösung) unterschieden
o Personeneffizienz – Unterscheidung in arbeitsbezogener Einstellungen (Zufriedenheit, Moral, Beschwerden) und individueller Einstellungen (Einflussakzeptanz, Kooperationsbereitschaft)
• Effektivität: Bei der Betrachtung der Effektivität wird untersucht, ob die gesetzten Ziele tatsächlich erreicht werden. Effektivität kann durch verschiedene Kriterien gemessen werden, wie:
o Leistung: Qualität, Zeitersparnis und kreative Leistung.
o Kohäsion: Teamzusammenhalt, Frustrationstoleranz und Gruppenleistung.
o Zufriedenheit: Arbeitszufriedenheit und Commitment der Mitarbeiter)
• Stakeholder-Ansatz: Dieser Ansatz berücksichtigt die Zufriedenheit und Erwartungen verschiedener Stakeholder (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft). Erfolgreiche Führung wird hier als diejenige definiert, die die Zufriedenheit und das Wohlwollen möglichst vieler Stakeholder maximiert.
Welchen Einfluss hat Führungserfolg auf den Unternehmenserfolg? (6p)
Es ist schwierig zu bestimmen, welchen Beitrag gute Führung auf den Unternehmenserfolg hat.
Gute Führung kann einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiterleistung. Eine motivierende und inspirierende Führungskraft kann sich positiv auf die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken (Effektivitätskriterium und Personeneffizienz).
Gute Führung stärkt den Teamzusammenhalt und die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe. Ein starkes Team kann effizienter arbeiten und bessere Ergebnisse erzielen (Effektivitätskriterium).
Der Einfluss von guter Führung auf die ökonomische Effizienz hingegen ist schwierig festzulegen. Empirische Befunde sind sich aufgrund der folgende Gründe uneinig:
• Ähnlichkeit der Spitzenmanager/Geschäftsführer bzgl. der Ausbildung
• beschränkten Handlungsspielraum bzgl. Rollen und Normen
• Vielzahl von Umwelteinflüssen, wie z.B. Konjunktur und technischer Fortschritt
Effektivitätskriterien, um Führungserfolg zu messen (6p)
• Leistung (Qualität, Zeitersparnis, kreative Leistung)
• Kohäsion (Teamzusammenhalt, Frustrationstoleranz, Gruppenleistung)
• Zufriedenheit (Arbeitszufriedenheit und Commitment)
Effizienzkriterien des Führungserfolgs sind… (6p)
• Ökonomische Effizienz (typische Erfolgszahlen des Unternehmens wie Gewinn, Rentabilität oder Umsatz)
• Leistungsprozesseffizienz – Unterscheidung in materiellen Leistungsprozessen (Ausschuss, Unfälle, Planabweichung) und immateriellen Leistungsprozessen (Problemlösung) unterschieden
• Personeneffizienz – Unterscheidung in arbeitsbezogener Einstellungen (Zufriedenheit, Moral, Beschwerden) und individueller Einstellungen (Einflussakzeptanz, Kooperationsbereitschaft)
Abgrenzung der Effektivitäts- und Effizienzkriterien und deren Erläuterung (18p)
Effektivitätskriterien: beziehen sich auf die Qualität und das Ergebnis der Führungsaktivitäten. Sie messen den Erfolg der Führung in Bezug auf die Erreichung der gesetzten Ziele und die positiven Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Organisation.
Effektivität fokussiert sich auf das „Was“: Was wird erreicht? Hier geht es um die qualitativen Ergebnisse und die Erfüllung der Ziele. Effektivität misst den Einfluss der Führung auf die Leistung, den Zusammenhalt und die Zufriedenheit innerhalb der Organisation.
• Leistung (Qualität, Zeitersparnis, kreative Leistung)
• Kohäsion (Teamzusammenhalt, Frustrationstoleranz, Gruppenleistung)
• Zufriedenheit (Arbeitszufriedenheit und Commitment)
Effizienzkriterien messen die Wirtschaftlichkeit und Produktivität der Führungsaktivitäten. Sie bewerten, wie gut die Ressourcen genutzt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Effizienz fokussiert sich auf das „Wie“: Wie werden die Ziele erreicht? Hier geht es um die optimale Nutzung von Ressourcen und die Wirtschaftlichkeit der Prozesse. Effizienz bewertet, wie gut die Ressourcen eingesetzt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
• Ökonomische Effizienz (typische Erfolgszahlen des Unternehmens wie Gewinn, Rentabilität oder Umsatz)
• Leistungsprozesseffizienz – Unterscheidung in materiellen Leistungsprozessen (Ausschuss, Unfälle, Planabweichung) und immateriellen Leistungsprozessen (Problemlösung) unterschieden
• Personeneffizienz – Unterscheidung in arbeitsbezogener Einstellungen (Zufriedenheit, Moral, Beschwerden) und individueller Einstellungen (Einflussakzeptanz, Kooperationsbereitschaft)
Definieren Sie Mitarbeiterführung (6p)
Mitarbeiterführung nach Rosenstiel 2014: Führung ist die zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mithilfe von Kommunikationsmitteln
Unterschied zwischen Leadership und Führung und Begriffe erklären? (18p)
Führung im deutschen Kontext
– umfasst die Leitung und Verwaltung von Mitarbeitern in einer Organisation, um Effizienz und Produktivität sicherzustellen.
– Hierarchische Strukturen, Kontrolle, Aufgabenverteilung und Überwachung sind zentrale Aspekte.
– Führungskräfte sorgen dafür, dass die täglichen Abläufe reibungslos funktionieren und die Ziele der Organisation erreicht werden.
– Klassische Führungsansätze umfassen sowohl eigenschafts- als auch verhaltensorientierte Perspektiven, wobei Führungskräfte als Personen gesehen werden, die bestimmte Fähigkeiten und Merkmale besitzen und spezifische Verhaltensweisen an den Tag legen, um ihre Teams zu leiten.
Leadership
– bezieht sich auf die Fähigkeit, eine Gruppe von Menschen zu inspirieren und zu motivieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
– Vision, Inspiration, Veränderung und Innovation sind zentrale Aspekte.
– Leaders sind oft visionäre Persönlichkeiten, die ihre Anhänger begeistern und zur Erreichung langfristiger Ziele motivieren.
– Ansätze wie die transformationale und charismatische Führung sind eng mit dem Konzept von Leadership verbunden. Diese Ansätze legen Wert auf die inspirierende und visionäre Rolle des Leaders, der durch seine persönliche Ausstrahlung und Vision die Motivation und Leistung seiner Mitarbeiter steigert.
Der Unterschied zwischen Leadership und Führung liegt hauptsächlich in der sprachlichen Nuance und der Betonung verschiedener Aspekte der Einflussnahme. Während „Führung“ im Deutschen oft eine strukturelle und prozessorientierte Sichtweise betont, steht „Leadership“ für eine inspirierende, visionäre und transformierende Art der Einflussnahme. Beide Begriffe überschneiden sich jedoch und beschreiben letztlich die Fähigkeit, andere zu beeinflussen und gemeinsame Ziele zu erreichen.
Leadership mit Ursprung erklären (18p)
Leadership wird als der Prozess definiert, durch den eine Person andere motiviert und beeinflusst, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
Es geht dabei nicht nur um die formale Machtposition, sondern um die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, Inspiration zu geben und Veränderungen zu bewirken.
Während “Führung” oft in einem hierarchischen Kontext verwendet wird und sich auf das Managen und Anweisen von Mitarbeitern bezieht, geht “Leadership” darüber hinaus.
Leadership betont die zwischenmenschlichen Aspekte
und die Fähigkeit, andere durch persönliche Überzeugung und charismatisches Verhalten zu inspirieren und zu motivieren.
Die modernen Theorien des Leadership entstanden im 20. Jahrhundert. Es gibt verschiedene Ansätze, darunter:
• Eigenschaftstheorien (Traits Theories), die sich auf die Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte konzentrieren.
• Verhaltenstheorien (Behavioral Theories), die untersuchen, welche Verhaltensweisen effektiv sind.
• Situative Theorien (Situational Theories), die betonen, dass der Führungserfolg von der Anpassungsfähigkeit an verschiedene Situationen abhängt.
• Transformationale und transaktionale Führung: Transformationale Führung konzentriert sich auf Veränderung und Inspiration, während transaktionale Führung eher auf Belohnung und Bestrafung basiert.
In den letzten Jahrzehnten hat sich das Verständnis von Leadership weiterentwickelt und umfasst nun Aspekte wie ethische Führung, Servant Leadership (dienende Führung) und Shared Leadership (geteilte Führung). Diese Konzepte betonen die Bedeutung von Teamarbeit, ethischen Prinzipien und der gemeinsamen Verantwortung.
Rahmenbedingungen effektiver Führung (6p)
Führung kann in drei Kriterien bemessen werden:
1. Effektivitätskriterien
2. Effizienzkriterien
3. Stakeholder-Ansatz
Die Effektivitätskriterien sind Leistung, Kohäsion und Zufriedenheit. Unter Leistung ist z.B. die Arbeitsqualität gemeint. Mit Kohäsion ist der Teamzusammenhalt gemeint. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter kann über Befragungen oder regelmäßigen Gesprächen ermittelt werden.
Um nun diese Kriterien anwenden zu können muss ein gewisser Rahmen gegeben sein, die für die Ermittlung von Erfolg relevant ist: die Branche in der sich die Firma bewegt, aber auch die Firmengröße ist relevant. Die Qualifikationen der Mitarbeiter, als auch der Führungskraft oder auch deren Gefälle zueinander muss betrachtet werden, um eine Aussage über die Art und Weise des Führungsstils machen zu können. Relevant ist auch die Akzeptanz der Führungskraft bei den Mitarbeitern. Wenn die Sollerwartungen der Mitarbeiter nicht dem Ist-Verhalten entsprechen ist die Akzeptanz der Führungskraft nicht gegeben.
Welches ist keine Messvariable für den Führungserfolg (MC)
Ökonomische Effizienz
Zufriedenheit
Persönliche Sympathie
Personeneffizienz
Persönliche Sympathie
