6 - Messgrößen Flashcards
Messgrößen
zur Beurteilung von GP
-Kosten
Zeitbedarf (oder: Zeit/Zeitspanne/ Durchlaufzeit/Dauer/Geschwindigkeit)
- Qualität (auch: Fehlerrate
Gesamtbetrachtung Messgrößen
- Kosten vermindern: Unternehmenssicht (Kostengefüge Intern), Kundensicht (Preis Produkt, Leistung)
- Schnelligkeit vergrößern, Zeitbedarf reduzieren: Unternehmenssicht (Produkt rasch herstellen), Kundensicht (rasche Verfügbarkeit)
- Qualität erhöhen / Fehlerrate verringern: reduziert nacharbeiten, Auswirkungen auf Kosten und Schnelligkeit => erhöht Kundenzufriedenheit
Konsequenzen Messgrößen für Mitarbeiter
Optimierung der GP beeinflusst Tätigkeiten
Mitarbeiter sollen Arbeitleistung neu organisieren:
- flexibel (Zeit)
- multifähig (mehrere Tätigkeiten)
- ausgestattet mit mehr Eigenverantwortung (auch im Umgang mit Ressourcen)
folgende Fähigkeiten werden benötigt:
Kosten-/ Zeit-/ und Qualitätsbewusstsein
Beispiele Optimierung GP zur Ertragserhöhung
- Personal einsparungsprogramme umsetzen
- strikte Kostendisziplin und Preisdurchsetzung
- Einkaufsfunktionen treffen
- Standorte zusammenlegen => Doppel- Mehrfacharbeit beseitigen
Kosten
in Geldeinheiten berwertbarer Aufwand eines GP im Unternehmens
für alle Prozesse (produktionsorientiert, vertriebsorientiert, Logistikdienstleistungen, Service, Verwaltungsdienstleistungen=> Bedingung: Kosten quantitativ angeben
Kostenreduzierung kann
- Prozesse effizienter machen
- Preispolitik beeinflussen
- Marktposition verbessern
- Kundenbindung festigen
- Kostenführerschaft auslösen
Kostenziele
GP-Optimierung soll Kosten der GP, die wegen Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch zweckgerechte Gestaltung auf das absolut erforderliche niedrigste Maß reduzieren
Beispiele:
- Mitarbeiter führen Tätigkeiten kostenbewusst aus
- Kostenbewusste Verrichtung administration
- niedrige Beschaffungspreise mit Lieferanten aushandeln
wichtige Kostenelemente
Personal-/Material-/Personal-/Beschaffungs-/Kommunikations-/Logistik und Infrastrukturellsten
Zeit
gesamten zeitlichen Aufwand (Zeitbedarf) zur Durchführung des einzelnen GP von Anfang bis Ende
schließt auch unproduktive und nicht wertschöpfende Zeitkomponenten mit ein
Durchlaufzeit eines Einzelprozesses: Durchlaufzeit seiner Prozesstätigkeiten
=> Bedingung: Zeiten quantitativ angeben
=> Zeitbedarf in unterschiedliche Komponenten zerleben
Zeitreduzierung kann
- kürzeres Time to market sichern
- Entwicklungsvorhaben beschleunigen
- schnelle Lieferung ermöglichen
- Lagerbestände minimieren bei Kunden
Zeitziele
GP hat das Ziel, den Zeitbedarf der GP, die wegen Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch zweckgerechte Gestaltung auf das absolut erforderliche niedrigste Maß zu reduzieren
Beispiele:
- Verkürzung der Dauer von Entwicklungsprozessen
- Termintreue intern, extern steigern
- Administrative Prozesse beschleunigen und verkürzen
- Lieferzeiten Reduzieren
Zeitelemente
- Bearbeitungszeit für erforderliche Tätigkeiten
- Ablage- und Such zeigen
- Aktualisierung von Daten
- Transportvorgänge
Zeitkomponenten
Durchlaufzeit (Alles zwischen Beginn und Ende)
besteht aus:
-Übergangszeit (Wartezeit nach Bearbeitung, Transportzeit, Wartezeit vor Bearbeitung)
-Rüstzeit
- Bearbeitungszeit
-…
Bearbeitungszeit
Ausführungszeit
ist nicht zu verwechseln mit Durchlaufzeit, da bei parallel laufende Tätigkeiten die Zeitverbräuche parallel erfolgen.
Bearbeitungszeit: Summe aller Zeitelemente, die im Sinne des Vorankommen maschinell oder manuell zu erarbeiten sind. Summe = Zeitverbrauch
Übergangszeit
Gliedert sich in:
- Wartezeit nach Bearbeitung (der beendeten Tätigkeit)
- Transportzeit (zur nächsten Tätigkeit)
- Wartezeit vor Bearbeitung ( der nachfolgenden Tätigkeit)
=> tragen nicht zur Wertschöpfung bei => sollten technisch oder administrativ so weit wie möglich reduziert werden.
meistens eine versteckte Zeitkomponente, nicht immer erkennbar
=> muss messbar gemacht werden
Transportzeit
Zeitanteil der Übergangszeit, der benötigt wird, um etwas (Materialien, Daten, Informationen) von einem Arbeitsplatz zum nächsten zu befördern, transportieren
Wartezeit vor der Bearbeitung
ist der Zeitanteil der Übergangszeit, die eine Prozess-Tätigkeit vor einem bestimmten Fertigungssegment / Arbeitsplatz mit Warten auf die eigentliche Bearbeitung verbringt.
=> nicht wertschöpfend, Prozess-Optimierung: so weit wie technisch möglich, reduzieren
Wartezeit nach der Bearbeitung
ist der Zeitanteil der
Übergangszeit, die eine Prozess-Tätigkeit nach der Abarbeitung mit Warten auf den Transport zum nächsten Fertigungssegment / Arbeitsplatz verbringt.
=> nicht wertschöpfend, Prozess-Optimierung: so weit wie technisch möglich, reduzieren
Rüstzeit
Technisch: Zeitdauer, um Maschine, Fertigungseinrichtung oder Arbeitsplatz einzurichten oder vorzubereiten, um anschließend erforderliche Tätigkeit auszuführen
Administrativ: Vorbereitung für den Beginn der Tätigkeit eines Einzelprozesses (Hochfahren Rechner, Bereitstellung Formular, Beschaffung Informationen, Suchzeiten,…)
um anschließend erforderliche Tätigkeit auszuführen.
=> Rüstzeit hat bei rein administrativen Prozessen eine geringe Bedeutung
Prozess-Qualität
Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte erwartete Erfordernisse zu erfüllen => idealerweise messbar
- Allgemein: vordefinierte Spezifikationen oder Erwartungen dauerhaft erfüllen oder übertreffen => Abweichung von Erwartungen, wenn außerhalb der verabredeten Toleranz: Fehler
- Qualität: durch Anforderungen des Kunden definiert,
- kann mit inhärenten Adjektiven beschrieben werden: gut, schlecht, objektiv messbar wie länge, Gewicht, Material,…
- oder subjektiv, nicht inherent: schön, teuer, schmackhaft,..
im Sprachgebrauch:
- neutral: Summe eigenschaften
- bewertet; güte aller Eigenschaften
Messgröße Qualitätät/Fehlerrate
Die Qualität der Prozess-Abläufe bemisst sich vor allem mit den
Maßstäben des Leistungs-Abnehmers. Dies trifft zu sowohl bei internen Leistungsabnehmern (Organisationseinheiten) als auch bei externen Leistungs-
abnehmern (Kunden). Spezifikationen (zu definieren) und Erwartungshaltungen
(zu beschreiben) können dadurch zusammenpassen. Die Prozess-Sicherheit
wird deutlich erhöht.
Qualitätsverbesserung kann…
- Fehler durch Mitarbeiter vermeiden
- Kosten und Zeitbedarf positiv beeinflussen
- Fehler vermeiden oder rechtzeitig erkennen
- Qualitätsdenken der Mitarbeiter verbessern
Qualitätsziele
Ziel, die Qualität der
Geschäftsprozesse, die wegen der Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch
zweckgerechte Prozess- und Umfeldgestaltung auf das höchstmögliche qualitative Niveau anzuheben.
Oder: sicherzustellen, dass die Fehlerrate der
Geschäftsprozesse auf das absolut niedrigste Niveau reduziert wird.
Beispiele Qualitätsziele
- Six-Sigma Forderungen an die Gestaltung und Anwendung der Prozesse
- zuverlässige Fertigungs-Prozesse gestalten
- Integration von Fertigungsabläufen mit Qualitätsprüfung
- hoher Qualitätsstandard der Geschäftsprozesse
Qualitätselemente
Qualität der
- herzustellenden Produkte
- Prozess-Integration
- Serviceleistungen im Kundenkontakt
- im Umgang zwischen Vorgestetzen und Mitarbeitern
Fehlerbehandlung
- Zeitpunkt und Ort des Auftreten eines Fehlers: wann, bei welcher Tätigkeit (intern oder extern)
- Ursache des Auftreten eines Fehlers bei Gestaltung, Anwendung oder Durchführung eines GP:
- Nachlässigkeit des Users
- Wissensmangel des Users
- fehlende Dokumentation
- Schlamperei
- Sabotage oder Vorsatz
Wann treten Fehler auf?
- während Prozess-Durchführung: intern: Auswirkungen:
- Nachbesserung, zusätzliche Kosten
- Durchlaufzeit verlängert sich, weniger Leistung pro Zeiteinheit
- Prozess stockt bis Fehler gefunden, beseitigt, Prozess angepasst ist
- extern erst beim Kunden: Abweichungen der tatsächlich erbrachten Prozess-Leistung von den Wünschen, Erwartungen, Spezifikationen es externen Leistungsempfängers werden festgestellt, ohne vom Unternehmen bemerkt zu werden. Auswirkungen: - sinkende Zufriedenheit - Opportunitätskosten können anfallen - Wettbewerbsfähigkeit leidet - Ersatzlieferung, Entschädigungsleistung, zusätzlich Kosten, Zeitverlust und Ärger - Imageverlust
=> Folgerung: Fehlerursachen aufspüren, beseitigen
- Prozess überprüfen, revidieren und ändern
Beispiele Fehler
- Produkt in einer anderen Farbe
- Rechnung enthält falschen Preis
- gelieferte Menge != bestellte Menge
- Software leistet nicht das Bestellte, erwartete
Warum treten Fehler auf?
- Annahme-Symptom: Spezifizierungen und Vorgaben sind richtig gemeint, aber vom Mitarbeiter anders interpretiert. fehlerhaft => unzureichende Schulungen
- Absprache-Symptom: erforderliche Absprachen bei parallelen Gestaltungen von untereinander abhängigen Prozessen unvollständig. Einzelprozesse passen an Schnittstellen nicht. Fehler unvermeidbar
- Motivations-Symptom: Motivation der Mitarbeiter zur Erbringung der erforderlichen Leistungen für die Gestaltung der Prozesse sind aus unterschiedlichen und individuellen Gründen nicht ausreichend. Fehlleistungen durch Desinteresse
- Führungs-Symptom: nicht zielgerechte Personalführung, die Mitarbeiter verärgert. Jede Stunde Ärger verschwendete Arbeits- und Lebenszeit.
Mitarbeiter nicht prozessorientiert geführt. Minderung der Leistung mit Fehlergefahr durch zu wenig Anerkennung und wenig rückmeldende konstruktive Kritik - Daten- Symptom: Daten ungenügend gepflegt, richtige Einzelprozesse mit nicht aktuellen Daten => fehlerhafte Ergebnisse mit negativen Auswirkungen auf Nachfolgeprozesse
- Berechtigungs-Symptom: Mitarbeiter haben die falschen Berechtigungen und können gravierende Fehler anrichten in Datenbeständen, Entdeckung erst spät
- Feierabends-Symptom: Tätigkeiten eines Prozess nicht konsequent tagesfertig beenden. spätere Wiederaufnahme sorgt für Unklarheiten über Stand der Dinge. Entweder nicht vorgesehene Unterbrechung oder falscher Anfang nach Unterbrechung
