Week 6 en 7 artikelen Flashcards
Kindström, D., C. Kowalkowski and E. Sandberg (2013), Enabling Service Innovation: A Dynamic Capabilities Approach
Wat doet het onderzoek?
- Bedrijven moeten dynamische capasiteiten ontwikkeln die passen bij service innovatie, om een competief voordeel te halen
- Nu meestal focus op product innovatie: Resource based view
- Men moet microgrondslagen vinden zodat product gefocusde bedrijven dynamische capabilities kunnen bouwen die passen bij service innovatie
Kindström, D., C. Kowalkowski and E. Sandberg (2013), Enabling Service Innovation: A Dynamic Capabilities Approach
Welk stappen onderscheid Kindström?
-
Sensing
- Het verzamelen van relevante marketing informatie
- Het scannen van lokale / globale markten, stel klant wensen vasts en zoek ideeën in de organisatie
-
Seizing
- Business model hebben dat in staat is om nieuwe kansen uit te buiten en vast te houden
- Een bedrijf dat beslissingen neemt voor producten kan kansen in service innovatie missen
-
Reconfiguring
- Grote aanpassingen niet altijd nodig, Kleine aanpassingen aan het bisness model kunnen genoeg zijn om de huidige kansen te blijve uitbuiten
- Dit kan genoeg zijn voor huidige kansen, maar misschien te weinig voor opkomende kansen
- Daarvoor moeten bedrijven de fundamentele elementen van het business model en huidige resources herconfigureren.
- Grote aanpassingen niet altijd nodig, Kleine aanpassingen aan het bisness model kunnen genoeg zijn om de huidige kansen te blijve uitbuiten
Kindström, D., C. Kowalkowski and E. Sandberg (2013), Enabling Service Innovation: A Dynamic Capabilities Approach
Welke 4 vormen van Sensing zijn er?
Customer-linked service sensing (Klant gerichte service sensing)
- Het opbouwen van klant kennis en feedback systeem inbouwen
- Het maken van organisatie rollen, systemen en processen gericht op het constant vangen van klant behoeften (demand)
- De klant betrekken in het proces
Service system sensing
- Bouw begrip op van het hele service systeem van partner tot supplier
- Zorg voor toegang tot een wijder service systeem maar niet zo breed als in product innovatie
- Zorg voor netwerk skills
Internal service sensing
- Zorg voor een intern gevoels orgaan dat voelt wat er binnenin speelt
- opletten voor kansen gerelateerd aan ingergratie van producten en services
- opletten voor gedecentralizeerde initiatieven, bv locale ethusasisten
- Heb een gestructureerde service development process over deze factoren
Technology exploration
- Scan / verken bronnen buiten het eigen service systeem
- Ook rondom radicale tech veranderingen
- Er is geen expliciete link tussen tech mogelijkheden onderzoeken en nieuwe product R&D
- Zoeken om ontwikkelstromen te identiviseren die vorm kunnen geven aan service innovation processen.
Kindström, D., C. Kowalkowski and E. Sandberg (2013), Enabling Service Innovation: A Dynamic Capabilities Approach
Welke 4 vormen van Seizing zijn er?
- Service interactions
- Interactie/ samenontwikkelen met klanten/ partners om begrip / inzicht/ of waarde te leveren
- bestaan uit processsen, rollen, vaardigheden om met elkaar om te gaan en te veranderen samen met de klant: waarde creatie is vaak gemeenschappelijk proces.
- Managing the service delivery process
- Mogelijkheid om interne of externe bronnen te herstructureren om nieuwe / betere services te leveren
- Structuring service development process
- Het strecutreren van het service ontwikkel proces en op het zelfde moment flexibel proberen te blijven.
- Adopting new revenue mechanisms
- Dit kan zijn het uitrollen van een nieuw verdien model, gebaseerd op service waarde.
- Is een Mogelijkheid om de waarde te visualiseren van nieuwe ontastbare services en oplossignen.
Kindström, D., C. Kowalkowski and E. Sandberg (2013), Enabling Service Innovation: A Dynamic Capabilities Approach
Welke 3 vormen van Reconfiguring zijn er?
-
Orchestrating the service system
- is het managen/ transformeren van de service
- Bepalen of je uitbreid naar nieuwe markets / services met je resources
- Het herconfigureren van rollen, bronnen en locus of control
-
Balancing product and service-innovation related assets
- Er moet een balans worden gehouden tussen services en producten in de organisatie.
-
Creating service-oriented mental model
- Dit wordt ook wel service logic genoemd
- Gaat over verschillende leer dimensies te kennen
- maar ook het willen of kunnen afleren of afstoten van routines
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Wat doet de Jong in zijn artikel?
groupeerde bestaande literatuur over organizing NSD in evulerende stages. Dit omhelst onder andere het managen van de belangrijkste activiteiten van NSD process en het creeren van een klimaat waarbij continue geinoveerd kan worden.
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Wat is de aard van services?
- Intangible
- Heterogeneous
- Simultaneously produced and consumed
- Perishable ( beperkt houdtbaar, want:
- Steeds kleine aanpassingen in het proces
- Makkelijk te imiteren
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Wat is het probleem met de resultaten van service innovaties?
- Moeilijk te tracken aangezien het intangible en simultatenousness geconsumeerd wordt als productei in tegenstelling tot productie.
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Voor wat voor resultaat kan service innovatie zorgen?
- het creeren van klant waarde
- Vergroten van strategic success
- Betere bedrijf performance financieel en groei bedrijf
- Het kan sales vergroten, niet door prijs, maar door ontwerp / quality
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Wat zijn de Evolutionary stages of better organizing new service development (NSD)?
Stage 1: Managing key activities
= implementatie
Stage 2: Creating innovative climate
= Initeren en implementatie
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Uit welke twee onderdelen bestaat Stage 1: Managing key activities?
Mensen
Structuur
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Hoe manage je mensen in Stage 1: Managing key activities?
Mensen
-
Betrek frontline personeel
- Vergroot de kans van het succesvol implementeren van innovatieve services
- Hebben meestal een excellente blik op ontevreden klant behoefte
- Zijn de eerste die kansen zien voor verbeteringen (innovaties)
-
Product champions
- Kunnen nieuwe producten/services voort bewegen door wegvoorspellingen in de organisatie
- Succesvolle bedrijven gebruiken/houden product champions
-
Management support
- Dagelijks management is belangrijk
- Moeten proberen om constant aan te zetten tot innovatie en ontwikkeling van ideeen
- should consistently encourage innovation and development of ideas
- mislukkingen moeten niet gestraft worden
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Hoe manage je mensen in Stage 1: Managing key activities?
Structure
-
Funnel tools
-
Om de effectiviteit/ efficiency te vergroten is het nodig formele systemen te gebruiken
- Verdelen van taken onder collega’s
- Cordineren van deze taken
-
Om de effectiviteit/ efficiency te vergroten is het nodig formele systemen te gebruiken
-
Multifunctional teams
-
Flexibele en cros functionele teams zijn succesvol in ontwikkelingen
- Door nieuwe kennis en competencies te combineren
- Het vergroot de probleem oplossings vaardigheid als er problemen zijn bij implementatie
- Bedrijven zonder mutlifunctionele teams kunnen last hebben van functionele bedrijfsstructuren
-
Flexibele en cros functionele teams zijn succesvol in ontwikkelingen
-
Beschikbaarheid van resources
- Financiele instanties houding vaak nog gericht op typische manufactering innovatie
- Werknemers moeten expliciet worden toegewezen aan ontwikkelings projecten
- Als er geen opdracht word toegewezen blijft de aandacht op dagelijkse taak
-
Pre-launch testing
- Successvolle bedrijven evaluren nieuwe services in formele markt testen
- Gebruiken klant feedaback om innovation service te verfijnen
- Qualitatief onderzoek beter dan kwantitatief
- Alleen dan goed inzicht of consument het accepteerd
-
Markt onderzoek
- Je moet weten wat klant voorkeur en behoefte zijn
- Stelt bedrijven in staat om nieuwe producten te ontwikkelen die geschikt zijn voor verschillende klanten
- Lanseren van product op markt is ook een activiteit
- Consitent zijn in trainen front-line werknemers, moet effectieve marketing hebben en dan juist evalueren van lauch results
à consists of training of front-line co-worker, effective marketing, evaluating results of launch
- Consitent zijn in trainen front-line werknemers, moet effectieve marketing hebben en dan juist evalueren van lauch results
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Stage 2: Creating innovative climate bestaat uit welke twee delen?
Mensen
Structure
De Jong, J.P.J. and P.A.M. Vermeulen (2003) - Organizing Successful New Service Development: A Literature Review
Hoe manage je mensen in Stage 2: Creating innovative climate?
People
-
externe contacten
- Zijn belangrijk voor het onderzoeken van kansen en ideeen op te doen
- Creert mogelijkheid om feedback te krijgen op bestaande aanbod
- Op de hoogte van wat concurrenten doen
-
Information delen met co-workers
- Door informatie te verspreiden vergroot dat het effect van ideeforming vermogen van de werkforce
- Vergroot de probleem-oplossings capaciteit van het bedrijf
- En voorkomt fouten in toekomstige projecten
-
zelfstandheid van de werknemers
- Voelen minder beperkingen om kansen te onderzoeken of op te komen met ideeen
- kan een voordeel zijn voor nieuwe services
- Feel less constrained to explore opportunities and to generate ideas
- Initiating new services can benefit
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
welke 6 Dimensions of Service innovation zijn er volgens Hertog?
New Service Concept
Waarde die gecreeerd is door een service provider in samenwerking met de klant
New Customer Interaction
De role die een klant speelt in het creeëren van waarde; de meerderheid van de innovaties hierin zijn variaties op de introductie van ‘‘serf service’’
New Business Partner
De actororen die betrokken zijn in het samen maken van een service innovatie
New Revenue Model
Veel nieuwe service ideeeen valen omdat de verdelign van kosten en inkomsten niet overeen komen. Om een omzet model te bedenken dat past bij het nieuwe service concept kan lastig zijn
New Delivery System > personnel, organization, culture
Dit is de organisatie structuur van de service companie zelf
Het juiste mangement en organisatie vorm zijn er op gericht dat werknemers hun nieuwe baan kunnen uitvoeren / ontwerpen en innovatieve service kunnen aanbieden
New Delivery System > Technological
ICT stelt men in staat verschillende service innovaties toe te passen
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
Wat zijn de dynamic service innovation capabilities – RBV?
Resource based view:
- Ziet een bedrijf als een bundel van resources
- Deze zijn heterogeen verdeelt over het bedrijf, hoe resources zich verhouden verschilt door de tijd heen.
- Men moet VRIN hebben om competitief voordele te hebben
- Door het hebben en in je voordeel gebruiken van deze resources levert waarde creatie op
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
Wat zijn de dynamic service innovation capabilities – DCV?
Dynamic capabilites view:
- Zegt dat het hebben van VRIN bronnen niet genoeg is (RBV)
- Juist dynamische capabilities nodig voor competitief voordeel
- Dit is de mogelijkheid van een bedrijf om te bouwen en intergreren van interne en externe vaardigheden om je aan te passen aan de snel veranderende omgeving.
- Maar zijn lastig over te dragen en te imiteren
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
Wat zijn de Organizational capabilities?
Capabiliteiten die je in staat stellen om met een set gecordineerde taken uit te voeren door gebruik te maken van resources. Om een bepaald doel te bereiken.
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
Wat zijn de 6 dynamic service innovation capabilities?
- Signaling user needs and technological options
- Conceptualizing
- (Un-)bundling capability
- Co-producing and orchestrating
- Scaling and stretching
- Learning and adapting
Den Hertog, P et al. (2010) – Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework
Wat zijn de 6 dynamic service innovation capabilities?
en licht ze toe
-
Signalen herkennen van gebruikers en technologische opties
- Je moet in staat zijn trends te zien (cability), niet vervulde behoeften en potentiele technologiën
- Dus capabilitie om gebruikers te begrijpen en hun behoefte onderzoeken door interactie
- En capabilitie om nieuwe technische opties te signaleren
- Je moet in staat zijn trends te zien (cability), niet vervulde behoeften en potentiele technologiën
-
Conceptualizing
- Gaat over het transformeren van een rauw idee in een bruikbare service
- Begrepen door collega’s en partners
- En door de klant beschouwd als waardevol
- Goed bedenken hoe het relateerd aan bedrijfstrategie, audience waarop het gericht is.
- Het is een continue proces tussen client en aanbieder
- Conceptulaliseren/ontwerp belangrijker dan details/visuals
- Gaat over het transformeren van een rauw idee in een bruikbare service
-
(Un-)bundling capability
-
Het combineren van services zodat de klant maar 1 keer hoeft te stoppen voor alles
- Maar wel nog mogelijk om te customizen
- Onbundelen is juist specialiseren service voor induviduele gevallen.
- Veel zijn gelijk, kleine verschillen
-
Het combineren van services zodat de klant maar 1 keer hoeft te stoppen voor alles
-
Co-producing and orchestrating
- Is het managen van service innovatie buiten de grensen van de firm van een netwerk. Het hierin engagen in een capability
- Goed kunnen samenwerken belangrijk
-
Scaling and stretching
- Scaling =
- Het groot uitbrengen van een service, dit is moeilijk want:
- Moeilijk uniform te houden op verschillende locaties
- Want intangeble, menselijke componenten moeilijk te standardiseren, cultuur
- Klant verwacht dit wel
- Moeilijk uniform te houden op verschillende locaties
- Het groot uitbrengen van een service, dit is moeilijk want:
- Stretching =
- Het verbinden van immateriele karakter van de service innovatie
- communicatie en branding is belangrijk om het te verspreiden en herkenbaar te maken als service
- Als naam gevestigd is als service kan die gebruikt worden om op nieuwe markten te beginnen
- Stretchen is essentieel aan een service aanbod
- Scaling =
-
Learning and adapting
- De ability om te reflecteren en te leren van de manier waarop hij gemanged word
- Leren wat de service innovatie is
- Bijhouden van succes en falen innovatie pogingen
- leren van beide is een essentiele meta capility
