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Vorlesung 02: Einführung und (IT-)Organisation & Prozesse (2) Flashcards

1
Q

Level of Uncertainty

A
  • Complexity
  • Environmental Richness
  • Environmental Dynamism

→ Je komplexer, instabiler und ressourcenärmer das Umfeld, desto größer die Unsicherheit

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2
Q

Stufen der Komplexität von Systemen

A

• Einfaches System:

- Veränderung/Eigendynamik: gering
- Vielzahl/Vielfalt: gering

• Kompliziertes System:

- Veränderung/Eigendynamik: gering
- Vielzahl/Vielfalt: hoch

• Relativ komplexes System:

- Veränderung/Eigendynamik: hoch
- Vielzahl/Vielfalt: gering

• Äußerst komplexes System:

- Veränderung/Eigendynamik: hoch
- Vielzahl/Vielfalt: hoch
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3
Q

Einfaches System

A
  • Wenige Elemente und Beziehungen
  • Wenige Verhaltensmöglichkeiten
  • Stabile Wirkungsverläufe
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4
Q

Kompliziertes System

A
  • Viele Elemente und Beziehungen
  • Wenig Verhaltensmöglichkeiten
  • Stabile Wirkungsverläufe
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5
Q

Relativ komplexes System

A
  • Wenige Elemente und Beziehungen
  • Hohe Vielfalt an Verhaltensmöglichkeiten
  • Veränderliche Wirkungsverläufe
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6
Q

Äußerst komplexes System

A
  • Vielzahl von unterschiedlichen Elementen mit vielfältigen Beziehungen
  • Hohe Vielfalt an Verhaltensmöglichkeiten
  • Veränderliche Wirkungsverläufe
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7
Q

Basisstrategien des Komplexitätsmanagements

A
  • Komplexitätsvermeidung: „Die Vermeidung von Komplexität ist möglich durch eine präventive Verhinderung ihrer Entstehung
  • Komplexitätsreduktion: „[Die Komplexitätsreduktion] kann auf systemstruktureller Ebene mittels der Reduktion der Varietät oder Heterogenität (Vielfalt) der Systemelemente und deren Verknüpfungen erfolgen.“
  • Komplexitätsbeherrschung: „Ziel der Komplexitätsbeherrschung ist es, nicht vermeidbare Komplexität zu handhaben → Effizienzverbesserungsmaßnahmen
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8
Q

Methoden und Maßnahmen des Komplexitätsmanagements

A
  • Standardisierung (Bauteil, Schnittstellen, Prozess)
  • Strukturbereinigung (Produkt, Lieferanten, Kunden)

→ Primär zur Komplexitätsreduktion

  • Modularisierung (Produkt, Prozess, Organisation)
  • Beschaffungsstrategien (Single/Dual Sourcing, Vendor Managed Inventories)
  • Materialbereitstellung/Fertigungssteuerung (Just in Time)
  • Postponment (Produkt, Logistik)
  • Segmentierung (Fertigung, Lieferanten, Kunden)

→ Primär zur Komplexitätsbeherrschung & -vermeidung

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9
Q

Referenzmodell

A
  • Ein für eine Branche oder einen ganzen Wirtschaftszweig erstelltes Modell, das allgemeingültigen Charakter haben soll
  • Dient als Ausgangslösung zur Entwicklung unternehmensspezifischer Modelle
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10
Q

Beitrag der Referenzmodelle zum Verständnis von Organisationen

A
  • Anspruch auf gewisse Allgemeingültigkeit (Best Practices)
  • Strukturierung grundsätzlicher Systemelemente und deren Wechselwirkungen (Orientierungsrahmen)
  • Besseres Verständnis des Problemfeldes durch terminologische Konsistenz (Schaffung einer gemeinsamen Sprache)
  • Wiederverwendbare Informationsmodelle → Kosten-, Risiko-, Komplexitätsreduktion
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11
Q

Zwecke von Referenzmodellen

A
  • Ausgangspunkt der Entwicklung spezifischer Unternehmensmodelle
  • Dokumentation von komplexen Informationssystemen
  • Benchmarking
  • Standardisierung von Softwarearchitekturen
  • Anwendungsframework zur Implementierungsunterstützung
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12
Q

Handels-H

A

• Dach: Management Prozesse
→ Controlling, Business Intelligence

• H: Wertgenerierende Prozesse
→ Lager, Einkauf, Verkauf, Marketing

• Fundament: Administrative Aufgaben (Support Prozesse)
→ Kostenrechnung, Buchhaltung, Personalwirtschaft

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13
Q

Vorteile von Referenzmodellen

A
  • Modellerstellung wird beschleunigt
  • Hilfe bei der Automatisierung von Prozessbestandteilen
  • Modellqualität
  • Bessere Verständigung
  • Kostenminimierung
  • Geringeres Risiko durch Orientierung an Standards
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14
Q

Nachteile von Referenzmodellen

A
  • Nur wenige Betriebe können sich einen von Grund auf eigenständigen Ansatz leisten
  • Problem der Geheimhaltung
  • Komplexität des Modellierungsprozesses
  • Verlust strategischer Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen
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15
Q

Vertikale Spezialisierung

A
  • Planung, Ausführung, Kontrolle → Verteilung von Autorität
  • Mitarbeiter als Ausführende

• Keine Mitsprache/Kontrolle über Entscheidungen, Ziele und Standards
→ Andere Perspektive erforderlich, um über das Wie der Arbeitsausführung zu entscheiden

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16
Q

Horizontale Spezialisierung

A

• Wie viele Aufgaben und wie umfangreich?

• Klassische Form der Arbeitsteilung. Zerlegung der Arbeit in einzelne Schritte
→ Produktionssteigerung
→ Gesteigerte Gewandtheit durch Spezialisierung; Kein Zeitverlust durch häufigen Wechsel zwischen Aufgaben

17
Q

Probleme durch Spezialisierung

A
  • Probleme der Koordination
  • Ausgleichsprobleme
  • Wert der Mitarbeiter
18
Q

Koordinationsmechanismen 1 - Gegenseitige Anpassung

A
  • Koordination durch informelle Kommunikation → Einfacher Koordinationsmechanismus
  • Bsp.:
    • Einfachste Organisation: zwei Menschen, die zusammenarbeiten
    • Sehr komplexe Organisation (bspw. eine Mondlandung) erfordert Zusammenarbeit tausender Spezialisten
19
Q

Koordinationsmechanismen 2 - Direkte Aufsicht

A
  • Koordination durch Verantwortung einer Person für die Arbeit anderer
  • Bsp.: Konzernstruktur nach Vorstandszuständigkeiten
20
Q

Koordinationsmechanismen 3 - Standardisierung

A
  1. der Arbeitsprozesse
    • Festlegung eines Programms für die Arbeit, das die Anforderung an dauernde Kommunikation reduziert
  2. der Arbeitserzeugnisse
    • Festlegung des Ergebnisses der Arbeit
    • Ausführung den Beteiligten überlassen
  3. der Fähigkeiten
    • Festlegung der Fähigkeiten zur Bearbeitung der Arbeit
    • Ausführung und Ergebnis den Beteiligten überlassen
  4. der Normen
    • Koordination durch Festlegung der geteilter Glaubenssätze
    • Ausführung und Ergebnis den Beteiligten überlassen
21
Q

5 Teile einer Organisation

A
  1. Strategic Apex
    • Höchster Verantwortlicher
  2. Techno Structure
    • Definiert, analysiert und überwacht Prozesse und Arbeitsabläufe
  3. Support Staff
    • Unterstützende Funktionen außerhalb der wertschöpfenden Prozesse
  4. Middle Line
    • Führungsfunktionen
    • Verbindung Strategic Apex mit Operating Core
  5. Operating Core
    • Wertschöpfung des Unternehmens

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