AKFs Lektion 2 Flashcards

Question

Tannenbaum wie heißt sein Modell (MC) Entscheidungsmodell Reifegradmodell Führungsstilkontinuum Zwei-Faktoren-Theorie

Answer 1

Führungsstilkontinuum

Answer 2

Delegierend

Answer 3

Gruppe entscheidet komplett selbst, und der Vorgesetzte fungiert eher als Berater.

Answer 4

Neue, unerfahrene Mitarbeiter, die wenig Kenntnisse und Fähigkeiten haben.

Answer 5

Die Führungskraft entscheidet alleine, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von der Richtigkeit der Entscheidung zu überzeugen.

Answer 6

Teilautonomer Führungsstil

Answer 7

Unterweisender Führungsstil

Answer 8

Verkaufender Führungsstil

Answer 9

Beteiligender / partizipierender Führungsstil

Answer 10

Delegierender Führungsstil

Answer 11

Eine Beziehung zwischen zwei Menschen, zum Beispiel zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter.

Answer 12

Laissez-faire Führungsstil

Answer 13

Autoritärer Führungsstil und teilautonomer Führungsstil

Answer 14

Patriarchischer Führungsstil

Answer 15

Im 19. Jahrhundert entwickelte sich die **Eigenschaftstheorie**, sie ging davon aus, dass erfolgreiche Führungskräfte durch bestimmte angeborene Eigenschaften gekennzeichnet sind. In dieser Zeit, geprägt von sozialdarwinistischem Elitedenken, wurden Führungstalente oft in Adel, Klerus und Industrie vererbt, und es wurde angenommen, dass diese Talente durch bestimmte **äußere Eigenschaften** wie *Größe, Stärke und Gesundheit* sichtbar wurden. Später rückten **innere Merkmale** wie *Intelligenz, Willensstärke und Entschlusskraft* in den Fokus. Bedeutende Persönlichkeiten wie Werner von Siemens, Gottlieb Daimler und Alfred Krupp wurden als Beispiele für diesen Ansatz betrachtet, da sie durch ihre Erfolge und ihre starke, oft alleinige Entscheidungsmacht beeindruckten. Die **persönlichkeitsbezogene Managementforschung** konzentrierte sich im 20. Jahrhundert auf die **Identifikation und Analyse von Persönlichkeitseigenschaften, die erfolgreiche Führungskräfte ausmachen**. Ein bedeutender Beitrag kam von Ralph **Stogdill**, der 1948 eine Metaanalyse durchführte und fünf Hauptkategorien von Eigenschaften identifizierte, die für den Führungserfolg relevant sind: • **Fähigkeit**: Intelligenz, Urteilskraft und Eloquenz • **Leistung**: Wissen, Schulerfolg und sportlicher Erfolg • **Verantwortung**: Zuverlässigkeit, Initiative und Selbstsicherheit • **Partizipation**: Kooperation, Anpassungsfähigkeit und Humor • **Status**: Sozioökonomische Position, Herkunft und Popularität In den folgenden Jahrzehnten wurde diese Forschung von Autoren wie Timothy A. **Judge**, Joyce **Bono**, Fred **Luthans und Robert** sowie Joyce **Hogan** fortgeführt. Diese Autoren verwendeten oft die „Big Five“ Persönlichkeitsskala (Extraversion, Verträglichkeit, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität) oder den Hogan Development Survey zur Persönlichkeitsbestimmung.

Answer 16

Big 5 (Extraversion, Verträglichkeit, Offenheit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität)

Answer 17

Situative Führung basiert auf dem Konzept, dass der effektivste Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängt. Verschiedene Modelle betonen, dass Führungsstil und -verhalten angepasst werden sollten, um den spezifischen Anforderungen und Bedingungen der jeweiligen Führungssituation gerecht zu werden: • Kontingenztheorie nach Fiedler • Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard • Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton Die Aufgaben einer Führungskraft sind vielfältig und können je nach Führungsmodell unterschiedlich betont werden. Im Allgemeinen lassen sich jedoch einige grundlegende Aufgaben identifizieren: • **Zielsetzung und Planung**: Die Führungskraft definiert die Ziele der Organisationseinheit und plant die notwendigen Schritte, um diese Ziele zu erreichen. • **Motivation**: Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter, die definierten Ziele zu erreichen. Dies kann durch verschiedene Anreize (intrinsisch und extrinsisch) geschehen. • **Kommunikation**: Die Führungskraft stellt sicher, dass relevante Informationen effektiv und effizient weitergegeben werden. Dies umfasst sowohl formelle als auch informelle Kommunikationswege. • **Koordination**: Die Führungskraft koordiniert die Aktivitäten der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass alle an einem Strang ziehen und die Ziele der Organisation erreicht werden. • **Kontrolle und Feedback**: Die Führungskraft überwacht den Fortschritt der Arbeit und gibt Feedback, um sicherzustellen, dass die Qualitätsstandards eingehalten werden und die Mitarbeiter sich weiterentwickeln können. • **Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter**: Die Führungskraft identifiziert Entwicklungsbedarfe und fördert die Weiterbildung und Karriereentwicklung der Mitarbeiter

Answer 18

Die Eigenschaftstheorie konzentriert sich auf die Persönlichkeitseigenschaften, die eine effektive Führungskraft auszeichnen. Diese Theorie, die sich in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entwickelte, geht davon aus, dass bestimmte angeborene Eigenschaften eine Person zu einer guten Führungskraft machen. Ursprünglich wurden äußere Merkmale wie Größe und Stärke betont, später rückten innere Eigenschaften wie Intelligenz, Willensstärke und Entschlusskraft in den Fokus. Zentrale Eigenschaften (nach Stogdill), die im Rahmen der Eigenschaftstheorie als wichtig für den Führungserfolg identifiziert wurden, sind: • Fähigkeit: Intelligenz, Urteilskraft und Eloquenz • Leistung: Wissen, Schulerfolg und sportlicher Erfolg • Verantwortung: Zuverlässigkeit, Initiative und Selbstsicherheit • Partizipation: Kooperation, Anpassungsfähigkeit und Humor • Status: Sozioökonomische Position, Herkunft und Popularität Die Eigenschaftstheorie wird als statischer Ansatz beschrieben, der die Führungssituation nicht berücksichtigt, sondern lediglich die Eigenschaften der Führungspersonen in den Mittelpunkt stellt. Im Gegensatz zur Eigenschaftstheorie betonen situative Modelle die Anpassung des Führungsverhaltens an die jeweilige Situation. Hierbei wird die Effektivität eines Führungsstils von situativen Variablen abhängig gemacht. Bekannte Modelle sind die Kontingenztheorie nach Fiedler und das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard. • Kontingenztheorie nach Fiedler: Diese Theorie besagt, dass der Führungserfolg von der Passung zwischen dem Führungsstil und der jeweiligen Situation abhängt. Dabei werden drei situative Variablen berücksichtigt: die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die Positionsmacht und der Strukturierungsgrad der Aufgabe • Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard: Dieses Modell empfiehlt, das Führungsverhalten vom „Reifegrad“ der Mitarbeiter abhängig zu machen. Es unterscheidet vier Reifegrade (M1 bis M4) und empfiehlt, den Führungsstil entsprechend anzupassen, um die Effektivität zu maximieren Die systemische Führung hebt sich von diesen linearen, mechanistischen Modellen der Führung ab, die in der Eigenschaftstheorie und den situativen Modellen vertreten sind. Während diese traditionellen Ansätze von einer direkten und vorhersehbaren Beziehung zwischen Führungsverhalten und Ergebnissen ausgehen, betrachtet die systemische Führung Organisationen als komplexe, dynamische Systeme, in denen viele Faktoren gleichzeitig und nicht-linear interagieren. In der systemischen Sichtweise ist Kommunikation das zentrale Element, das Systeme zusammenhält und steuert. Nach Niklas Luhmann wird die Realität durch Kommunikation konstruiert. Führungskräfte müssen daher die Kommunikation innerhalb des Systems aktiv gestalten, um Einfluss zu nehmen. Systeme haben die Fähigkeit zur Selbstorganisation, d.h., sie können sich selbständig an veränderte Bedingungen anpassen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Selbstorganisationsprozesse fördern, anstatt direktiv einzugreifen.

Answer 19

Wenn ein System beeinflusst werden soll, ist dies nach Luhmann nur durch das „Herbeireden“ einer konstruktivistischen Realitätsbildung möglich. Ein praktisches Beispiel für die Anwendung dieser Theorie könnte die Einführung einer neuen Unternehmensstrategie sein. Anstatt einfach Anweisungen zu erteilen, würde eine Führungskraft nach Luhmanns Ansatz durch Diskussionen und Gespräche mit den Mitarbeitern eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis der neuen Strategie entwickeln. Dadurch wird die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, diese Strategie umzusetzen, gesteigert, da sie die Strategie als ihre eigene Realität akzeptieren. —> Niklas Luhmanns Systemtheorie betont, dass das Basiselement in sozialen Systemen die Kommunikation ist, nicht der Mensch selbst. Diese Kommunikation wird durch die subjektive Wirklichkeitskonstruktion der Beteiligten im System beeinflusst.

Answer 20

– „Herbeireden“ einer konstruktivistischen Realitätsbildung. – Implementierung von strikten Regeln und Vorschriften – Einführung einer hierarchischen Entscheidungsstruktur – Anwendung von finanziellen Anreizen und Sanktionen

Answer 21

Die systemische Führung – Niklas Luhmann. Betrachtet Führung nicht mehr als linearen, mechanistischen Prozess, sondern als Teil eines komplexen, vernetzten Sozialgefüges (Metapher: Spinnennetz). Der Kerngedanke ist, dass Führungshandlungen zu einer Vielzahl von direkten und indirekten Reaktionen innerhalb eines Systems führen können. Systeme werden verstanden als eine Anzahl verschiedener Elemente (z. B. Menschen im Unternehmen), die untereinander in unterschiedlichen Relationen zueinander stehen und miteinander interagieren. Die Wirkung von Irritation / Eingriffe kann nicht vorhergesagt werden, ein System hat eine hohe Dynamik. Grundlagen der systemischen Führung: • Systemverständnis: Systeme bestehen aus einer Anzahl verschiedener Elemente (z. B. Menschen in einem Unternehmen), die in unterschiedlichen Relationen zueinander stehen und miteinander interagieren. Wir schauen nicht mehr auf Einzelpersonen, sondern auf deren Relation zueinander. • Kommunikation: Nach Luhmann ist das Basiselement in sozialen Systemen nicht der Mensch, sondern die Kommunikation. Diese wird durch die subjektive Wirklichkeitskonstruktion der Subjekte im System beeinflusst. • Selbstorganisation: Systeme passen sich selbstorganisiert an neue Inputs an. Führungskräfte agieren in diesem Kontext als Impulsgeber, die durch Kommunikation das System beeinflussen, ohne die Komplexität zu reduzieren. Aufgaben einer Führungskraft in der systemischen Führung • Kommunikation fördern: Eine der Hauptaufgaben besteht darin, die Kommunikation innerhalb des Systems zu unterstützen und zu beeinflussen. Dies beinhaltet das "Herbeireden" einer konstruktivistischen Realitätsbildung, um passende Strukturen zu schaffen. • Verstehen und Moderieren: Führungskräfte müssen die komplexen und bilateralen Interaktionen zwischen allen Beteiligten (Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten usw.) begreifen und moderieren. Sie müssen die verschiedenen Interpretationsmuster der beteiligten Subjekte erkennen und managen . • Impulsgeber sein: Die Führungskraft fungiert als Impulsgeber, der Anstöße gibt, aber nicht direkt eingreift. Sie schafft Rahmenbedingungen, die Selbstorganisation und Anpassung an veränderte Bedingungen ermöglichen. • Systemische Interventionen: Führungskräfte nutzen systemische Interventionen, um das System zu steuern, z. B. durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen, die Einführung neuer Symbole oder Strukturen, um gewünschte Verhaltensweisen zu fördern . • Subjektive Wirklichkeitskonstruktion: Führungskräfte berücksichtigen die subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen der Mitarbeiter und schaffen auf dieser Basis geeignete organisatorische Strukturen. Sie erkennen, dass ihre eigene Position als Teil des Systems sie ebenfalls von selbstregulierenden Einflüssen abhängig macht .

Answer 22

Die Frage, welcher Führungsstil am effektivsten ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Dies liegt an einer Vielzahl von Rahmenbedingungen, die die Effektivität eines Führungsstils beeinflussen können. Diese Rahmenbedingungen sind vielfältig und dynamisch und umfassen unter anderem: • **Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft**: Die individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungskraft spielen eine entscheidende Rolle dabei, welcher Führungsstil am besten umgesetzt und akzeptiert wird. Beispielsweise könnten Charisma und Kommunikationsfähigkeit einer Führungskraft bestimmte Führungsstile begünstigen oder behindern. • **Teamgröße**: Die Anzahl der zu führenden Mitarbeiter kann die Wahl des Führungsstils beeinflussen. In kleinen Teams kann ein kooperativer oder teilautonomer Führungsstil effektiver sein, während in großen Teams möglicherweise ein autoritärer oder delegativer Führungsstil erforderlich ist. • **Branche und Arbeitsinhalt**: Die Art der Arbeit und die spezifische Branche haben einen erheblichen Einfluss darauf, welcher Führungsstil effektiv ist. Hochspezialisierte technische Teams könnten von einem partizipativen Stil profitieren, während in einer militärischen oder sicherheitsrelevanten Umgebung ein autoritärer Stil geeigneter sein könnte. • **Qualifikation der Mitarbeiter**: Die Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter beeinflussen maßgeblich, welcher Führungsstil effektiv ist. Hochqualifizierte und erfahrene Mitarbeiter könnten besser auf einen teilautonomen Führungsstil reagieren, während weniger erfahrene Mitarbeiter möglicherweise mehr Anleitung und Kontrolle benötigen. • **Akzeptanz der Führungskraft im Team**: Die Autorität und das Vertrauen, das eine Führungskraft bei den Mitarbeitern genießt, bestimmen, wie effektiv sie einen bestimmten Führungsstil umsetzen kann. Ein Führungsstil, der von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird, wird wahrscheinlich weniger effektiv sein. • **Organisationskultur**: Die Werte, Normen und Überzeugungen innerhalb einer Organisation beeinflussen ebenfalls die Wirksamkeit eines Führungsstils. Eine Kultur, die Zusammenarbeit und Mitbestimmung fördert, unterstützt möglicherweise einen kooperativen Führungsstil besser als eine stark hierarchische Kultur.

Answer 23

Das **GRID-Modell** (Managerial Grid) wurde von Robert **Blake** und Jane **Mouton** in den 1960er Jahren entwickelt und konzentriert sich auf **zwei Hauptdimensionen des Führungsverhaltens: • Sach-rationale Orientierung: Fokus auf Aufgaben und Ergebnisse. • Sozio-emotionale Orientierung: Fokus auf zwischenmenschliche Beziehungen und Mitarbeiterorientierung.** Das GRID-Modell identifiziert **fünf grundlegende Führungsstile** basierend auf der Ausprägung dieser beiden Dimensionen: • **1.1**: Geringe sach-rationale und sozio-emotionale Orientierung (Laissez-faire-Führungsstil). • **1.9**: Geringe sach-rationale, aber hohe sozio-emotionale Orientierung. • **9.1**: Hohe sach-rationale, aber geringe sozio-emotionale Orientierung. • **5.5**: Mittlere sach-rationale und sozio-emotionale Orientierung. • **9.9**: Hohe sach-rationale und sozio-emotionale Orientierung (als idealer Führungsstil betrachtet). Das Modell postuliert, dass der Führungsstil 9.9 am erfolgversprechendsten ist und dass die Führungssituation keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen den verschiedenen Führungsstilen und dem Führungserfolg hat. Unterschiede zwischen GRID-Modell und Reifegradmodell • **Fokus und Dimensionen**: Das GRID-Modell konzentriert sich auf die Kombination von sach-rationaler und sozio-emotionaler Orientierung, um verschiedene Führungsstile zu definieren. Das Reifegradmodell fokussiert sich auf die Anpassung des Führungsstils an die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter. • **Führungsstile**: Das GRID-Modell identifiziert fünf grundlegende Führungsstile und besagt, dass der Stil 9.9 unabhängig von der Situation der effektivste ist. Das Reifegradmodell bietet vier Führungsstile, die jeweils a den Reifegrad der Mitarbeiter angepasst werden sollen. • **Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Führungsstils**: Während das GRID-Modell einen idealen Führungsstil (9.9) unabhängig von der Situation propagiert, betont das Reifegradmodell die Notwendigkeit, den Führungsstil an den Reifegrad der Mitarbeiter anzupassen. Das Reifegradmodell berücksichtigt somit die spezifischen Bedürfnisse und Entwicklungsstadien der Mitarbeiter und bietet eine dynamischere und situationsgerechtere Führungsperspektive.

Answer 24

Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton ist ein **situatives Führungsmodell**, das die Frage beantwortet, **wann eine Führungskraft welchen Grad der Partizipation der Geführten zulassen soll.** Situationsdiagnostische Fragen: Das Modell verwendet **sechs situationsdiagnostische Fragen**, die der Führende mit Ja oder Nein beantworten soll: 1. Macht die Entscheidung, welche Handlungsstrategie eingeschlagen wird, einen Unterschied? 2. Ist das Problem strukturiert? 3. Ist es für die Umsetzung erforderlich, dass die Mitarbeiter die Entscheidung und ihre Konsequenzen akzeptieren? 4. Würden sie diese auch akzeptieren, wenn die Führungskraft sie allein träfe? 5. Teilen die Mitarbeiter die Ziele der Organisation, die durch die Entscheidung erreicht werden sollen? 6. Wird die Entscheidung voraussichtlich zu einem Konflikt unter den Mitarbeitern führen? Basierend auf den Antworten zu diesen Fragen führt ein Entscheidungsbaum zu einer der folgenden Empfehlungen: • **Autoritäre Entscheidung**: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein. • **Autoritäre Entscheidung nach Informationsbeschaffung**: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein, nachdem sie Informationen bei den Mitarbeitern eingeholt hat. • **Entscheidung nach individueller Beratung**: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein nach vorheriger individueller Beratung mit einzelnen Mitarbeitern. • **Entscheidung nach Gruppenberatung**: Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Beratung mit der Arbeitsgruppe. • **Gruppenentscheidung**: Die Entscheidung wird im Rahmen eines Gruppenentscheidungsprozesses getroffen. Kriterien für Führungsentscheidungen: Die situationsabhängige Entscheidung wird anhand von drei hierarchisch geordneten Kriterien festgemacht: • **Qualität der Entscheidung • Ökonomie des Entscheidungsverhaltens • Akzeptanz der Entscheidung** Die hierarchisch geordneten Kriterien bestimmen, welche Aspekte bei der Beantwortung der Fragen im Entscheidungsbaum berücksichtigt werden müssen. Die Fragen im Entscheidungsbaum sind so formuliert, dass sie diese drei Kriterien abdecken. Durch die Beantwortung der Fragen im Entscheidungsbaum wird der optimale Führungsstil basierend auf diesen Kriterien ermittelt.

Answer 25

Charismatische Führung bezieht sich auf die Fähigkeit einer Führungsperson, **durch ihre Ausstrahlung und Persönlichkeit eine starke Anziehungskraft auf Mitarbeiter auszuüben und sie zu inspirieren**. Diese Form der Führung basiert auf den persönlichen Dispositionen der Führungsperson, die zu einer starken Identifikation der geführten Mitarbeiter mit der Vision und den Zielen der Führungsperson führt. Merkmale charismatischer Führungskräfte: • Starke Überzeugungen und Werte: Charismatische Führungskräfte haben **klare und starke Überzeugungen**, die sie vermitteln. • Selbstvertrauen: Sie **strahlen Selbstsicherheit aus, die das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Fähigkeiten stärkt**. • Vorstellungskraft: Die Fähigkeit, eine **klare und fesselnde Vision zu entwickeln und zu kommunizieren**. • Machtorientierung: Der **Wille und die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen und andere zu inspirieren**. • Vertrauen in Mitarbeiter: **Hohe Erwartungen an die Mitarbeiter und Vertrauen in deren Fähigkeiten**. • Sprachliche Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, ihre **Kommunikation a das Publikum anzupassen**. • Moralische Integrität: Ein **starkes ethisches Fundament und moralische Werte.** Während charismatische Führung viele positive Aspekte hat, birgt sie auch einige **Risiken**: • **Mangel an kritischem Hinterfragen**: Aufgrund der starken persönlichen Ausstrahlung der Führungskraft kann es dazu kommen, dass Mitarbeiter die Vision und Entscheidungen der Führungskraft nicht ausreichend hinterfragen. Dies kann zu Fehlentscheidungen und mangelnder Innovation führen. • **Überabhängigkeit von der Führungsperson**: Mitarbeiter können zu stark von der Führungskraft abhängig werden, was ihre Eigeninitiative und Fähigkeit zur Selbstorganisation schwächt. • **Potenzial für Missbrauch**: Charismatische Führungskräfte, die ihre Macht missbrauchen, können ihre Position nutzen, um persönliche Ziele auf Kosten der Organisation oder der Mitarbeiter zu verfolgen. **Nachfolgeprobleme**: Wenn eine charismatische Führungskraft die Organisation verlässt, kann dies zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Nachfolge und zu einem Verlust von Motivation und Orientierung bei den Mitarbeitern führen. Zusammenfassend bietet charismatische Führung sowohl Chancen als auch Herausforderungen. Ein bewusster Umgang mit diesem Führungsstil ist notwendig, um die positiven Aspekte zu maximieren und die Risiken zu minimieren.

Answer 26

Charismatische Führung hat zahlreiche positive Auswirkungen auf die Organisation und die Mitarbeiter. Zu den wichtigsten positiven Konsequenzen gehören: • Hohe Motivation und Engagement: Charismatische Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter, indem sie eine klare Vision und hohe Erwartungen kommunizieren. Dies führt zu einer gesteigerten Anstrengung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. • Starke Kohäsion und Teamgeist: Durch ihre Persönlichkeit und ihr Verhalten fördern charismatische Führungskräfte ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl und Vertrauen innerhalb des Teams, was zu einer erhöhten Teamkohäsion führt. • Erhöhte Zufriedenheit und Loyalität: Mitarbeiter, die von charismatischen Führungskräften geführt werden, zeigen häufig eine höhere Arbeitszufriedenheit und Loyalität gegenüber der Organisation. • Förderung von Innovation und Kreativität: Charismatische Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln und innovative Lösungen zu finden, was die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Organisation steigert. • Verbesserte Leistungsfähigkeit: Insgesamt führt die charismatische Führung zu überdurchschnittlicher Leistung und Effektivität der Mitarbeiter, da diese sich stärker mit den Zielen und Werten der Organisation identifizieren. Trotz der positiven Auswirkungen gibt es auch einige Risiken, die mit charismatischer Führung verbunden sind: • Übermäßige Abhängigkeit: Mitarbeiter können zu stark von der charismatischen Führungskraft abhängig werden, was ihre Eigeninitiative und Fähigkeit zur Selbstführung beeinträchtigen kann. • Mangel an kritischem Hinterfragen: Aufgrund der starken persönlichen Ausstrahlung der Führungskraft neigen Mitarbeiter dazu, deren Visionen und Entscheidungen nicht ausreichend zu hinterfragen, was zu Fehlentscheidungen führen kann. • Risiko des Machtmissbrauchs: Charismatische Führungskräfte, die ihre Macht missbrauchen, können ihre Position nutzen, um persönliche Ziele zu verfolgen, die nicht im besten Interesse der Organisation oder der Mitarbeiter sind. • Schwierigkeiten bei der Nachfolge: Der Verlust einer charismatischen Führungskraft kann zu erheblichen Problemen bei der Nachfolge und zu einem Motivations- und Orientierungseinbruch bei den Mitarbeitern führen. • Gefahr der Überschätzung: Charismatische Führungskräfte können aufgrund ihrer Überzeugungskraft dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten und die Umsetzbarkeit ihrer Visionen zu überschätzen, was zu unrealistischen Zielen und Misserfolgen führen kann.

Answer 27

Eine Führungskraft (FK) befindet sich im Spannungsfeld zwischen zwei gegensätzlichen Anforderungen: der Notwendigkeit, bestehende Prozesse zu optimieren und effizient zu gestalten (**Exploitation**) und gleichzeitig innovative, zukunftsweisende Ideen und Lösungen zu entwickeln (**Exploration**). Diese Anforderungen stehen oft im Konflikt, da die Optimierung bestehender Prozesse Stabilität und Effizienz erfordert, während Innovation Flexibilität und Risikobereitschaft voraussetzt. Ambidextrous Leadership, oder ambidextre Führung, beschreibt die Fähigkeit von Führungskräften, diese gegensätzlichen Anforderungen zu balancieren und sowohl öffnende als auch schließende Führungsverhaltensweisen zu integrieren. • Exploration bezieht sich auf das Entdecken neuer Möglichkeiten, Innovationen und kreatives Denken. Es erfordert öffnende Führungsverhaltensweisen, die Experimentieren und Risikobereitschaft fördern. Öffnende Führungsverhaltensweisen: • Fördern von Experimentierfreude und Kreativität. • Ermutigung zur Risikobereitschaft und zum Ausprobieren neuer Ideen. • Schaffen von Freiräumen für selbstständiges Denken und Handeln. • Zulassen von Fehlern als Lernmöglichkeiten. • Exploitation bezieht sich auf die Optimierung und effiziente Nutzung bestehender Ressourcen und Prozesse. Es erfordert schließende Führungsverhaltensweisen, die Stabilität und Routine etablieren. Schließende Führungsverhaltensweisen: • Überwachung der Zielerreichung. • Etablierung von Routinen und standardisierten Prozessen. • Einhaltung von Plänen und Vorgaben. • Sanktionierung von Fehlern zur Sicherstellung der Qualität und Effizienz. Übergreifende Fähigkeiten der FK: • Integratives Denken: Ambidextre Führungskräfte integrieren beide Führungsstile in eine kohärente Strategie. Sie müssen in der Lage sein, situativ zwischen öffnenden und schließenden Verhaltensweisen zu wechseln, abhängig von den aktuellen Anforderungen der Organisation und der jeweiligen Aufgabe. • Emotionale Intelligenz: hilft Führungskräften, die Bedürfnisse und Emotionen ihrer Mitarbeiter zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, um die passenden Führungsverhaltensweisen anzuwenden. • Antizipationsfähigkeit: ermöglicht es Führungskräften, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen und proaktiv Maßnahmen zu ergreifen, um sowohl Exploitation als auch Exploration zu fördern. Beispiel: Ein Technologieunternehmen möchte ein bestehendes Softwareprodukt verbessern (Exploitation) und gleichzeitig ein neues, innovatives Produkt entwickeln (Exploration). Exploitation: Optimierung des bestehenden Softwareprodukts • Ziele setzen: FK legt klare Ziele und Fristen für die Optimierung fest. • Überwachung: FK führt wöchentliche Meetings ein, um den Fortschritt zu überwachen. • Prozesse: Etablierte Verfahren und Checklisten werden verwendet, um Fehler zu minimieren. • Kontrolle: Regelmäßige Qualitätskontrollen und Feedbackrunden sichern die Einhaltung der Standards. Exploration: Entwicklung eines neuen Softwareprodukts • Freiraum geben: FK ermutigt das Team, kreative Ideen zu entwickeln, und gibt ihnen die Freiheit, neue Ansätze auszuprobieren. • Experimentieren: FK organisiert Innovationssprints, in denen das Team ohne Einschränkungen neue Konzepte testet. • Fehler zulassen: Fehler werden als Lernmöglichkeiten betrachtet und offen besprochen. • Unterstützung: FK fördert Weiterbildung und den Austausch von Wissen, um neue Perspektiven zu gewinnen. Integratives Denken und Emotionale Intelligenz • Balance: FK kommuniziert transparent, wann Effizienz und Präzision gefragt sind und wann Kreativität und Risikobereitschaft gefördert werden. • Emotionale Intelligenz: FK erkennt die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und schafft ein Umfeld, in dem sich alle wohlfühlen und motiviert sind, sowohl an optimierten als auch an innovativen Projekten zu arbeiten.

Answer 28

Die implizite Führungstheorie basiert auf der Annahme, dass Führungserfolg nicht allein durch die Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft bestimmt wird. Vielmehr spielen die individuellen Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter über ideale Führung eine zentrale Rolle. Diese Erwartungen und Vorstellungen beeinflussen, wie die Mitarbeiter die Führungskraft wahrnehmen und akzeptieren. Die implizite Führungstheorie kann durch folgende vier Komponenten beschrieben werden: • **Wahrgenommene Führung (Ist-Zustand)**: Dies bezieht sich auf die tatsächlichen Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Ergebnisse einer Führungskraft, wie sie von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. • **Vergleichsstandard (Soll-Zustand)**: Der Soll-Zustand stellt die idealisierten Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter über eine perfekte Führungskraft dar. Diese können auf individuellen Idealen, Normen oder früheren Erfahrungen basieren. • **Vergleich zwischen Ist- und Soll-Zustand**: Mitarbeiter vergleichen die wahrgenommene Führung mit ihrem idealen Vergleichsstandard. Dieser kognitive Vergleich bestimmt, wie gut die Führungskraft den Erwartungen der Mitarbeiter entspricht. • **Akzeptanz der Führungsperson**: Die Übereinstimmung zwischen der wahrgenommenen Führung und dem Vergleichsstandard beeinflusst die Akzeptanz der Führungsperson durch die Mitarbeiter. Eine hohe Übereinstimmung führt zu hoher Akzeptanz, während Abweichungen (vor allem negative) die Akzeptanz verringern. **Aspekte der impliziten Führung** • Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Führungskraft: Im Zusammenhang mit den Fähigkeiten werden insbesondere fachliche Kenntnisse und Erfahrungen einer Führungsperson als relevant angesehen. Verhaltensweisen können verschiedene Facetten der transaktionalen Führung umfassen. • Ergebnisse der Führung: Positive Führungsergebnisse (wie persönliche Erfolgserlebnisse oder Gehaltserhöhungen) erhöhen die Akzeptanz der Führungskraft durch die Mitarbeiter. Negative Ergebnisse (wie Misserfolge) können die Akzeptanz verringern. • Vergleichsstandard und Ideale: Mitarbeiter verwenden ihre Ideale oder Erwartungen als Maßstab, um die tatsächliche Führung zu bewerten. Diese Ideale können durch charismatische Prototypen oder spezifische kulturelle Normen beeinflusst sein. • Die Culturally Endorsed Implicit Leadership Theory (CEILT) erweitert die implizite Führungstheorie auf interkulturelle Kontexte und berücksichtigt, dass unterschiedliche Kulturen verschiedene Erwartungen an Führungskräfte haben.

Answer 29

Das Emotional Contagion Concept, das auf der Arbeit von Arlie Hochschild (1983) basiert, beschreibt, wie sich Emotionen und Verhaltensweisen zwischen Individuen und Gruppen ausbreiten können. Grundsätzlich werden zwei Arten von emotionaler Ansteckung unterschieden: die **primitive emotionale Ansteckung und die bewusste emotionale Ansteckung.** **Primitive emotionale Ansteckung** (Primitive Emotional Contagion): ahmt Empfänger (z. B. ein Mitarbeiter) unbewusst die Gestik und Mimik des Senders (z. B. einer Führungskraft) nach. Dieser Prozess ist unbewusst und automatisch, ohne dass der Empfänger sich dessen bewusst ist, dass er die Emotionen des Senders übernimmt. Ein Beispiel wäre, dass ein Mitarbeiter lächelt, nachdem er gesehen hat, wie sein Vorgesetzter lächelt, ohne dass ihm bewusst ist, dass er dieses Verhalten imitiert. **Bewusste emotionale Ansteckung** (Attitudinal Emotional Contagion): führt der Empfänger in unsicheren Situationen einen Vergleich zwischen seiner eigenen emotionalen Verfassung und der des Senders durch. Der Empfänger passt seine eigene emotionale Verfassung bewusst an die des Senders an, nachdem er die emotionale Lage des Senders wahrgenommen und kognitiv bewertet hat. Diese Art der Ansteckung ist langanhaltender und tiefer, da sie bewusst initiiert wird. Ein Beispiel wäre, wenn ein Mitarbeiter absichtlich eine positive Einstellung annimmt, nachdem er beobachtet hat, dass sein Vorgesetzter optimistisch ist, um eine ähnliche positive Atmosphäre zu schaffen. Diese beiden Arten der emotionalen Ansteckung zeigen, wie wichtig die Emotionen von Führungskräften in der Interaktion mit Mitarbeitern sein können und wie sie die emotionale Befindlichkeit ihrer Mitarbeiter beeinflussen können.

Answer 30

Elemente und Relationen

Answer 31

Förderung der Selbstorganisationsfähigkeiten der Teams

Answer 32

9.9: Hohe sach-rationale und sozio-emotionale Orientierung

Answer 33

9.9: Hohe sach-rationale und sozio-emotionale Orientierung

Answer 34

Sprache, Ritual, Kleidung

Answer 35

Das DISG-Modell ist ein **Persönlichkeitsmodell**, das verwendet wird, um **individuelle Verhaltenspräferenzen zu analysieren** und zu kategorisieren. Es basiert auf der Arbeit von William Moulton Marston und wurde später von John Geier weiterentwickelt. Das Modell **kategorisiert menschliches Verhalten in vier Hauptdimensionen**: **Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit.** Jede dieser Dimensionen repräsentiert spezifische Verhaltensweisen und Charakteristika. Die vier Dimensionen des DISG-Modells • **Dominanz** (D): Durchsetzungsfähig, zielorientiert, entschlossen: Personen mit hoher Dominanz neigen dazu, direkt und wettbewerbsorientiert zu sein. Sie mögen Herausforderungen und übernehmen gerne die Kontrolle. • **Initiative** (I): Kommunikationsfreudig, überzeugend, enthusiastisch: Diese Personen sind oft gesellig, energisch und optimistisch. Sie sind motiviert durch Anerkennung und soziale Interaktion. • **Stetigkeit** (S): Unterstützend, teamorientiert, geduldig: Personen mit hoher Stetigkeit bevorzugen stabile und harmonische Umgebungen. Sie sind zuverlässig und arbeiten gut in Teams. • **Gewissenhaftigkeit** (G): Analytisch, genau, systematisch: Verhalten: Diese Personen legen Wert auf Genauigkeit und Qualität. Sie sind methodisch und achten auf Details. Das DISG-Modell wird häufig in der Personalentwicklung, im Coaching und in der Teamentwicklung eingesetzt. Es hilft, die Kommunikation und Zusammenarbeit in Teams zu verbessern, indem es ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Verhaltensweisen und Präferenzen der Teammitglieder schafft. Führungskräfte können das Modell nutzen, um ihre Führungsstrategien zu adaptieren und gezielt auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen. Vorteile des DISG-Modells • Einfachheit: Das Modell ist leicht verständlich und anwendbar. • Flexibilität: Es kann in verschiedenen Kontexten wie Teamentwicklung, Führungstraining und persönlichem Coaching verwendet werden. • Selbstverständnis: Fördert das Bewusstsein für eigene Verhaltenspräferenzen und deren Auswirkungen auf andere. Nachteile des DISG-Modells • Simplifizierung: Reduziert komplexe Persönlichkeitsstrukturen auf vier Dimensionen, was zu einer Vereinfachung führen kann. • Kulturelle Unterschiede: Kann kulturelle Unterschiede nicht immer adäquat abbilden. • Statische Betrachtung: Kann dazu führen, dass Persönlichkeitsmerkmale als unveränderlich angesehen werden, obwohl sie dynamisch und kontextabhängig sind.

Answer 36

Die Weg-Ziel-Theorie (Path-Goal Theory) von Robert House befasst sich damit, **wie Führungskräfte ihr Verhalten an die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter** sowie an die Anforderungen der Aufgabe anpassen können, **um die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern**. Die Weg-Ziel-Theorie identifiziert **vier Hauptführungsstile**, die je nach Situation angewendet werden können: • **Direktiver Führungsstil**: Klare Anweisungen und Erwartungen werden gegeben. • **Unterstützender Führungsstil**: Führungskräfte zeigen Fürsorge und Unterstützung für ihre Mitarbeiter. • **Partizipativer Führungsstil**: Mitarbeiter werden in die Entscheidungsfindung einbezogen. • **Erfolgsorientierter Führungsstil**: Hohe Ziele werden gesetzt und Mitarbeiter werden zu Höchstleistungen motiviert. Wenn ein Mitarbeiter die Aufgabe nicht versteht weil sie z.B. nicht eindeutig ist, **fehlt es an Klarheit** über die Ziele und Prozesse. Es ist entscheidend, dass die Führungskraft den **direktiven Führungsstil** anwendet: • Die Führungskraft gibt spezifische Anweisungen, legt **klare Erwartungen** fest und überwacht die Leistung engmaschig. Dies ist besonders hilfreich, wenn Mitarbeiter unklare oder komplexe Aufgaben haben oder wenn sie unerfahren oder unsicher sind, wie sie die Aufgabe angehen sollen. o Durch klare Anweisungen und Strukturierung der Aufgaben wird **Unsicherheit reduziert**. o Mitarbeiter erhalten die **notwendige Unterstützung und Anleitung**, um die Aufgabe korrekt und effizient auszuführen. o Durch detaillierte Anweisungen wird das **Risiko von Missverständnissen und Fehlern minimiert**. Durch diese Maßnahmen können Unsicherheiten beseitigt und die Aufgabenklärung verbessert werden, was zu einer höheren Effektivität und Motivation der Mitarbeiter führt.

Answer 37

Die Weg-Ziel-Theorie der Führung von Georgopoulus et al. (1957) Die Weg-Ziel Theorie basiert auf zwei grundlegenden Annahmen: 1. Eine Person nimmt eine Aufgabe nur an, wenn sie überzeugt ist, dass ihr Engagement zu einem bestimmten Ergebnis führt 2. Aus dem Ergebnis muss eine Person einen persönlichen Nutzen oder eine innere Befriedigung ziehen können Die Wirkungskette der Weg-Ziel-Theorie veranschaulicht im Kern vier Kategorien von Variablen: 1. Das Führungsverhalten als unabhängige Variable 2. Den Führungserfolg als abhängige Variable 3. Die Erwartungen und die Valenzen (Handlungskonsequenzen) der geführten Mitarbeiter als mediierende Variablen 4. Die Führungssituation als situative, d.h. moderierende Variable • Unterstützende Führung (supportive leadership) ist durch Rücksichtnahme, das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie das Schaffen einer angenehmen Arbeitsatmosphäre gekennzeichnet. • Bei der direktiven Führung (directive leadership) plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert die Führungsperson die Tätigkeiten der Mitarbeiter. Des Weiteren wird darauf geachtet, dass die Geführten Standards und Regeln einhalten. • Ein wesentliches Element der partizipativen Führung (participative leadership) besteht darin, dass sich die Führungsperson vor Entscheidungen mit den Mitarbeitern berät. • Ergebnisorientierte Führung (achievement-oriented leadership) zeichnet sich durch eine hohe Leistungsorientierung der Führungsperson aus. Dabei werden den Mitarbeitern insbesondere anspruchsvolle Ziele gesetzt. Die Zielgröße der Weg-Ziel-Theorie ist der Führungserfolg (als abhängige Variable der Wirkungskette). Die zentralen Facetten des Führungserfolgs sind die Leistungen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Voraussetzung für die erfolgreiche Führung ist gemäß der Weg-Ziel-Theorie, dass es Führungskräften gelingt, die Akzeptanz der geführten Mitarbeiter (über deren Erwartungen und Valenzen) zu gewinnen. Der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg wird somit durch die Erwartungen und die Valenzen der geführten Mitarbeiter mediiert Konkret beziehen sich die Erwartungen der Mitarbeiter im Rahmen der Mitarbeiterführung darauf, ob ihre Anstrengungen und ihr Engagement bestimmte Konsequenzen (wie z. B. eine positive Rückmeldung oder eine Gehaltserhöhung) nach sich ziehen. Neben den Erwartungen spielt die Bewertung bestimmter Handlungskonsequenzen durch die Mitarbeiter eine Rolle. Diese drückt sich in den Valenzen aus. Führungskräfte können auf die Erwartungen und die Valenzen der geführten Mitarbeiter einwirken, indem sie die zuvor beschriebenen Führungsstile situationsadäquat anwenden

Answer 38

Die Weg-Ziel-Theorie der Führung basiert auf zwei grundlegenden Annahmen (sie basiert auf dem VIE Theorie): • Ergebnisüberzeugung: Eine Person wird nur dann eine Aufgabe annehmen und bearbeiten, wenn sie überzeugt ist, dass ihr Engagement zu einem bestimmten Ergebnis führt. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter glauben müssen, dass ihre Anstrengungen tatsächlich die gewünschten Resultate hervorbringen werden. • Persönlicher Nutzen: Die Person muss aus dem Ergebnis ihrer Arbeitsleistung einen persönlichen Nutzen oder eine innere Befriedigung ziehen können. Dies impliziert, dass die Mitarbeiter nur dann motiviert sind, wenn sie einen persönlichen Gewinn (wie Anerkennung, Gehaltserhöhung oder inneren Stolz) aus ihrer Arbeit ziehen können.

Answer 39

Die implizite Führungstheorie, erweitert die klassischen Führungstheorien, indem sie die Perspektive der geführten Mitarbeiter einbezieht. Sie unterstellt, dass nicht nur die Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson den Führungserfolg beeinflussen, sondern auch die Vorstellungen der Mitarbeiter über die ideale Führung. Der Führungserfolg wird also stark von der Übereinstimmung zwischen der wahrgenommenen Führung und den idealen Vorstellungen der Mitarbeiter bestimmt. Im Detail berücksichtigt die implizite Führungstheorie vier Hauptkomponenten: • Wahrgenommene Führung (Ist-Zustand): Bezieht sich auf die Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Führungsperson sowie auf die Ergebnisse ihrer Führung. • Vergleichsstandard (Soll-Zustand): Stellt die idealisierten Vorstellungen der Mitarbeiter über eine optimale Führung dar. • Vergleichsprozess: Ein kognitiver Abgleich zwischen dem Ist- und Soll-Zustand. • Akzeptanz der Führungsperson: Abhängig vom Ergebnis des Vergleichsprozesses, also der Übereinstimmung oder Abweichung zwischen Ist und Soll. Die Wirkungskette der impliziten Führungstheorie kann in drei Stufen unterteilt werden: • Erste Stufe: Wahrnehmung der Führung (Ist-Zustand). • Zweite Stufe: Vergleich mit dem Idealbild (Soll-Zustand). • Dritte Stufe: Akzeptanz der Führungsperson, basierend auf der Übereinstimmung oder der negativen Abweichung. Positive Führungsergebnisse, wie z.B. persönliche Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter oder Gehaltserhöhungen, erhöhen die Akzeptanz der Führungsperson, während negative Ergebnisse die Akzeptanz verringern. Führt die Führungsperson ihre Tätigkeiten entsprechend den Erwartungen und Idealen der Mitarbeiter aus, wird dies als Übereinstimmung (Ist = Soll) betrachtet und führt zu hoher Akzeptanz und damit zu Führungserfolg.

Answer 40

Die implizite Führungstheorie, erweitert die klassischen Führungstheorien, indem sie die **Perspektive der geführten Mitarbeiter einbezieht**. Sie unterstellt, dass nicht nur die Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson den Führungserfolg beeinflussen, sondern auch die **Vorstellungen der Mitarbeiter** über die ideale Führung. Der Führungserfolg wird also stark von der **Übereinstimmung zwischen der wahrgenommenen Führung und den idealen Vorstellungen** der Mitarbeiter bestimmt. Im Detail berücksichtigt die implizite Führungstheorie vier Hauptkomponenten: • **Wahrgenommene Führung** (Ist-Zustand): Bezieht sich auf die Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Führungsperson sowie auf die Ergebnisse ihrer Führung. • **Vergleichsstandard** (Soll-Zustand): Stellt die idealisierten Vorstellungen der Mitarbeiter über eine optimale Führung dar. • **Vergleichsprozess**: Ein kognitiver Abgleich zwischen dem Ist- und Soll-Zustand. • **Akzeptanz der Führungsperson**: Abhängig vom Ergebnis des Vergleichsprozesses, also der Übereinstimmung oder Abweichung zwischen Ist und Soll. **Warum ist der Führungserfolg hoch**? **Übereinstimmung**: Der Führungserfolg ist hoch, wenn die wahrgenommene Führung mit dem Vergleichsstandard der Mitarbeiter übereinstimmt. Dies führt zu hoher Akzeptanz der Führungsperson, da die Mitarbeiter glauben, dass ihre Erwartungen und Vorstellungen erfüllt werden. **Warum ist der Führungserfolg niedrig**? **Negative Abweichung**: Der Führungserfolg ist niedrig, wenn die wahrgenommene Führung nicht den Erwartungen der Mitarbeiter entspricht. Eine solche Diskrepanz führt zu geringer Akzeptanz der Führungsperson, da die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Erwartungen und Vorstellungen nicht erfüllt werden.

Answer 41

Die systemische Führung basiert auf der Systemtheorie, die von Niklas Luhmann geprägt wurde. Dieser Ansatz betrachtet **Organisationen als komplexe soziale Systeme, in denen die Kommunikation das zentrale Element ist**. Im Gegensatz zu mechanistischen und monokausalen Modellen, die auf Input-Output-Relationen basieren, betont die systemische Führung die nicht-lineare Komplexität von sozialen Interaktionen. **Führungskräfte fungieren hier als Impulsgeber, die durch Kommunikation und Interaktion das System beeinflussen, ohne die Komplexität reduzieren zu wollen.** Vergleich zu anderen Führungstheorien Eigenschaftsorientierte Führungstheorien (z.B. Great Man Theory) • Fokus: Identifikation von Persönlichkeitsmerkmalen, die eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen. • Annahme: Führungskräfte sind aufgrund ihrer besonderen Eigenschaften und Talente erfolgreich. • Unterschied: Während die eigenschaftsorientierte Theorie individuelle Charakteristika betont, konzentriert sich die systemische Führung auf die Dynamik und Interaktionen im System. Verhaltenstheorien (Ohio-State-Quadranten) • Fokus: Spezifische Verhaltensweisen von Führungskräften, die in verschiedenen Situationen effektiv sind. • Annahme: Effektives Führungsverhalten kann erlernt und angewendet werden. • Unterschied: Verhaltenstheorien analysieren und fördern spezifische Führungsstile, während die systemische Führung auf die kontinuierliche Anpassung und Kommunikation innerhalb des Systems setzt. Situative Theorien (Hersey-Blanchard Reifegradmodell) • Fokus: Anpassung des Führungsstils an die Reife und Fähigkeiten der Geführten. • Annahme: Keine Führungssituation ist identisch; der Führungsstil muss flexibel an die jeweilige Situation angepasst werden. • Unterschied: Situative Theorien passen den Führungsstil an spezifische Situationen an, während die systemische Führung die ganzheitliche Dynamik und die Wechselwirkungen innerhalb des gesamten Systems betont.

Answer 42

Theorie nach Blanchard (Reifegradmodell) Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard legt nahe, dass der Führungsstil an den Reifegrad der Mitarbeiter angepasst werden sollte. Der Reifegrad wird durch zwei Dimensionen bestimmt: die psychologische Reife (Motivation) und die funktionale Reife (Fähigkeiten und Wissen). Das Modell identifiziert vier Führungsstile: • Unterweisender Stil (Telling) - bei geringem Reifegrad (M1) • Verkaufender Stil (Selling) - bei mittlerem Reifegrad (M2) • Partizipierender Stil (Participating) - bei hohem Reifegrad (M3) • Delegierender Stil (Delegating) - bei sehr hohem Reifegrad (M4) Kontingenztheorie nach Fiedler Die Kontingenztheorie von Fiedler besagt, dass der Führungserfolg von der Passung zwischen Führungsstil und Führungssituation abhängt. Es gibt drei zentrale situative Variablen: • Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung - das Vertrauen und die Wertschätzung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. • Positionsmacht - der formale Einfluss, den eine Führungskraft aufgrund ihrer Position hat. • Strukturierungsgrad der Aufgabe - wie klar und definiert die Aufgaben sind. Fiedler unterscheidet zwischen einem mitarbeiterorientierten und einem aufgabenorientierten Führungsstil und postuliert, dass der Führungsstil nur mittel- bis langfristig geändert werden kann. Parallelen • Situationsabhängigkeit: Beide Theorien betonen, dass der Führungserfolg von der Situation abhängt. Während Hersey und Blanchard den Reifegrad der Mitarbeiter als zentrale Variable ansehen, betrachtet Fiedler verschiedene situative Einflüsse. • Flexibilität des Führungsverhaltens: Beide Modelle unterstreichen die Notwendigkeit, das Führungsverhalten an die situativen Gegebenheiten anzupassen, um effektive Führung zu gewährleisten. Unterschied: Zentraler Fokus: • Hersey und Blanchard: Der Fokus liegt auf dem Reifegrad der Mitarbeiter. Führungskräfte sollen ihren Stil kontinuierlich an den sich entwickelnden Reifegrad der Mitarbeiter anpassen. • Fiedler: Der Fokus liegt auf der Passung zwischen dem Führungsstil und der spezifischen Führungssituation. Fiedler geht davon aus, dass der Führungsstil einer Person stabil ist und sich nicht kurzfristig ändern lässt. Unterschied: Anpassungsfähigkeit des Führungsstils: • Hersey und Blanchard: Führungskräfte müssen alle vier Führungsstile beherrschen und flexibel anwenden können, abhängig vom Reifegrad ihrer Mitarbeiter. • Fiedler: Der Führungsstil ist weitgehend stabil. Erfolg hängt davon ab, ob der Führungsstil zur Situation passt. Änderungen im Führungsstil sind nur langfristig möglich. Unterschied: Messung und Anwendung: • Hersey und Blanchard: Der Reifegrad der Mitarbeiter wird durch eine Kombination aus Motivation und Fähigkeiten bestimmt. Die Anpassung des Führungsstils erfolgt direkt auf Basis dieser Einschätzung. • Fiedler: Die Anwendung der Kontingenztheorie erfolgt durch die Analyse der Führungssituation mittels der drei zentralen situativen Variablen. Fiedlers Theorie postuliert, dass die Effektivität des Führungsstils von der Günstigkeit der Führungssituation abhängt.