Unternehmen führen: Ziele, Strategien & Führung Flashcards
Was versteht man unter dem Shareholder-Ansatz und was unter dem Stakeholder-Ansatz der Unternehmensführung?
Im Shareholder-Ansatz geht es darum, das Einkommen und Vermögen der Anteilseigner (englisch: Shareholder) zu maximieren. Im Vordergrund stehen hier also Gewinn- und Renditeziele, während die Interessen von Kunden (z. B. gutes Preis-Leistungs-Verhältnis), der Mitarbeitenden (z. B. gutes Gehalt, Betriebsklima) oder der Gesellschaft insgesamt (z. B. Umweltorientierung, Arbeitsplätze) immer nur Mittel zum Zweck wären, d. h. nur deshalb berücksichtigt würden, weil sie zu einem höheren Gewinn oder einer höheren Rendite führen. Im Stakeholder-Ansatz werden alle Gruppen, die in irgendeiner Form Erwartungen an das Unternehmen haben, als relevante Anspruchsgruppen (englisch: Stakeholder) aus eigenem Recht verstanden – denn nur wenn diese Ansprüche adäquat erfüllt werden, sind diese Gruppen auch dazu bereit, ihre Ressourcen (Kaufbereitschaft/Geld, Engagement/Mitarbeit, Kapital etc.) in das Unternehmen einzubringen (Anreiz-Beitrags-Theorie).
In welcher Weise werden öffentliche Interessen an Unternehmen herangetragen?
Das öffentliche Interesse an Unternehmen manifestiert sich in verschiedenen Gesetzen und Auflagen. Zu nennen sind hier beispielsweise die Einrichtung des Handelsregisters, das Informationen über das Unternehmen (Kapitalausstattung durch feste Kapitaleinlagen, Gesellschafter, Mitglieder von Organen, Vertretungsregelungen wie Prokuristen als vertragliche Vertreter) enthält, die Verpflichtung zur Rechnungslegung und zur Veröffentlichung der Jahresabschlüsse durch das Publizitätsgesetz in Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens sowie die Einflussnahme auf unternehmerische Entscheidungen durch die staatliche Umweltpolitik (Steuerbemessung nach dem Ausmaß der Umweltschädigung, Eindämmung der Einwegverpackungen durch das Dosenpfand, Förderung von Anlagen zur Erzeugung von Sonnen- und Windenergie).
Welchen privaten Interessengruppen sehen sich Unternehmen ausgesetzt?
Unternehmen haben mit zahlreichen privaten Interessengruppen zu tun, die in interne und externe Stakeholder unterschieden werden können. Zu nennen sind insbesondere Mitarbeiter, Gewerkschaften, Anteilseigner (Eigenkapitalgeber), Gläubiger (Fremdkapital-geber), Lieferanten, Kunden, Konkurrenten sowie Wirtschaftsverbände.
Wie lassen sich Unternehmensziele kategorisieren?
Unternehmensziele lassen sich zunächst einmal nach den Zielinhalten kategorisieren in formale bzw. monetäre Ziele, sachliche Ziele, technische Ziele, soziale Ziele und ökologische Ziele. Daneben können sie nach ihrem Zeithorizont in strategische, taktische und operative Ziele, nach dem sachlichen Geltungsbereich in Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele, Abteilungsziele etc. sowie nach dem Zielausmaß in punktgenaue Ziele, Intervallziele und Maximal- bzw. Minimalziele unterschieden werden.
Welche Beziehungen können zwischen mehreren Zielen bestehen?
Zwischen mehreren Zielen bestehen unter anderem Interdependenzrelationen. Hierdurch wird ausgedrückt, ob und in welcher Form sich die Realisierung eines Zieles auf die Erreichung anderer Ziele auswirkt: bei Zielkomplementarität fördern sich die Ziele gegenseitig; bei Zielkonkurrenz (bzw. einem Zielkonflikt) wirkt die verbesserte Erreichung eines Zieles negativ auf die Umsetzung eines anderen Ziels; bei keinerlei Wechselwirkungen zwischen den Zielen besteht Zielneutralität. Ferner können zwischen verschiedenen Zielen Kausal-beziehungen herrschen, sodass eine Instrumentalrelation vorliegt. In diesem Fall sind Unterziele Mittel zur Erreichung von Oberzielen. Und schließlich können Präferenzrelationen zwischen Zielen vorliegen, sodass ein Ziel höher gewichtet wird als ein anderes
Welche Nebenziele bestehen in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen neben dem Oberziel der Rentabilität?
Neben dem Oberziel der Rentabilität bestehen sowohl finanzielle Nebenziele als auch nicht finanzielle Nebenziele. Zu den finanziellen Zielen gehören die Liquiditätssicherung oder die Eigenkapitalerhaltung. Nicht finanzielle Nebenziele sind die Wahrung des Images, eine hohe Qualität oder eine hohe Kundenzufriedenheit.
Skizzieren Sie die vier Schritte im Rahmen der strategischen Planung!
Ausgehend von der Zielsetzung bzw. dem Zielsystem des Unternehmens muss zunächst eine strategische Situationsanalyse erfolgen. In diesem Rahmen müssen sowohl die externen Rahmenbedingungen (Makroumwelt/PEST-Modell, Mikroumwelt/Marktbedingungen) als auch die internen Rahmenbedingungen (Sachliche, finanzielle, personelle und informationelle Ressourcen und ihre Qualität) untersucht werden. Daraus können im 3. Schritt Alternativen zur Zielerreichung identifiziert werden – was man auf der strategischen Ebene als Strategien bezeichnet. Im letzten Schritt sind die verschiedenen Strategiealternativen zu bewerten, um dann eine geeignete Strategie auszuwählen.
Erläutern Sie die verschiedenen Formen des Benchmarking!
Zu unterscheiden sind das interne, das externe und das generische Benchmarking. Beim internen Benchmarking vergleicht man die eigenen Werte mit den anderen Abteilungen im Unternehmen vergleichen. Das ist relative einfach, weil die Daten zugänglich sind und eine Vergleichbarkeit prinzipiell gegeben ist. Andererseits lassen sich dadurch nur begrenzte Verbesserungen erzielen. Beim externen Benchmarking vergleicht man sich mit den besten Unternehmen der eigenen Branche, um wirkliche Verbesserungen realisieren zu können. Das ist grundsätzlich natürlich möglich, da eine Vergleichbarkeit der Geschäftsfelder, Produkte und Prozesse gegeben ist. Andererseits wird es aber nur wenige Klassenbeste geben, die ihr Know-how einfach so zum Besten geben … Einfacher ist dies wiederum beim branchenübergreifenden oder generischen Benchmarking, bei dem man sich mit Marktführern anderer Branchen vergleicht – was zu noch innovativeren Ideen führen kann. Umgekehrt besteht jedoch das Problem, dass die Prozesse, Strukturen, Kennzahlen und Strategien aus anderen Branchen nur schwer mit den eigenen Werten vergleichbar sind.“
Welches sind die Elemente der Branchenstrukturanalyse nach Porter?
Die fünf Elemente der Branchenstrukturanalyse nach Porter sind die Verhandlungsstärke der Lieferanten, der bestehende Wettbewerb, der drohende Markteintritt durch andere Wettbewerber, die Gefahr von Substitutionsprodukten und Substitutionsmöglichkeiten sowie die Verhandlungsstärke der Nachfrager.
Wofür steht die SWOT-Analyse, und welche Komponenten beinhaltet sie?
Die SWOT-Analyse steht für die Untersuchung von Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Sie kombiniert also die Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse, in der die Position eines Unternehmens oder seiner Produkte mit der der bedeutendsten Wettbewerber verglichen wird, und die Ergebnisse der Chancen-Risiken-Analyse, in der das generelle und das marktliche Umfeld des Unternehmens betrachtet werden.
Erläutern Sie den Zusammenhang der vier Felder der BCG-Matrix!
Im Laufe der Zeit ändert sich typischerweise die Positionierung eines Produktes im Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix). Aus dem „Question Mark“ kann ein „Star“ gemacht, dieser in eine „Cash Cow“ verwandelt und schließlich als „Poor Dog“ abgestoßen werden. „Question Marks“ befinden sich meist in der Einführungsphase. Die Produkte gehören Wachstumsmärkten an und müssen gefördert werden, um zu „Stars“ zu werden – oder man steigt gleich aus. In der Wachstumsphase treten andere Anbieter am Markt auf, und man muss weiter in die Stars investieren, um mit der Marktentwicklung Schritt halten zu können. Als „Cash Cows“ haben die „Stars“ dann irgendwann eine Reifephase erreicht. Der Markt ist langsam gesättigt, es treten aber auch keine neuen Wettbewerber mehr auf, sodass nunmehr die höchsten Deckungsbeiträge abgeschöpft werden können. Da das Marktwachstum sich verlangsamt hat, sind weniger Investitionen in die Kapazitätserweiterung erforderlich. Die Produkte in der sogenannten „Poor-Dog“-Position sind in der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase des Produktes. Sie müssen – so weit möglich – aus dem Programm eliminiert oder rechtzeitig durch Produktinnovationen ersetzt werden. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Gelder, die für die Marktpositionierung von Question Marks und Stars erforderlich sind, durch die Abschöpfung von Cash Cows und das Abstoßen von Poor Dogs generiert werden.
Welche Quellen für strategische Stoßrichtungen kennen Sie?
Bei der Formulierung einer Strategie kann man sich zum einen an seinen Ressourcen und Stärken orientieren (Inside-Out-Perspektive) oder zum anderen die Herausforderungen und Chancen des Marktes analysieren (Outside-In-Perspektive). In der Praxis wird man in der Regel beide Sichten im Blick haben müssen
Wie könnte ein regionaler Anbieter für Busreisen die Marktfeldstrategien nach Ansoff nutzen, um Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren?
Er könnte eine Marktdurchdringung anstreben, indem er z. B. neue Kunden für Busreisen gewinnt, den Wettbewerbern Kunden abspenstig macht oder seine bisherigen Kunden zu häufigeren Reisen animiert. Außerdem könnte er eine Marktentwicklung anstreben, indem er sein Angebot in anderen Regionen unterbreitet oder neue Zielgruppen (z. B. nicht nur Senioren wie bisher, sondern auch Schulklassen für Schulausflüge) anspricht. Darüber hinaus könnte er seine Leistungen weiterentwickeln und seinen Stammkunden nun auch begleitete Bahnreisen oder mehrtägige Reisen anbieten. Und schließlich könnte er eine Diversifikation versuchen, indem er z. B. Segeltörns für Schulklassen organisiert.
Die Produkt-Markt Matrix von Ansoff eignet sich insbesondere für die Analyse von Strategieoptionen in Wachstumsmärkten. Es werden Zielgruppen und Produkte als strategische Wachstumsoptionen definiert. Wachstum ist möglich durch:
- Durchdringung gegenwärtiger Zielgruppen mit gegenwärtigen Produkten
- Neue Marktangebote für gegenwärtige Zielgruppen
- Vermarktung bestehender Produkte bei neuen Zielgruppen und Zielmärkten
- Die Strateige der Diversifikation, bzw. Schaffung neuer Märkte für neue Produkte
Ein regionaler Anbieter für Busreisen, welcher sich auf Regionale Reisen für Senioren spezialisiert, könnte mit dieser Matrix auf folgende Strategien kommen:
- Stärkere Vermarktung seiner bisherigen Busreiseangebote für Senioren mit Fernsehwerbung.
- Er könnte seine regionalen Reisen für Senioren Europaweit erweitern und ein größeres Reiseangebot schaffen.
- Er könnte neue Zielgruppen ansprechen, indem er seinen Markt mit einen Sprachreiseangebot für junge Menschen erweitert.
- Er könnte sein Angebot von Busreisen erweitern und in einen neuen Markt einsteigen und z.B. Bootsreisen anbieten.
Nennen Sie die drei Normstrategien nach Porter! Aus welchen Überlegungen leitet Porter diese Strategieoptionen ab?
Die Überlegungen von Porter beruhen darauf, dass man einen Wettbewerbsvorteil entweder durch einen besonders günstigen Preis (Kostenführerschaft) oder durch ein ganz besonderes Leistungsangebot (Differenzierung) erlangen kann. Zudem muss sich jedes Unternehmen überlegen, ob es mit seinem Leistungsangebot den gesamten Markt abdecken oder einzelne Teilmärkte bedienen möchte. Porter kombiniert nun diese beiden Dimensionen zu einer Matrix und entwickelt daraus drei Strategiealternativen (wobei man eigentlich zu vier Optionen kommen müsste): Strategie der Kostenführerschaft, Strategie der Differenzierung und Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.
Welche fünf zentralen Merkmale kennzeichnen eine Organisation?
Eine Organisation hat Mitglieder, sie verfolgt Ziele (nämlich die ihrer Mitglieder), sie hat eine formale Struktur, sie soll die Aktivitäten der Mitglieder koordinieren und hat dabei (mehr oder weniger) dauerhaft Bestand
