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GPM > 6 - Messgrößen > Flashcards

6 - Messgrößen Flashcards

1
Q

Messgrößen

A

zur Beurteilung von GP
-Kosten
Zeitbedarf (oder: Zeit/Zeitspanne/ Durchlaufzeit/Dauer/Geschwindigkeit)
- Qualität (auch: Fehlerrate

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2
Q

Gesamtbetrachtung Messgrößen

A
  • Kosten vermindern: Unternehmenssicht (Kostengefüge Intern), Kundensicht (Preis Produkt, Leistung)
  • Schnelligkeit vergrößern, Zeitbedarf reduzieren: Unternehmenssicht (Produkt rasch herstellen), Kundensicht (rasche Verfügbarkeit)
  • Qualität erhöhen / Fehlerrate verringern: reduziert nacharbeiten, Auswirkungen auf Kosten und Schnelligkeit => erhöht Kundenzufriedenheit
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3
Q

Konsequenzen Messgrößen für Mitarbeiter

A

Optimierung der GP beeinflusst Tätigkeiten
Mitarbeiter sollen Arbeitleistung neu organisieren:
- flexibel (Zeit)
- multifähig (mehrere Tätigkeiten)
- ausgestattet mit mehr Eigenverantwortung (auch im Umgang mit Ressourcen)

folgende Fähigkeiten werden benötigt:
Kosten-/ Zeit-/ und Qualitätsbewusstsein

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4
Q

Beispiele Optimierung GP zur Ertragserhöhung

A
  • Personal einsparungsprogramme umsetzen
  • strikte Kostendisziplin und Preisdurchsetzung
  • Einkaufsfunktionen treffen
  • Standorte zusammenlegen => Doppel- Mehrfacharbeit beseitigen
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5
Q

Kosten

A

in Geldeinheiten berwertbarer Aufwand eines GP im Unternehmens
für alle Prozesse (produktionsorientiert, vertriebsorientiert, Logistikdienstleistungen, Service, Verwaltungsdienstleistungen=> Bedingung: Kosten quantitativ angeben

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6
Q

Kostenreduzierung kann

A
  • Prozesse effizienter machen
  • Preispolitik beeinflussen
  • Marktposition verbessern
  • Kundenbindung festigen
  • Kostenführerschaft auslösen
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7
Q

Kostenziele

A

GP-Optimierung soll Kosten der GP, die wegen Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch zweckgerechte Gestaltung auf das absolut erforderliche niedrigste Maß reduzieren

Beispiele:

  • Mitarbeiter führen Tätigkeiten kostenbewusst aus
  • Kostenbewusste Verrichtung administration
  • niedrige Beschaffungspreise mit Lieferanten aushandeln
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8
Q

wichtige Kostenelemente

A

Personal-/Material-/Personal-/Beschaffungs-/Kommunikations-/Logistik und Infrastrukturellsten

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9
Q

Zeit

A

gesamten zeitlichen Aufwand (Zeitbedarf) zur Durchführung des einzelnen GP von Anfang bis Ende
schließt auch unproduktive und nicht wertschöpfende Zeitkomponenten mit ein

Durchlaufzeit eines Einzelprozesses: Durchlaufzeit seiner Prozesstätigkeiten

=> Bedingung: Zeiten quantitativ angeben
=> Zeitbedarf in unterschiedliche Komponenten zerleben

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10
Q

Zeitreduzierung kann

A
  • kürzeres Time to market sichern
  • Entwicklungsvorhaben beschleunigen
  • schnelle Lieferung ermöglichen
  • Lagerbestände minimieren bei Kunden
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11
Q

Zeitziele

A

GP hat das Ziel, den Zeitbedarf der GP, die wegen Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch zweckgerechte Gestaltung auf das absolut erforderliche niedrigste Maß zu reduzieren
Beispiele:
- Verkürzung der Dauer von Entwicklungsprozessen
- Termintreue intern, extern steigern
- Administrative Prozesse beschleunigen und verkürzen
- Lieferzeiten Reduzieren

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12
Q

Zeitelemente

A
  • Bearbeitungszeit für erforderliche Tätigkeiten
  • Ablage- und Such zeigen
  • Aktualisierung von Daten
  • Transportvorgänge
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13
Q

Zeitkomponenten

A

Durchlaufzeit (Alles zwischen Beginn und Ende)
besteht aus:
-Übergangszeit (Wartezeit nach Bearbeitung, Transportzeit, Wartezeit vor Bearbeitung)
-Rüstzeit
- Bearbeitungszeit
-…

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14
Q

Bearbeitungszeit

A

Ausführungszeit
ist nicht zu verwechseln mit Durchlaufzeit, da bei parallel laufende Tätigkeiten die Zeitverbräuche parallel erfolgen.

Bearbeitungszeit: Summe aller Zeitelemente, die im Sinne des Vorankommen maschinell oder manuell zu erarbeiten sind. Summe = Zeitverbrauch

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15
Q

Übergangszeit

A

Gliedert sich in:

  • Wartezeit nach Bearbeitung (der beendeten Tätigkeit)
  • Transportzeit (zur nächsten Tätigkeit)
  • Wartezeit vor Bearbeitung ( der nachfolgenden Tätigkeit)

=> tragen nicht zur Wertschöpfung bei => sollten technisch oder administrativ so weit wie möglich reduziert werden.
meistens eine versteckte Zeitkomponente, nicht immer erkennbar
=> muss messbar gemacht werden

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16
Q

Transportzeit

A

Zeitanteil der Übergangszeit, der benötigt wird, um etwas (Materialien, Daten, Informationen) von einem Arbeitsplatz zum nächsten zu befördern, transportieren

17
Q

Wartezeit vor der Bearbeitung

A

ist der Zeitanteil der Übergangszeit, die eine Prozess-Tätigkeit vor einem bestimmten Fertigungssegment / Arbeitsplatz mit Warten auf die eigentliche Bearbeitung verbringt.
=> nicht wertschöpfend, Prozess-Optimierung: so weit wie technisch möglich, reduzieren

18
Q

Wartezeit nach der Bearbeitung

A

ist der Zeitanteil der
Übergangszeit, die eine Prozess-Tätigkeit nach der Abarbeitung mit Warten auf den Transport zum nächsten Fertigungssegment / Arbeitsplatz verbringt.
=> nicht wertschöpfend, Prozess-Optimierung: so weit wie technisch möglich, reduzieren

19
Q

Rüstzeit

A

Technisch: Zeitdauer, um Maschine, Fertigungseinrichtung oder Arbeitsplatz einzurichten oder vorzubereiten, um anschließend erforderliche Tätigkeit auszuführen

Administrativ: Vorbereitung für den Beginn der Tätigkeit eines Einzelprozesses (Hochfahren Rechner, Bereitstellung Formular, Beschaffung Informationen, Suchzeiten,…)
um anschließend erforderliche Tätigkeit auszuführen.
=> Rüstzeit hat bei rein administrativen Prozessen eine geringe Bedeutung

20
Q

Prozess-Qualität

A

Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte erwartete Erfordernisse zu erfüllen => idealerweise messbar

  • Allgemein: vordefinierte Spezifikationen oder Erwartungen dauerhaft erfüllen oder übertreffen => Abweichung von Erwartungen, wenn außerhalb der verabredeten Toleranz: Fehler
  • Qualität: durch Anforderungen des Kunden definiert,
  • kann mit inhärenten Adjektiven beschrieben werden: gut, schlecht, objektiv messbar wie länge, Gewicht, Material,…
  • oder subjektiv, nicht inherent: schön, teuer, schmackhaft,..

im Sprachgebrauch:

  • neutral: Summe eigenschaften
  • bewertet; güte aller Eigenschaften
21
Q

Messgröße Qualitätät/Fehlerrate

A

Die Qualität der Prozess-Abläufe bemisst sich vor allem mit den
Maßstäben des Leistungs-Abnehmers. Dies trifft zu sowohl bei internen Leistungsabnehmern (Organisationseinheiten) als auch bei externen Leistungs-
abnehmern (Kunden). Spezifikationen (zu definieren) und Erwartungshaltungen
(zu beschreiben) können dadurch zusammenpassen. Die Prozess-Sicherheit
wird deutlich erhöht.

22
Q

Qualitätsverbesserung kann…

A
  • Fehler durch Mitarbeiter vermeiden
  • Kosten und Zeitbedarf positiv beeinflussen
  • Fehler vermeiden oder rechtzeitig erkennen
  • Qualitätsdenken der Mitarbeiter verbessern
23
Q

Qualitätsziele

A

Ziel, die Qualität der
Geschäftsprozesse, die wegen der Geschäftstätigkeit erforderlich sind, durch
zweckgerechte Prozess- und Umfeldgestaltung auf das höchstmögliche qualitative Niveau anzuheben.
Oder: sicherzustellen, dass die Fehlerrate der
Geschäftsprozesse auf das absolut niedrigste Niveau reduziert wird.

24
Q

Beispiele Qualitätsziele

A
  • Six-Sigma Forderungen an die Gestaltung und Anwendung der Prozesse
  • zuverlässige Fertigungs-Prozesse gestalten
  • Integration von Fertigungsabläufen mit Qualitätsprüfung
  • hoher Qualitätsstandard der Geschäftsprozesse
25
Q

Qualitätselemente

A

Qualität der

  • herzustellenden Produkte
  • Prozess-Integration
  • Serviceleistungen im Kundenkontakt
  • im Umgang zwischen Vorgestetzen und Mitarbeitern
26
Q

Fehlerbehandlung

A
  • Zeitpunkt und Ort des Auftreten eines Fehlers: wann, bei welcher Tätigkeit (intern oder extern)
  • Ursache des Auftreten eines Fehlers bei Gestaltung, Anwendung oder Durchführung eines GP:
  • Nachlässigkeit des Users
  • Wissensmangel des Users
  • fehlende Dokumentation
  • Schlamperei
  • Sabotage oder Vorsatz
27
Q

Wann treten Fehler auf?

A
  • während Prozess-Durchführung: intern: Auswirkungen:
  • Nachbesserung, zusätzliche Kosten
  • Durchlaufzeit verlängert sich, weniger Leistung pro Zeiteinheit
  • Prozess stockt bis Fehler gefunden, beseitigt, Prozess angepasst ist
- extern erst beim Kunden:
Abweichungen der tatsächlich erbrachten Prozess-Leistung von den Wünschen, Erwartungen, Spezifikationen es externen Leistungsempfängers werden festgestellt, ohne vom Unternehmen bemerkt zu werden. 
Auswirkungen:
- sinkende Zufriedenheit
- Opportunitätskosten können anfallen
- Wettbewerbsfähigkeit leidet
- Ersatzlieferung, Entschädigungsleistung, zusätzlich Kosten, Zeitverlust und Ärger
- Imageverlust

=> Folgerung: Fehlerursachen aufspüren, beseitigen
- Prozess überprüfen, revidieren und ändern

28
Q

Beispiele Fehler

A
  • Produkt in einer anderen Farbe
  • Rechnung enthält falschen Preis
  • gelieferte Menge != bestellte Menge
  • Software leistet nicht das Bestellte, erwartete
29
Q

Warum treten Fehler auf?

A
  • Annahme-Symptom: Spezifizierungen und Vorgaben sind richtig gemeint, aber vom Mitarbeiter anders interpretiert. fehlerhaft => unzureichende Schulungen
  • Absprache-Symptom: erforderliche Absprachen bei parallelen Gestaltungen von untereinander abhängigen Prozessen unvollständig. Einzelprozesse passen an Schnittstellen nicht. Fehler unvermeidbar
  • Motivations-Symptom: Motivation der Mitarbeiter zur Erbringung der erforderlichen Leistungen für die Gestaltung der Prozesse sind aus unterschiedlichen und individuellen Gründen nicht ausreichend. Fehlleistungen durch Desinteresse
  • Führungs-Symptom: nicht zielgerechte Personalführung, die Mitarbeiter verärgert. Jede Stunde Ärger verschwendete Arbeits- und Lebenszeit.
    Mitarbeiter nicht prozessorientiert geführt. Minderung der Leistung mit Fehlergefahr durch zu wenig Anerkennung und wenig rückmeldende konstruktive Kritik
  • Daten- Symptom: Daten ungenügend gepflegt, richtige Einzelprozesse mit nicht aktuellen Daten => fehlerhafte Ergebnisse mit negativen Auswirkungen auf Nachfolgeprozesse
  • Berechtigungs-Symptom: Mitarbeiter haben die falschen Berechtigungen und können gravierende Fehler anrichten in Datenbeständen, Entdeckung erst spät
  • Feierabends-Symptom: Tätigkeiten eines Prozess nicht konsequent tagesfertig beenden. spätere Wiederaufnahme sorgt für Unklarheiten über Stand der Dinge. Entweder nicht vorgesehene Unterbrechung oder falscher Anfang nach Unterbrechung

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