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Personal und Organisation > Übungsfragen > Flashcards

Übungsfragen Flashcards

1
Q

Nennen Sie vier Annahmen der Neoklassik, die in Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik aufgehoben werden.

A

1) Tauschbeziehungen ohne Kosten, keine Kosten für die Benutzung von Märkten = Null TAK Annahme
2) Vollständige Information für alle Akteure, vollständige Verträge
3) Keine Beeinflussung durch externe Effekte
4) Produktion mit abnehmendem Grenznutzen

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2
Q

Welche unterschiedlichen Arten von Transaktionskosten (Externe TAK) gibt es?

A
  1. Anbahnungskosten (Ermittlung Transaktionspartner)
  2. Vereinbarungskosten (Opp.Kosten Verhandlungsdauer)
  3. Kontrollkosten (Überprüfung vertraglich zugesicherter Qualität)
  4. Durchsetzungskosten (Realisierung vertraglich zugesicherter Ansprüche vor Gericht)
  5. Anpassungskosten (Vertragliche Nachverhandlungen)
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3
Q

Nennen Sie drei Einflussfaktoren auf externe TAK

A
  1. Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
  2. Unsicherheit der Transaktion
  3. Spezifität der Transaktionssituation
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4
Q

Welche Verhaltensannahmen liegen der Transaktionskostentheorie zugrunde?

A
  1. Begrenzte Rationalität

2. Neigung zum Opportunismus

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5
Q

Definition: relationale Verträge

A
  • Unvollständige Verträge, die durch langfristige Austauschbeziehungen und gegenseitiges Abhängigkeitsbewusstsein gekennzeichnet sind.
  • An Stelle expliziter, vertraglich eindeutig festgelegter Abmachungen treten implizite (informelle) Vereinbarungen.
  • Durch langfristiges Vorteilsdenken aller Beteiligten sind relationale Verträge selbstdurchsetzend.
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6
Q

Was sind die Eigenschaften von relationalen Verträgen und welches Ziel wird mit relationalen Verträgen verfolgt?

A
  • Leistungen und Gegenleistungen sind unvollständig beschrieben
  • Verträge sind durch langfristige Austauschbeziehungen gekennzeichnet
  • Identität der Vertragspartner ist von Bedeutung / Verträge sind durch gegenseitiges Abhängigkeitsbewusstsein gekennzeichnet
  • Formal: Wiederholtes Vertrauensspiel

-> Ziel: Maximierung des langfristigen Nutzens

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7
Q

Nennen Sie vier Arten von Verfügungsrechten.

A
  1. Nutzungsrechte (usus):
    Recht, den Vermögenswert zu nutzen bzw. zu gebrauchen (Beispiel: Bewohner einer Mietwohnung )
  2. Rechte auf Nutzungsertrag (usus fructus):
    Recht, sich die Erträge aus der Nutzung eines Vermögenswertes anzueignen (Miet-, Leasingeinnahmen)
  3. Rechte auf Veränderung des Gutes (abusus):
    Recht, einen Vermögenswert in seiner Form, Substanz oder Örtlichkeit zu verändern (Auto umlackieren, Hausumbau)
  4. Verkaufsrechte (ius abutendi):
    Recht, den Vermögenswert vollständig oder teilweise zu überlassen und den Veräußerungsgewinn einzubehalten (Verkauf, Erbe, Schenkung)
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8
Q

Welche Klassifikationen von Verfügungsrechten gibt es?

A

Absolute versus relative Verfügungsrechte:

  • Absolute V: von allen Akteuren zu beachten (z.B. Privateigentum von Sachen)
  • Relative V: bestimmte Vertragsverhältnisse / nur jeweiliger Vertragspartner (z.B. Arbeitsvertrag)

Privatrechte: von einzelnen Akteuren gehalten
-> Ausschlussprinzip

Gemeinschaftsrechte: werden von mehreren gehalten / individuelle Entscheidungen über Zugriff (z.B. Car-Sharing)

Kollektivrechte: Ausübung nur über Kollektiventscheidung

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9
Q

Erläutern Sie die drei namensgebenden Bestandteile des LEN-Modells.

A

Linearitäts- (Entlohnungsvertrag, Produktionsfunktion), Exponential- (Nutzenfunktion des A) und
Normalverteilungsannahmen (Störterm)

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10
Q

Erläutern Sie, warum nach Baumol bzw. Marris die Entscheidungen von Topmanagern teilweise nicht den Präferenzen der Anteilseigner entsprechen.

A

Baumol (1959)
TM orientiert sich an der Größe der Unternehmung bzw. am Umsatz statt am Unternehmensgewinn

 Steigende Umsätze: Bekanntheitsgrad ↑, Karrierechancen ↑, Status ↑
 Unternehmensgewinn als Nebenbedingung (Mindestgewinn erzielen), um
Konkursfall und Entlassung zu verhindern
 Problem: Umsatzerhöhung zulasten des Unternehmensgewinns

Marris (1963)
TM an Maximierung der Wachstumsrate des Unternehmens orientiert

 Steigende Wachstumsrate: Vergütung ↑, Einfluss ↑, Prestige ↑
 Sicherung der Arbeitsplätze als Nebenbedingung, um Konkursfall und Absinken des Unternehmenswertes und daraus resultierend eine Unternehmensübernahme samt Auswechslung des TM zu verhindern

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11
Q

Welche Managementprobleme kennen Sie noch?

A 
 Arbeitseinsatz
 Risikokonflikt zwischen TM und Anteilseignern
 Zeitpräferenzkonflikt
 Wachstumskonflikt
 Free-Cash-Flow-Hypothese
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12
Q

Vorteile Funktionale Organisationsstruktur

A
  • Spezialisierungsvorteile durch Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten
    • Spezialwissen einzelner Manager
  • Positive Lern- und Erfahrungskurveneffekte
    • Durch hohen Grad der Arbeitsteilung
  • Kostendegressionseffekte
    • Beschaffung: Mengenrabatt
    • Produktion: sinkende Stückkosten
    • Vertrieb: effiziente Gestaltung der Vertriebswege
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13
Q

Nachteile Funktionale Organisationsstruktur

A
  • Erhebliche Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
    • Spezialisierungsvorteile gehen verloren
  • Funktionsbereichs-Manager haben nur begrenzten Entscheidungsspielraum (Konfliktpotential)
    • Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen
  • Umrechnung des Unternehmenserfolgs auf die einzelnen Funktionsbereiche praktisch nicht möglich
  • Überlastung bei Zentrale und Funktionsbereichs-Managern
  • Funktionsbereichs-Egoismen
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14
Q

Vorteile Divisionale Organisationsstruktur

A

• Gute Ausrichtung auf Markt- und Wettbewerbserfordernisse

  • Verringerung des Koordinationsaufwands
    • Abstimmung zwischen Divisionen nur noch im Hinblick auf die Gesamtzielsetzung des U. erforderlich

• Erfolg ist Divisionen direkt zurechenbar

  • Entlastung der Zentrale vom Tagesgeschäft
    • Konzentration auf strategische Aufgaben und Koordination zwischen den Divisionen
  • Hohe Anpassungsfähigkeit bei Umstrukturierungen
    • Neue Divisionen eingliedern und alte abstoßen ohne grundlegende Reorganisation
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15
Q

Nachteile Divisionale Organisationsstruktur

A
  • Unter Umständen Doppelarbeiten in den Divisionen
    • Gewisse Funktionsbereiche in jeder Division vorhanden
  • Mögliches Konfliktpotential zwischen Divisionen
    • Gefahr des „Divisionsegoismus“
    • Konkurrenzbeziehungen zwischen den Divisionsleitern
  • Markt- und Wettbewerbsprobleme bei international operierenden Produktdivisionen
    • Spezifische Bedingungen werden vernachlässigt
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16
Q

Diversifikationsarten

A

Horizontale Diversifikation
• Aufnahme neuer Produkte mit hohem Verwandtschaftsgrad
• Erweiterung der bestehenden Produktpalette um sachlich verwandte Geschäftsfelder

Vertikale Diversifikation (Unabhängigkeit)
• Erweiterung der Produktpalette um vor- und/oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen

Laterale Diversifikation (Risikostreuung)
• Kein Bezug zum bisherigen Angebot
• Erweiterung der Produktpalette um technologisch unverbundene Geschäftsfelder

Interne Diversifikation
• Durch eigene F&E in neue Marktbereiche eindringen
• Entwicklung neuer Produkte (Produktdiv.); Erschließung neuer Märkte (Marktdiv.)

Externe Diversifikation (Marktmacht)
• Zukauf / Akquisition anderer Unternehmen
• Wiederum horizontal, vertikal oder lateral möglich

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17
Q

Erläutern Sie verschiedene Methoden der Personalbedarfsermittlung.

A

Vergangenheitsbezogene Methoden:
Schätzungen
statistische Methoden (Korrelation, Regression)
Kennzahlen

Nicht-vergangenheitsbezogene Methoden:
Schätzungen (Expertenbefragung, Szenariotechnik)
Operations Research (Produktionsprogramm optimieren, langfristige Nachfrageentwicklung)

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18
Q

Erläutern Sie die Rosenkranz-Formel zur Ermittlung des Personalbedarfs. Unter welchen Bedingungen kann man den Einsatz dieser Formel gut heißen?

A

Bedingungen für die Anwendung der Rosenkranz-Formel:

  • Für Büro- und Verwaltungsbereich
    • Kein direkter Bezug zu einer Outputgröße
    • Unterschiedliche Geschäftsvorfälle
  • Klappt nur für gut strukturierte Tätigkeiten
  • Ziel: Prüfung des aktuellen Personalbestands hin auf seine Angemessenheit
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19
Q

Neoklassische Annahme: Null TAK

-> Neue Institutionenökonomik: Transaktionskosten

A
  • „Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen“
  • Externe TAK: Nutzung des Marktes als Koordinationsmechanismus
  • Interne TAK: Koordination im Unternehmen / Marktvermeidung
  • Organisationen (Unternehmen) existieren allein aufgrund von TAK-Vorteilen
  • Umgehung des Marktes durch organisationsinterne Abwicklungen lohnt sich, solange interne TAK geringer sind als die externen TAK, die bei der Benutzung des Marktmechanismus angefallen wären
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20
Q

Neoklassische Annahme: vollständige Information, vollständige Verträge
-> Neue Institutionenökonomik: asymmetrische Informationsverteilung

A
  • Marktakteure besitzen private Informationen, die ein anderer nicht hat
  • Unvollständige Verträge
  • Hidden Action: Agent verfügt über Handlungsalternativen, die der Prinzipal nicht beobachten kann → Moral Hazard= nachvertragliches opportunistisches Verhalten

•Hidden Information: Agent verfügt über Informationen hinsichtlich seiner Charakteristika oder entscheidungsrelevante Zustände, von denen der Prinzipal keine Kenntnis hat → AdverseSelektion = Entschluss einer Partei, eine TA durchzuführen, beeinflusst durch private Informationen und andere Partei kommt dadurch zu Schaden
- systematisch zu Ergebnissen kommt, die nicht pareto-optimal sind.

•Gründung von Organisationen, um Effizienzverluste zu verringern und Informationsdefizite abzubauen

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21
Q

Neoklassische Annahme: Keine Beeinflussung durch externe Effekte
-> Neue Institutionenökonomik: externe Effekte

A
  • Produktions-und Nutzenfunktion eines Akteurs wird durch Aktivitäten eines Anderen beeinflusst
  • Beeinflussung wird nicht über den Preismechanismus bzw. Märkte entgolten
  • Institutionen und Organisationen zur Kompensation negativer externer Effekte (z.B. Bundesamt für Umweltschutz)
  • Verhinderung einer Überbeanspruchung von Gemeinschaftsressourcen
  • Erzeuger negativer externer Effekte kann mit Kosten seines Verhaltens belastet werden
  • Ausnutzung positiver externer Effekte = private Unternehmen zur Sicherung sozialer Erträge
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22
Q

Neoklassische Annahme: abnehmender Grenznutzen

-> Neue Institutionenökonomik: steigende Skalenerträge

A
  • Technologie, die Produktion bei steigenden Skalenerträgen erlaubt
  • Stückkosten fallen mit zunehmender Ausbringungsmenge
  • Definition: Bei einer Vervielfältigung aller Inputmengen um den Faktor X steigt der Output um mehr als das X-fache
  • Steigende Skalenerträge werden vor allem dann genutzt, wenn sich verschiedene Einzelakteure zu einem Mehr-Personen-Unternehmen zusammenschließen
  • Verbundvorteile durch die Kombination individueller Ressourcen (Massenproduktion)
  • Gesamtoutput ist größer, als die Summe der Einzeloutputs
  • Organisationen als soziale Gebilde zur Ausnutzung von Marktschwächen
  • Versicherungsvorteile bei Unsicherheit
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23
Q

Hold Up Problem (Unterinvestition)

A
  • F und G sind durch unvollständigen Vertrag aneinander gebunden
  • F befürchtet, dass der G sich ex-post opportunistisch verhält
  • F steht in der Gefahr, in Höhe der Quasi-Rente von G ausgebeutet zu werden.
  • Sofern F das opportunistische Verhalten des G antizipiert, werden seine Investitionsausgaben geringer ausfallen als die Investitionen, die Gewinn optimierend wären.
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24
Q

Quasi Rente

A

Differenz zwischen Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert der Investition in der nächstbesten Verwendung

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25
Q

Typen von Risikoneigungen

A
  • Risikoneutralität r=0
  • Risikoaversion r>0
  • Risikofreude r<0
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26
Q

Sicherheitsäquivalent

A

Sicherer Geldbetrag, bei dem der Akteur zwischen einer mit Risiko behafteten
Einkommensgröße x und dem SÄ indifferent ist.

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27
Q

Arbeitseinsatz (Managementproblem)

A
  • Arbeitseinsatz des TM fällt geringer aus, als von den Anteilseignern gewünscht
  • TM erzielt unmittelbaren Nutzenzuwachs in Form reduzierten Arbeitsleids oder eingesparter Zeit
  • Negative Konsequenzen werden nur im Ausmaß der von ihnen gehaltenen Anteile getragen
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28
Q

Risikokonflikt zwischen TM und Anteilseignern (Managementproblem)

A
  • Annahme: Einnahmen von TM und Anteilseignern unterschiedlich diversifiziert
  • TM: niedrige Diversifikation, da viele Einkommensbestandteile direkt mit dem Unternehmensrisiko korreliert sind
  • Anteilseigner: starke Diversifikation, durch ein breit gestreutes Portfolio aus unterschiedlichen Unternehmensanteilen
  • Bei Investitionsentscheidungen:
    1. TM: Präferenz für wenig riskante Projekte
    2. Anteilseigner: Präferenz abhängig von Restrisiko des Projekts
29
Q

Zeitpräferenzkonflikt (Managementkonflikt)

A
  • Unterschiedliche Zeitstrukturen hinsichtlich geplanter Konsumausgaben
  • TM: kurzfristige Investitionen mit hohen Einzahlungsüberschüssen
  • Anteilseigner: laufzeitunabhängige Investition mit hohem Kapitalwert
30
Q

Wachstumskonflikt (Managementkonflikt)

A
  • Gefahr eines ineffizient großen Unternehmenswachstums
  • TM: Investitionen in Branchen in denen sie Spezialwissen besitzen
  • Anteilseigner: Nutzung aller Erfolgspotenziale der Unternehmung
31
Q

Free-Cash-Flow-Hypothese

A
  • TM: gesetzlich nicht verpflichtet Überschüsse auszuschütten
  • Anteilseigner: wünschen Ausschüttung des free cash flow als Dividieren
32
Q

Banken als Kontrollorgan: Kontrollanreize / Problem

A

Kontrollanreiz: je nach Kredithöhe

Gründe für Kontrollanreiz:

  1. regelmäßige Leistung der Zins- und Tilgungszahlungen
  2. Vermeidung zu riskanter Investitionsprojekte
  3. Anreize durch Aktienbesitz noch größer

Problem: Banken sind selbst Großunternehmen und unterliegen ebenso Agency-Problemen

33
Q

Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten durch Banken in Deutschland:
Einflussmöglichkeiten, Einschränkungen, Informationsstand

A
  • Einflussmöglichkeiten
    1. Vorkehrungen im Kreditvertrag
    2. Durchsetzung der im Kreditvertrag zugesicherten Rechte vor Gericht
    3. Keine Verlängerung/ Vergabe neuer Kredite bei Fehlverhalten der TM
    4. Wahrnehmung von Stimmrechten in der Hauptversammlung sowie eine Mitwirkung im Aufsichtsrat
  • Einschränkungen
    1. Voraussetzung ist, dass die Unternehmen in bedeutendem Maße auf Fremdkapital angewiesen sind - was zumindest in Deutschland nicht mehr der Fall ist
    2. Banken sind auch Publikumsgesellschaften
    3. Möglichkeiten der Kollusion mit anderen Interessengruppen/ TM
  • Informationsstand
    1. Durch Kreditbeziehungen sowie Partizipation in der Hauptversammlung und im Aufsichtsrat
    2. Nutzung von eigenem Humankapital der Analysespezialisten
34
Q

Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten durch den Gütermarkt

A
  • Einflussmöglichkeiten:
    1. ineffiziente Managemententscheidungen können Gewinne, Marktanteile und Existenz des Unternehmens gefährden
    2. diskretionärer Entscheidungsspielraum durch Wettbewerb beschränkt
    3. Disziplinierungswirkung durch Konkurrenzdruck
  • Einschränkungen:
    1. Wettbewerbe durch asymmetrische Informationsverteilung verzerrt
    2. Ausnutzung zuvor aufgebauter Reputation möglich
    3. Politische Rettungsmaßnahmen für Unternehmen in Krisenzeiten werden antizipiert
35
Q

Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten auf dem externen Managermarkt

A
  • Einflussmöglichkeiten
    1. TM investieren über Unternehmenserfolg in die eigene Reputation auf dem Arbeitsmarkt
  • Einschränkungen
    1. Reputationsgründe können auch dazu führen, dass Projekte gewählt werden, die nicht im Sinne der Anteilseigner sind
36
Q

Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten durch Übernahmedrohungen/ Unternehmenskontrolle

A
  • Einflussmöglichkeiten
    1. TM antizipiert: durch ineffizient Ressourcennutzung sinkt der Aktienkurs -> Aufkäufer kennt Anteils- und/oder Stimmrechtsmehrheit -> Auswechslung des TM
    2. Einschränkung des diskretionären Entscheidungsspielraums
  • Einschränkungen
    1. Häufigkeit von Unternehmensübernahmen
    2. Hybris-Hypothese
    3. Positive externe Effekte des Kaufangebots
    4. Abwehrmechanismen des TM
    5. Trittbrettfahrerproblematik auf Seiten der Anteilseigner
37
Q

Effiziente, externe Managerkontrolle

A
  • Banken: hoher Kontrollanreiz, Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten formal sehr wirkungsvoll
  • Gütermärkte: Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten nicht unerheblich
  • Externer Managermarkt: Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten schwer einzuordnen
  • Übernahmedrohungen: Kontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten nur begrenzt
38
Q

Inwieweit haben Diversifikationstendenzen die Einführung divisionaler Organisationsstrukturen begünstigt?

A

Problem:
steigende Koordinations-und Kooperationsprobleme mit zunehmendem Diversifikationsgrad funktionaler Organisationen
•In und zwischen den Funktionsbereichen
•Zwischen Funktionsbereichen und Zentrale

Lösung:
Structure follows strategy
•Diversifikation als Marktstrategie: Statt nur ein Produkt, breites Angebot an Produkten auf dem Markt
•begünstigt Einführung der divisionalen Organisation zur Reduzierung der Komplexität

39
Q

Inwieweit können interne Märkte zur organisationsinternen Koordination beitragen?

A

Interne Märkte als Koordinationssystem

Interne Märkte entstehen, wenn durch Einführung interner Preise im Unternehmen der Leistungstransfer zwischen Unternehmensbereichen in eine (unternehmensinterne) Markttransaktion überführt wird.

•Koordination: Ausrichtung und Harmonisierung der Leistungen der einzelnen Organisationsmitglieder auf die Organisationsziele

•Wirkungsvoll, wenn Teilbereiche als Profit-Center
angelegt sind

•Preismechanismus als Anreiz des effizienten Ressourceneinsatzes

40
Q

verschiedene Arten von Humankapital

A

(Eine) Definition von Humankapital:
alle wirtschaftlich verwertbaren Fähigkeiten und Kenntnisse

Allgemeines Humankapital
Nicht nur im jeweiligen Ausbildungsbetrieb, sondern auch in anderen Betrieben produktiv einsetzbar

Spezifisches Humankapital
Stellenspezifisch
Betriebsspezifisch
Branchenspezifisch
Berufsspezifisch
….
Nur für die/den jeweilige(n) Stelle/Betrieb/Branche/Beruf/…. einsetzbar

HK als Investitionsentscheidung
Wirkungskette: HK ↑ Produktivität ↑ Lohn ↑
Kalkül: Barwert der Einkünfte / zukünftiger Erträge > Barwert der Auszahlungen

41
Q

Einflussfaktoren auf Humankapital-Investitonsentscheidungen

A 
Ausbildungskosten
Alternativeinkommen
Zinssatz
Amortisationsdauer
Zusatzeinkommen
42
Q

Allgemeine Entscheidungsregel: Investiere, wenn…

A

Barwert der Auszahlungen bzw. Kosten < Barwert der Einnahmen bzw. Erträge

43
Q

Nennen und erläutern Sie Probleme subjektiver Leistungsbeurteilung.

A

•Ähnlichkeitsphänomen
ähnliche MA werden besser beurteilt
Personen, die uns ähnlicher sind, erscheinen uns sympathischer und werden entsprechend positiv bewertet

•Primacy-Effekt
erster Eindruck setzt sich durch
erste Informationen über Personen werden besonders gut behalten, daher unverhältnismäßig starker Einfluss auf Gesamteindruck
Auch möglich: Recency-Effekt

•Halo Effekt
Beurteilung eines Merkmals strahlt auf andere Merkmale ab
Einzelne Eigenschaften einer Person „überstrahlen“ weitere Eigenschaften der zu beurteilenden Person

•LeniencyBias
Mitarbeiter mit geringer Leistung werden tendenziell zu gut bewertet
Ursachen: Kosten der negativen Bewertung (unangenehmes negatives Feedbackgespräch); schlechtes Signal für Leistung des Vorgesetzten (Fehler bei MA-Auswahl, schlechte Aufgabenverteilung usw.)
Konsequenzen: MA mit schlechter Leistung werden nicht identifiziert; mögliche Fehler bei Beförderungsentscheidung; möglicherweise schwächere Anreize

•CentralityBias
Vorgesetzte beurteilen MA sehr ähnlich; zu wenig Differenzierung
Ursachen: Unsicherheit; Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten; Neid unter Teammitgliedern vermeiden
Konsequenzen: MA mit sehr guter Leistung werden kaum belohnt; Grenzerträge der Anstrengung niedrig und Anreize sinken

44
Q

Nennen Sie Gründe für eine verzerrte Beurteilung.

A 
Auf Seiten der Supervisor
•Vermeidung von Anstrengungen zur Informationsgewinnung
•Fehlende Anreize
•Vermeidung negativer Konsequenzen
•Vetternwirtschaft / Kollusion
•Mangelnde Fähigkeiten
45
Q

Wie kann man den Problemen subjektiver Leistungsbeurteilung entgegenwirken?

A

1)ForcedRanking Systeme (gegen Leniency& Centrality):
•Vorgesetzte sind gezwungen vorgegebene Beurteilungsverteilung einzuhalten
•Vorteile: Gut-und Schlechtleisterwerden identifiziert
•Nachteile: Notenverteilung entspricht nicht notwendigerweise tatsächlicher Leistungsverteilung (wenn Team nicht mehr Referenzgruppe)

2)Konkrete Zielvereinbarungen:
•Vorteile: Kombination von individuellen Zielen, Teamzielen und Unternehmenszielen möglich
•Nachteile: Aufwendig

3)Objektive Leistungsmaße größerer Gruppen (Teams):
•Wenn nicht auf individueller Ebene Beurteilung möglich, möglicherweise auf der nächst höhere Ebene (Team) Leistung beurteilen
•Heranziehen quantitativer Kriterien zur Leistungsbeurteilung (soweit möglich)

4)360 Grad Feedback:
•Beurteilung nicht allein durch Führungskraft; Kollegen, Vorgesetzte, unterstellte Mitarbeiter, Kunden geben strukturiert Rückmeldung zu der zu beurteilenden Person
•Vorteile: Größere Transparenz
•Nachteile: Höherer Aufwand

5)Einführung zusätzlicher Kriterien (mehr differenzieren):
•Vorteile: Bereitschaft, schlechte Beurteilung abzugeben, wird erhöht Kommunikation der Beurteilung wird vereinfacht
•Nachteile: Mitarbeiter machen tendenziell zu wenig Gebrauch von Differenzierungsmöglichkeit; einzelne Kriterien können andere überstrahlen (Halo-Effekt)

46
Q

Trittbrettfahrerprobleme bei Teamarbeit

A

Probleme in Teams können auftreten, wenn „die individuellen Leistungsbeiträge zum Teamergebnis nicht beobachtbar oder nicht kontrahierbar“ sind:

  • Teammitglieder werden basierend auf dem Teamergebnis entlohnt
  • Individuum trägt die vollen Kosten der Arbeitsanstrengung, bekommt aber nur einen Teil der Erträge
  • Teammitgliedern bietet sich Möglichkeit Leistung zurückhalten

Leistungszurückhaltung bewirkt:

  • Reduktion des Arbeitsleids im vollen Umfang
  • Reduktion des Teamergebnisses und damit geringere Entlohnung anteilig am Teamergebnis
47
Q

Pareto effizienter Arbeitseinsatz

A

Jedes Teammitglied verhält sich in einer Weise, dass die Summe der Einzelnutzen aller vorhandenen Spieler maximiert wird.

48
Q

Teamarbeit: Ein Arbeitnehmer würde sich hingegen individuell rational verhalten, wenn …

A

wenn er seinen individuellen Nutzen maximiert, ohne dabei Rücksicht auf die Auswirkungen für andere Teammitglieder zu nehmen / dabei die Kosten der übrigen Teammitglieder zu berücksichtigen.

49
Q

Signaling

A

Informationsaufdeckung durch die besser informierte Marktseite (AN)

  • Hidden information: Anbieter (AN) verfügt über mehr Informationen als der Nachfrager (AG)
  • Annahme: positive Korrelation zwischen Bildungsabschluss und Leistung
  • Anreiz zur Informationsaufdeckung haben nur AN hoher Qualität, da sie Bildungszertifikate mit geringem Aufwand/ Kosten erwerben können
  • Anbieter setzen Leistungssignale, um Qualität gegenüber Nachfragern zu dokumentieren
  • Verringerung von Informationsasymmetrien durch due Verwendung von Hilfsindikatoren als Produktivitätssignale
  • AN/ Bewerber wird aktiv
50
Q

Screening

A

Informationsaufdeckung durch schlechter informierte Marktseite (AG) und Dritte (Headhunter)

  • Versuch, Informationen über die Anbieter zu erlangen
  • Hilfsmittel: Auswahlinstrumente
  • Verringerung der Informationsasymmetrien durch Aufdeckung privater Informationen
  • AG wird aktiv
  • Besser informierte AN müssen dazu gebracht werden private Informationen preiszugeben
  • Beispiel: Assessment-Center, umsatzabhängige Löhne
51
Q

Pooling-Gleichgewicht (Signaling)

A
  • Trennung der verschiedenen Qualitätstypen nicht möglich
  • Weniger gute An haben Interesse, mit den guten gepolt zu werden
  • Alle bekommen Durchschnittslohn
52
Q

Separierendes-Gleichgewicht (Signaling)

A
  • Trennung der unterschiedlichen Qualitäten bzw. der Typen der AN möglich
  • Hilft, Kandidaten von einander zu unterscheiden
  • Es werden mehr unterschiedliche Informationen gewonnen
  • Anbieter hoher Qualität setzen das Signal/ Anbieter niedriger Qualität setzen es nicht
  • > unterschiedliche Löhne möglich
53
Q

Bedingungen für informative Signale

A
  • Mit den relevanten Qualitätseigenschaften positiv korreliert
  • Manipulationsfest
  • Negative Kostenkorrelation
    1. Kosten, die aufgewendet werden müssen, um ein Signal zu erlangen, müssen negativ mit der unbeobachtbaren Eigenschaft korreliert sein
    2. Beispiel: Für einen weniger talentierten Studierenden muss es teurer sein das Signal “Studium” zu erlangen, als für talentierte Studierende
54
Q

Winner´s Curse

A
  • Ursprung: Auktionstheorie
  • Verschiedene Bieter bieten um ein Objekt (verdeckte Höchstpreisauktion)
  • Bieter haben Erwartungen über den Wert des Objekts
  • Sieger der Auktion erfährt, dass alle anderen weniger geboten haben und muss seine Erwartungen über den Wert des Objekts nach unten korrigieren
  • > Sieger hat (eventuell) zu viel geboten
55
Q

Definition Tuniere (Personalökonomie)

A
  • Tuniere sind Wettbewerbe
  • zwei oder mehr Individuen oder Gruppen
  • im direkten Wettstreit
  • aufgrund ihrer individuellen Leistungen verglichen werden
  • verschiedene Rangplätze werden mit unterschiedlich dotierten Turnierpreisen vergeben
56
Q

Nennen und erläutern Sie die beiden Hauptfunktionen, welche Turnieren zugesprochen werden.

A

Anreizfunktion:

  • Unterschiede zwischen Turnierpreisen
  • Leistung und Anstrengung soll gesteigert werden
  • Leistungsanreiz: Teilnehmer kann durch individuelle Leistung das Turnierergebnis beeinflussen
  • Anreize
    1. durch Turnierpreisdifferenz (Lohnspreizung)
    2. durch Chance auf Turnierpreis
    3. durch die Option der Teilnahme an weiteren (höheren) Turnieren (Optionswert)

Selektionsfunktion:

  • beste/ talentierteste AN mit größten Fähigkeiten sollen sich durchsetzen
  • Allokation von guten AN auf die wichtigen Stellen
57
Q

Wie wirkt die Lohnspreizung durch Turnierpreisdifferenz und wie muss sie geschaffen sein, um als Anreiz zu dienen?

A
  1. Lohnspreizung = Differenz der Einkommen der beiden Hierarchiestufen
    - Lohnspreizung ↑ -> monetäre Anreize ↑ -> Anstrengungsniveau ↑
  2. Lohnspreizung darf nicht zu hoch gegenüber dem Ausgangslohn sein
    - Bedingung für AG: zusätzlicher Output > zusätzliche Lohnkosten
    - Kosten des Arbeitsleids beachten: optimales Anstrengungsniveau nicht unendlich
    - Gefahr eines Rattenrennens
  3. Lohnspreizung darf nicht zu gering gegenüber dem Ausgangslohn sein
    - Bedingung für AN: Teilnahmebedingungen
    - Gefahr der adversen Selektion
58
Q

Wirkung von einer Veränderung der Turnierpreisdifferenz

A

• Leistungsintensität und Turnierpreis
(z. B. Einkommenszuwachs durch Beförderung) sind positiv korreliert

• Entscheidend ist vor allem die Höhe der Turnierpreisdifferenz
1. Je höher der Gewinnerpreis im Vergleich zum Verliererpreis ist, desto höher ist die erwartete Anstrengung

• Eine zusätzliche Anreizwirkung könnte durch einen dritten Turnierpreis entstehen
1. Vorgegebener Mindestabstand des Leistungsergebnissesbei Erreichung gibt es eine Prämie

59
Q

Wirkung von Beeinflussungsaktivitäten in Tunieren

A
  • Für Turniergewinn ist nur die ordinale Rangfolge entscheidend
  • Teilnehmer kann seine Gewinnchancen erhöhen durch
  1. Erhöhung der eigenen Leistung
  2. Verringerung der Leistung des Konkurrenten

• Je höher die Turnierpreisdifferenz und je geringer die Sabotagekosten sind, desto eher wird Sabotage betrieben

• Relativierung der Vorteilhaftigkeit von Turnieren (gerade
bei Teamarbeit bzw. ganz allgemein notwendiger Kooperation, z.B. Kooperationsverweigerung, Trittbrettfahrerverhalten)

60
Q

Ansätze zur Lösung des Hold-up Problems

A

Vertikale Integration:
Akteur kauft aufgrund der Antizipation von Unterinvestitionsproblemen den Partner auf der vor-oder nachgelagerten Produktionsstufe derselben Wertschöpfungskette auf -> max. Gesamtgewinn
(Grund für Entstehung von Organisationen)

Zusicherung des bisherigen Gewinns:
G zahlt an F mindestens 7 Geldeinheiten, so dass F trotz Investition nicht schlechter gestellt wird

Beteiligung an der Investition:
Zulieferer tätigt im Voraus keine transaktionsspezifischen Investitionen ohne etwaige Vorleistungen des Abnehmers

61
Q

Inwieweit können Verrechnungspreise zur organisationsinternen Koordination beitragen?

A

Verrechnungspreise = Lenkpreise = unt.interne Preise

  • Definition: Monetäre Bewertung von Lieferungen und Leistungen zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens
  • 2-stufiger Produktionsprozess in einem Unternehmen:
  1. : Erzeugung Zwischenprodukt A mit Produktionskosten CA
  2. : Be-oder Verarbeitung von Produkt A zu Endprodukt B. Dabei entstehen Kosten in Höhe von CN
  • Der Verrechnungspreis P stellt für Anbieter A den Erlös pro Einheit des Zwischenprodukts A und für den Nachfrager B einen Teil der variablen Kosten pro Einheit des Endprodukts B dar
  • Unterschied zu externen Märkten: keine freie Wahl des Transaktionspartners & Leistungsmerkmale werden in gewissem Maße vorgegeben
62
Q

Vorraussetzungen Tuniere (Personalökonomie)

A
  • Vergleichbarkeit der zu erledigenden Aufgabe
  • Festsetzung der zum Rangplatz gehörigen Turnierpreise vor dem Turnier

weitere Voraussetzungen:

  • keine Störfaktoren
  • Messbarkeit der Leistung
  • Schwierigkeitsgrad der Aufgabe angemessen
63
Q

interne Märkte: Situation

A

•Situation:

  1. Interne Allokation zentraler Ressourcen
  2. Innerbetrieblicher Leistungsaustausch (interne Kunden bzw. Lieferanten)
  3. Arbeitsteilung
  4. Zwischenprodukte eines Unternehmensbereichs wird an einen anderen Bereich geliefert
64
Q

Agency Kosten

A

Wohlfahrtsverluste, die durch Informationsprobleme zwischen Agent und Principal entstehen.

65
Q

Möglichkeiten der Lösung des Trittbrettfahrerproblems

A

1) Strafe, wenn Teamergebnis Sollwert unterschreitet
2) Optimaler linearer Anreizvertrag
3) Gruppendruck -> k(ei)
4) Dauerhafte Interaktion
5) Turniere zwischen Teams

66
Q

Was sind die Ursachen für Diversifikation und durch welche Art von Diversifikation können diese Ziele bestmöglich erreicht werden?

A
  • Risikostreuung -> v.a. durch laterale Diversifikation
  • bessere Wachstums- und Erfolgsaussichten auf neuen Produktmärkten -> laterale Diversifikation
  • Unabhängigkeit -> v.a durch vertikale Diversifikation
  • Realisierung von Synergien -> v.a durch horizontale Diversifikation
  • Marktmacht -> besonder schnell durch externe Diversifikation, weniger schnell durch interne Diversifikation
67
Q

Wann wendet man relative Leistungsturniere an?

A

Bei Beobachtungsproblemen

Bei Messbarkeitsproblemen

68
Q

Beispiel für Verständnis Hold Up Problem

A

Ein Zulieferer und ein Abnehmer stehen in einer Geschäftsbeziehung. Es wird angenommen, dass der Zulieferer in eine Spezialmaschine investiert, die ausschließlich spezielle Teile für diesen Abnehmer produziert, so dass eine hohe Quasi-Rente besteht. Vertraglich ist nur der Zulieferpreis, nicht aber die Menge des Produktes vereinbart, da es hohe Nachfrageschwankungen bei den Endprodukten gibt. Auch findet keine detaillierte Qualitätsabsprache aufgrund der hohen Transaktionskosten statt. Der Zulieferer ist in diesem Beispiel vom Abnehmer abhängig, der Abnehmer jedoch nicht vom Zulieferer, wenn davon ausgegangen wird, dass dieser seine Teile auch von einem anderen Produzenten beziehen könnte. Somit steht der Zulieferer in der Gefahr, mit der Spezialmaschine in Höhe der Quasi-Rente von seinem Abnehmer ausgebeutet zu werden, was das Hold-up-Problem darstellt. Jetzt steht der Abnehmer in der Macht, vom Zulieferer einen Preisnachlass oder andere Forderungen zu verlangen, da er drohen kann, den Zulieferer zu wechseln oder nur solch geringe Mengen des Gutes abzunehmen, dass gerade die Fixkosten des Zulieferers gedeckt sind. Rational gesehen wird der Zulieferer erst dann die Vertragsbeziehung auflösen, wenn der Abnehmer die ganze Quasi-Rente bezieht und er nicht mal seine getätigten Kosten decken kann.[1]

Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass der Zulieferer ex ante keine transaktionsspezifischen Investitionen tätigt ohne etwaige Vorleistungen des Abnehmers, wie z. B. Beteiligung an den Investitionskosten, da er über die auftretende Hold-up-Gefahr im Bilde ist.

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