Tomada de Decisão 2 Flashcards
1
Q
Modelos de Decisão Consequencialista - Definição
A
Modelos consequencialistas
o Assumem que a decisão é determinada pela antecipação das suas consequências (ex. Teoria da utilidade esperada)
o Apesar destes modelos serem importantes, apresentam várias limitações.
Para entender as limitações podemos analisar interações de decisão social, como o Jogo do Ultimato e o Dilema dos Prisioneiros, que demonstram como as decisões frequentemente divergem do esperado pelos modelos consequencialistas
2
Q
Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato
A
Jogo Do Ultimato
Jogo/interação onde há necessidade de dividir um montante
O Proponente dispõe de um montante e deve propor uma divisão entre si e o Respondente: entre 100% e 0%
o Se o Respondente aceitar a divisão proposta, ela é efetuada
o Se o Respondente não aceita a proposta ambos recebem zero
3
Q
Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato: Resultados
A
Resultados previstos pelo modelo da utilidade esperada (Assumindo que as pessoas são perfeitamente racionais e procuram maximizar a utilidade):
o Proponente oferece o mínimo possível superior a zero
o Respondente aceita qualquer oferta superior a zero
Resultados reais
o Ofertas mais prováveis entre 20% e 50% - ou seja, raramente oferecem menos de 20% e mais de 50%
o Recusas mais prováveis abaixo de 20%
Efeito consistente através de culturas e diferenças individuais (exceto as crianças muito novas -são maximizadores perfeitos)
4
Q
Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato: Interpretação dos resultados
A
Interpretação dos resultados:
Essa divergência dos resultados reais em relação ao previsto sugere que a teoria da utilidade esperada é insuficiente como explicadora do comportamento humano.
Os resultados sugerem que podem existir outros fatores que influenciam os resultados
5
Q
Limitações dos Modelos consequencialistas: fatores influenciadores dos comportamentos
A
- Utilidade
- Hipótese de uma heurística social
- Normas sociais
- Estrutura da situação (competição, cooperação ou conflito)
- Categorização e codificação
6
Q
Limitações dos MCs: Fatores - Utilidade
A
- Utilidades:
o Outras utilidades como: pontos, dinheiro, anos de prisão, ar limpo, uso sustentável de recursos
o Utilidades sociais: Reputação (PD), Decência, justiça (UG), Empatia, Igualdade e Liberté, egalité, fraternité em diversos formatos
7
Q
Limitações dos MCs: Fatores - Hipótese de uma heurística social
A
o A cooperação pode ser uma estratégia adaptativa (observamos os outros e os seus comportamentos, e decidimos baseado neles)
o Na dúvida, cooperamos
o É mais importante o julgamento que fazemos, e que outros fazem sobre a nossa decisão, do que o resultado da decisão
os julgamentos que fazemos sobre os comportamentos dos outros são mais importantes do que os julgamentos que fazemos sobre o que ganhamos/perdemos
Ex. preocupamo-nos mais com a nossa reputação do que ganhar ou perder
8
Q
Limitações dos MCs: Fatores - Normas Sociais
A
o ajudam a clarificar as situações e orientam as ações
o podem estabilizar estratégias ótimas (mas arriscadas) em situações como:
Dilema dos Prisioneiros (alto risco) - podem estabilizar a cooperação mútua que é uma estratégia de alto risco (ambos os lados estão tentados a qualquer momento deixarem de cooperar)
Jogo do Ultimato (baixo risco)
o sobre cooperação, conflito e justiça orientam as decisões.
Ex. Respondente recusa uma oferta maior que zero, como 5€ em 100€ possíveis, ele está, na verdade, a punir quem fez a proposta. O respondente quer mostrar que na próxima vez o valor oferecido deve seguir uma “norma” mais justa. Ao rejeitar os 5€, ele acaba por “pagar” por isso, porque, ao rejeitar, acaba por receber 0€, o que representa um “custo” para ele.
9
Q
Limitações dos MCs: Fatores - Estrutura da situação
A
- Estrutura da Situação (competição, cooperação ou conflito): avaliações mentais sobre uma situação ser para cooperar, competir ou entrar em conflito implicam comportamentos diferentes (ex. num jogo de cartas, a estrutura de soma zero impede a cooperação, pois o objetivo é vencer)
o Cooperação e competição implicam comportamentos diferentes
o As normas sociais ajudam a gerar cooperação, mas a estrutura da situação é igualmente importante
o Os conflitos entre grupos são muito prováveis e podem impedir a cooperação
o A estratégia de ajudar altruisticamente e de cooperar é fortemente condicionada pela situação em que estamos
ex. dilema dos prisioneiros - a situação incentiva à cooperação como melhor estratégia, mas a tentação de vantagem pessoal pode quebrar essa tendência
ex. jogo do ultimato - apesar de haver uma tendência para procurar fazer com que a divisão fique nos 50/50, há sempre a tentação de tentar ter um pouco mais que o outro
10
Q
Limitações dos MCs: Fatores - categorização e codificação (Jogo do ultimato)
A
- Categorização e Codificação – Experiência de Boles e Messick (1990)
Jogo do Ultimato – dividir 6€
Situação 1:
o Participantes (todos respondentes) recebem a explicação completa da situação dejogo
o Passados 2 minutos recebem 1€
o 50% rejeitam a proposta de 1€
Situação 2:
o Participantes (respondentes) recebem 1€
o Passados 2 minutos recebem a explicação da situação
o 15% rejeitam a proposta de 1€
11
Q
Limitações dos MCs: Fatores - categorização e codificação (Explicações e implicações)
A
Explicações e implicações:
o Os Participantes que recebem o dinheiro primeiro têm tempo de encontrar uma explicação que torna a sua aceitação adequada e poucos reveem a decisão/explicação com a informação nova – por exemplo, têm tempo para criar um sentimento de propriedade quanto à proposta desenvolvendo uma razão para ficar com o dinheiro
o De acordo com as teorias consequencialistas, a ordem por que a informação é dada deveria ser irrelevante
o De acordo com um modelo social de tomada de decisão, a ordem em que é dada a informação sobre a situação influencia a interpretação da situação e, portanto, a decisão que é tomada
12
Q
Limitações dos MCs: Dimensões psicológicas da “Não-racionalidade”
A
Dimensões psicológicas da “não-racionalidade”
O comportamento observável dos sujeitos nestas estruturas de interação sugere que a teoria da utilidade esperada é insuficiente.
o A relevância de fatores extra ”racionais” na explicação destes comportamentos coloca as explicações psicológicas no centro desta questão.
o A “não-racionalidade” não é aleatória: existem padrões nos comportamentos estratégicos que mostram algo sobre os nossos processos mentais.
13
Q
Limitações dos MCs - Conclusão
A
Conclusão:
Os padrões de decisão nas teorias consequencialistas foram várias vezes contrariados na/nos:
Teoria dos prospetos:
o Assimetria entre ganhos e perdas (framingeffect)
o Distorção de probabilidades (certaintyeffect)
Comportamentos face à incerteza
o Preferimos trabalhar com mais certezas
o Preferimos ajustar a informação numa boa história
o Preferimos não pensar muito
Teoria dos jogos
o Os resultados mais racionais podem não ser os mais valiosos socialmente
o Nas situações sociais jogamos simultaneamente jogos diferentes com matrizes diferentes
14
Q
Modelos não-consequencialistas - definição
A
Modelos sociais ou não consequencialistas: sugerem que a decisão é influenciada por normas sociais relevantes na situação de decisão.
15
Q
Modelo AIR: Appropriatness, identity and rules (J.March)
A
Os comportamentos nas tomadas de decisão vão basear-se na avaliação de 3 dimensões:
o Adequação: Classificação da situação – é uma competição, colaboração, ritual ou uma ocasião para autoexpressão?
o Identidade: perante uma decisão social vamos mobilizar aspetos da nossa identidade (valores, atitudes, auto-conceito…) - o que é que uma pessoa como eu faria/deveria fazer nesta situação?
o Regras: Consideração das normas relevantes – como devo agir, que emoções posso mostrar, o que posso ou devo dizer? Como me apresento: o que visto? digo o meu nome? dou o meu número de telemóvel? digo o que faço?
Exemplo: Imagine uma pessoa que entra em um campeonato contra crianças. Ao vencer, percebe que os aplausos não são “os melhores”. Ela entende que seu comportamento (vencer a qualquer custo) não era o mais apropriado. Esse exemplo ilustra como os fatores de adequação, identidade e regras influenciam o comportamento.
16
Q
Modelo AIR: Aplicação
A
O Modelo é aplicado a várias situações: um casamento, um jogo de bilhar ou de cartas entre amigos, um bar, uma missa, uma sessão de karaoke, uma viagem de avião, um funeral, uma colisão (ligeira) de automóvel, um exame
17
Q
Modela AIR: Implicações
A
Implicações:
O comportamento é então determinado socialmente através do/da:
o Reconhecimento da situação em que estamos
o Categorização das situações
Assim:
o Situações mais codificadas e menos codificadas tem expetativas mais claras ou menos claras (ex.: bystander effect, inibição social)
o Cada situação permite possibilidades diferentes
E por isso, temos implicações diferentes:
o Efeitos da categorização: ajuda em situações de emergência
o Efeitos das decisões anteriores: as decisões já tomadas influenciam que categorias ficam ativas e determinam em parte as decisões subsequentes
o Efeitos da categorização: avaliação da justiça das situações
18
Q
Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley)
A
Bystander Effect - Latané e Darley (1970)
Bystander Effect: Em emergências, por vezes os observadores não ajudam quando poderiam ajudar (efeito de paralisia)
19
Q
Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley) : Causas
A
Causas do bystander effect
o Difusão de responsabilidade: Qualquer uma das pessoas à minha volta poderia estar a fazer alguma coisa e não faz; talvez seja melhor não ser eu a começar.
o Ignorância pluralista: Não sei o que fazer; os outros não estão a fazer nada, deve estar bem assim
o Inibição social: Vou fazer o quê, com toda esta gente a olhar?
20
Q
Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley): Modelo
A
Esquema 4
Explicação: Posso ter consciência do evento, mas ao categorizá-lo, categorizo-o como normal e por isso a inação
Ex*. uma pessoa que cai bêbada num festival de cerveja pode não ser ajudada porque as pessoas podem considerar a situação “normal” dado o contexto
21
Q
Categorização e codificação: Efeitos da categorização (Larrick & Blount)
A
Para além do exemplo de Boles e Messick mencionado anteriormente, este efeito também foi estudado por Larrick and Blount (1997)
1. Jogo do ultimato
o Proponente propõe divisão de 7€
o Respondente aceita ou rejeita
2. Dilema social
o Há um valor de 7€, de que todos podem pedir uma parte
o O primeiro jogador faz o seu pedido
o O 2º jogador, sabendo a quantia pedida pelo 1º jogador, faz o seu pedido também
Se a soma dos dois pedidos for superior a 7€ ninguém recebe nada
22
Q
Categorização e codificação: Efeitos da categorização (Larrick & Blount): Resultados e Interpretação
A
Resultados:
Os segundos jogadores aceitam quantias menores no dilema social do que no jogo do ultimato
Interpretação dos resultados:
Existe uma diferença entre pedir (dilema social) ou rejeitar (ultimato), que apesar de ser uma diferença subtil faz com que as pessoas aceitem valores inferiores no dilema
23
Q
Efeitos das decisões anteriores: Dissertação MIP - Julgamentos sobre violações de princípios com ou sem decisão corrupta anterior
A
Parte 1: participantes foram colocados em uma situação em que poderiam manter-se virtuosos ou ter um pequeno “desvio ético” - a maioria manteve-se virtuosa
Parte 2: participantes realizavam julgamentos morais
Resultados: julgamentos mais severos foram observados entre os participantes que tinham tido um “desvio ético” na etapa anterior
Interpretação de resultados: sugerindo que o autoconceito (dimensão da identidade) que temos sobre nós próprios baseado em decisões anteriores, influenciam decisões subsequentes (ex. se fizermos coisas más é mais provável que façamos coisas más a seguir porque a identidade fica afetada pelo comportamento anterior)
Gráfico 5
24
Q
Efeitos das decisões anteriores: Dissertação MIP - Conceito de identidade moral (Aquino & Reed)
A
Esquema 5
25
Modelos de Decisão Naturalista
Os modelos consequencialistas avaliam as decisões com base nas suas consequências, procurando maximizar os resultados desejáveis, enquanto os não-consequencialistas dão prioridade a regras, deveres ou princípios éticos, independentemente dos efeitos das ações. Por sua vez, os modelos de tomada de decisão naturalista centram-se em como as decisões são tomadas na prática, valorizando a intuição, a experiência e os atalhos cognitivos em situações reais, especialmente sob pressão ou incerteza, sem necessariamente recorrer a uma análise ética ou idealizada.
26
Tomada de decisão Naturalista - Crítica às abordagens clássicas
Crítica as abordagens clássicas (como Kahneman e Tversky)
o Os estudos mais clássicos de tomada de decisão usam situações muito bem delimitadas e controladas
o Estes não são os problemas de decisão reais
Em situações ruidosas, ambíguas, sob pressão do tempo ou com consequências que podem ser muito significativas (como na condução, os bombeiros, operações militares, acidentes e quase-acidentes) as decisões que tomámos muitas vezes seguem intuições naturalistas.
27
Intuições naturalistas (Klein)
Klein verificou que as decisões que as pessoas tomam em situações ruidosas, ambíguas, sob pressão do tempo e com consequências significativas caracterizam-se por:
o Não considerarem de forma sistemática as opções possíveis numa dada situação; portanto, não comparam entre estas opções para decidirem
De acordo com os modelos normativos deveríamos verificar todas as opções disponíveis
o Basearem-se numa síntese das suas experiências anteriores organizadas na memória
Categorias: É um grupo em que colocamos coisas ou situações que têm algo em comum. Ajuda-nos a identificar rapidamente o que estamos a ver (ex. Ver um animal grande, com juba, e perceber que é um leão porque já o classificamos como parte da categoria "grandes felinos")
Esquemas: É como um mapa mental geral que te ajuda a entender o que é uma situação e o que normalmente acontece nesse tipo de situação. Dá-te uma ideia do contexto, mas sem detalhar ações específicas (ex. Quando entras num restaurante, sabes que é um lugar onde vais para comer, onde há mesas, empregados de mesa e um menu. Esse é o teu esquema sobre "restaurantes". Ele ajuda-te a perceber o que está a acontecer, mesmo sem agir ainda)
Protótipos: É a ideia de um exemplo típico de algo, que usamos para comparar com o que estamos a ver (ex. Quando pensas num "pássaro", provavelmente imaginas algo pequeno, com penas, que voa – esse é o teu protótipo de pássaro, mesmo que alguns (como pinguins) não voem).
Scripts: É como uma lista de passos que sabemos seguir numa situação comum (ex. No restaurante, o teu script seria: sentas-te, pedes o menu, escolhes a comida, fazes o pedido, comes, pedes a conta e pagas)
o Estas estruturas de memória tornam-se relevantes ao serem ativadas por pistas da situação (processos bottom-up) que indicam a que categoria as situações ou entidades com que interagimos pertencem.
o As categorias que se tornam relevantes num determinado momento determinam o curso de ação subsequente
28
Intuições Naturalistas (Klein): Tomada de decisão de chefes de bombeiros em situações de incêndio
Klein Realizou entrevistas para avaliar os comportamentos de bombeiros nesse tipos de situações e verificou que:
1. Avaliam o curso de ação sugerido pela categoria ativada (ex. num incêndio, a categoria ativada é “apagar o fogo”)
2. Simulam mentalmente a implementação dessa situação
3. Se a simulação mental sugere que a solução vai funcionar, ela é implementada
4. Caso contrário é ajustada ou abandonada e é testada outra solução
5. Este processo para quando é encontrada uma solução satisfatória
29
Modelo geral de decisões primadas por reconhecimento (MGDPR)
Modelo de decisão baseado no conhecimento, nas aprendizagens anteriores
Codificamos as experiências na nossa vida em estruturas cognitivas que organizam a informação na nossa memória:
o Esquemas
o Guiões (Scripts)
o Modelos mentais
Estes reservatórios de informação permitem-nos identificar rapidamente padrões na nossa realidade
o Ex1. Condução: aproximação de uma passadeira
o Ex2. Pegar num bebé
A situação gera pistas que nos fazem reconhecer padrões que temos em memória. O reconhecimento destes padrões ativa informação sobre uma sequência de ações possíveis (os scripts) que avaliamos simulando-as mentalmente e usando os nossos modelos mentais sobre o tipo de situação em que estamos. Se o script ativado é adequado à situação, passamos à ação, afetando a situação e gerando novas pistas que recomeçam o processo de decisão.
Esquema 7
30
MGDPR: reconhecimento de padrões
1. O reconhecimento de um padrão fornece-nos informação sobre:
o Os processos causais envolvidos
o As pistas mais relevantes na situação
o O que podemos esperar da situação
o As reações/decisões típicas na situação
Ex1. Cuidados na aproximação de uma passadeira: peões, trotinetes, bicicletas, crianças, movem-se a velocidades muito diferentes (dado o aparecimento de trotinetes, houve uma necessidade de alargar o campo de atenção – mudança de categorias e scripts de ação associados)
Ex2. Pegar num bebé: O bem-estar de um bebé que não é nosso é importante, principalmente para os pais; o bebé pode chorar porque tem fome, porque precisa de ser mudado, porque não nos conhece… - situação ambígua (as expectativas que temos podem não ser realizadas) uma boa pista é prestar atenção aos pais (que conhecem a criança)
31
MGDPR: Tomada de decisão
2. Quando precisamos de tomar uma decisão
o tentamos encontrar correspondências entre a situação e os padrões que aprendemos e temos em memória
o Tomamos a decisão que encontramos associada ao padrão
Ex1: Cuidados na aproximação de uma passadeira: abrandar quando nos aproximamos de uma passadeira; verificar se há peões, trotinetes, crianças, que se aproximam; verificar se o carro de trás também está a abrandar
Ex2: Pegar num bebé: Encostar o bebé ao corpo; verificar se segura a cabeça; verificar se precisa de ser mudado; verificar se tem fome; entregar aos pais se continuar a chorar
32
MGDPR: Reconhecimento de padrões e decisões
3. Podemos reconhecer um padrão e saber as decisões típicas desse padrão
Mas vamos também fazer um julgamento sobre essa decisão no contexto da situação atual
o vai funcionar? Executamos essa opção
o Pode não funcionar? Ajustamos ou consideramos alternativas
33
MGDPR: decisões satisfatórias x decisões ótimas
4. Decisões satisfatórias X Decisões ótimas
o Rapidez X qualidade
o Automaticidade X Deliberação
34
Modelo de Decisões Primadas por Reconhecimento (Klein)
O processo de Tomada de Decisão primada por Reconhecimento é explicado de forma diferente por Klein.
Ex. Situação familiar: conduzir no nevoeiro; Reconhecimento de 4 aspetos:
o Pistas relevantes: quão escuro, consigo ver os outros carros...
o Objetivos plausíveis: é plausível eu chegar onde quero? sim se continuar tudo a correr como previsto
o Ações: baseado nesses pontos, avalio o curso de ação possível
ex. se ao avaliar-se a simulação da ação mentalmente, a ação que desejo não fosse plausível, devo reavaliar, se talvez for plausível, modificar o necessário para se tornar plausível
o Expectativas: por exemplo, que o nevoeiro vai parar daqui a 3/4km - ao passar, o nevoeiro afinal continua, ou seja as expectativas foram violadas (não reconheço a situação, não tenho esquemas associados), devemos reavaliar a situação e procurar mais informação para que a situação se torne familiar e reconhecível.
Caso tenha pistas relevantes, objetivos plausíveis, expectativas dentro do reconhecimento, e ação que funcione, essa é implementada (script é ativado) isto dura apenas segundos.
Esquema 8
35
Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter)
Enfermagem numa unidade de cuidados intensivos neonatais.
No contexto da enfermagem neonatal, foi realizado um estudo que demonstrou a utilização do modelo de Klein para intervir no sentido de melhorar as capacidades de enfermeiras na identificação de sinais de um potencial choque anafilático em bebés. Para isso, foram extraídos indicadores, sugestões e exemplos foram extraídos de relatos de incidentes.
36
Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Entrevista, Relato inicial
1. Entrevista:
Identificação da situação de decisão crítica
2. Relato inicial
o Descrição detalhada dessa situação e decisão tomada
o Resultados e avaliação destes resultados
37
Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Análise de relatos
3. Análise destes relatos – análise cognitiva de tarefas
1. Número e variedade de categorias a que foi dada atenção
2. Tipo de indicadores: Percetuais, diagnósticos, anamnese, etc.
3. Tipos de julgamentos nesta avaliação: Normativo (comparação com outras pessoas), ipsativo (comparação intrapessoal), discrepância entre pistas (ex. "o bebé não tem febre" era discrepante com certas pistas que apontavam para uma febre)
38
Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Resultados
4. Resultados
As enfermeiras verificavam mais vezes a presença de letargia (8 vezes) que ia de acordo com a literatura médica, e de seguida, braquicardia (7 vezes), responsividade (5 vezes), músculos pobres (5 vezes), indicadores que não iam de acordo com a literatura médica.
Os resultados permitiram definir um guia para avaliação precoce da sepse que contém informações não disponíveis na literatura atual. Esta implementação levou a uma maior taxa de sucesso do que quando seguiam apenas a literatura médica.
39
Decisões em contexto laboral: Rasmusses
Comportamento é determinado a três níveis – Rasmusses (1983)
1. Competências: comportamentos automáticos, realizados de forma quase inconsciente, organizados em esquemas, constituídos por sub-esquemas. Quando completado, um sub-esquema desencadeia o sub-esquema seguinte, até se completar o esquema – Atualmente definição de script
Se um esquema não pode ser desencadeado ou completado, as pessoas passam ao segundo nível:
2. Regras condicionais: Regras de análise-ação do tipo se... então...
Se não há nenhuma regra condicional adequada à situação, as pessoas passam ao terceiro nível:
3. Conhecimento: Usar conhecimentos gerais para derivar soluções únicas.
Esquema 9
40
Decisões em contexto laboral: Taxonomia de erros
Em cada um dos diferentes níveis, podem surgir diferentes tipos de erros:
o Nível das competências
Erros de atenção dividida: ocorrem quando em esquema deve ser interrompido em certo ponto e algo distrai o sujeito que completa o esquema desajustadamente.
Ex.: ter a intenção de fazer uma compra a caminho de casa e chegar a casa sem nada.
Erros por interrupção do esquema: um esquema interrompido é difícil de retomar (mais tempo e falha de componentes)
Ex.: esquema de ir para casa, costuma ser sempre o mesmo caminho, mas se houver um desvio na estrada, há necessidade de alterar o esquema e isso leva tempo - decidir como vou para casa agora, uso ou não o gps...
o Nível de regras condicionais: Erros de classificação da situação e, portanto, de aplicação de regras erradas
As regras mais gerais são mais facilmente invocadas:
Ex.: regra “se há fogo, usar água” aplicada a um fogo de óleo.
As regras que são sistematicamente reforçadas são mais facilmente invocadas (mesmo que não sejam as mais adequadas)
Ex.: Desligar sistemas de proteção em prensas para trabalhar mais depressa e receber prémio.
o Nível de conhecimentos
Raciocínio incorreto
Redução do espaço problemático considerado (o problema é maior do que achamos)
Não avaliação da qualidade da solução
Confiança excessiva, etc
41
Arquitetura de decisões (Johnson & Goldstein): Percentagens de dadores de órgãos por país?
Nos países em que é preciso dar explicitamente o consentimento para a recolha de órgãos, as percentagens de dadores são baixas
o Opt-in, ou seja tenho de optar por estar no grupo de dadores)
Nos países em que é preciso expressar o não-consentimento pra a recolha de órgãos, as percentagens são altas
o (Opt-out, ou seja, por defeito somos todos dadores, se quisermos não o ser temos de o dizer explicitamente)
Um dos contributos de Thaler foi compreender a importância do que ele chamou a arquitetura da decisão
o Influenciar a decisão sem reduzir a liberdade individual
Gráfico 10
42
Arquitetura das decisões: Fatores
Fatores associadas ou da estrutura das decisões que impactam as mesmas:
o A forma como as opções nos são apresentadas pode modificar sistematicamente a nossa decisão. A opção “por defeito” (ou default, ou seja, o que acontece se não fizermos nada) é tanto mais importante:
Quanto mais o assunto for importante para nós
quanto menos tivermos a certeza do que queremos
o Teoria dos prospetos (framing effect): escolhas entre opções apresentadas como ganhos são diferentes de escolhas apresentadas como perdas.
o Nudge (Richard Thaler): Por vezes as nossas decisões são tomadas sem pensar e processando de forma muito superficial a informação
o Escolha intertemporal
43
Arquitetura das decisões: Nudge
Ensaio sobre as formas de decisão na Inglaterra sobre ser ou não dador
Nudge: a forma como apresentamos as decisões pode dar um “empurrão” na direção que queremos.
Neste estudo compararam entre diferentes estruturas ao questionar sobre ser ou não dador (default ser dador; default não ser dador; sem posição default)
Ao não utilizar nenhuma posição default isso implica que a pessoa tenha que tomar uma decisão dando-lhe a liberdade que muitas vezes é constrangida pela posição default.
44
Arquitetura das decisões: Desconto temporal
Quando as decisões são difíceis, tendencialmente são tomadas com tempo. O atraso temporal e o nível de impulsividade, têm um efeito no valor subjetivo.
Gráfico 11
45
Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi)
Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Saving
Neste estudo, Thaler aproveitou as suas ideias para procurar ajudar funcionários a aumentar as suas taxas de poupança para a reforma.
Nos USA, onde existe um sistema de segurança social minimalista, com a mudança de planos de pensões de beneficio definidos para planos de contribuição definida, os funcionários passaram a ter maior responsabilidade em tomar decisões sobre quanto poupar. No entanto, muitos deles não aderem a estes planos ou contribuem com valores muito baixos. Assim, surge o programa de poupança Save More Tomorrow (SMarT)
46
Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi) - programa SMarT
o Compromisso com instituição bancária de poupar aumentos salariais futuros
o (78%) dos potenciais beneficiários do plano aderiu
o a grande maioria dos inscritos no plano SMarT (80%) manteve-se no plano até ao quarto aumento de salário
47
Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): resultados
o Primeira implementação: a taxa média de poupança dos participantes no programa SMarT aumentou de 3,5% (antes do programa) para 13,6% ao longo de 40 meses.
o Segunda Implementação: Na Ispat Inland, o programa foi implementado com recursos mínimos através de uma única carta de convite. Apesar disso, 18,1% dos funcionários elegíveis aderiram ao programa.
o Terceira Implementação: Na Philips Electronics, os funcionários puderam escolher a taxa de aumento anual das suas contribuições. As taxas de poupança aumentaram significativamente nos grupos que aderiram ao SMarT, e observou-se também um efeito indireto nos funcionários que não aderiram.
48
Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): Explicações Comportamentais
O artigo argumenta que este comportamento pode ser explicado por princípios da economia comportamental, nomeadamente:
o Racionalidade Limitada: Os indivíduos têm dificuldade em calcular a taxa de poupança adequada.
o Autocontrolo: Mesmo que conheçam a taxa de poupança correta, os indivíduos podem ter dificuldade em reduzir o consumo presente em favor do consumo futuro.
o Procrastinação: A tendência para adiar tarefas desagradáveis, como aumentar as contribuições para a poupança.
o Aversão à Perda: A tendência para dar mais peso às perdas do que aos ganhos, o que torna os indivíduos relutantes em reduzir o seu rendimento disponível
o Desconto temporal: Quando as pessoas recebem um aumento há a ideia do valor subjetivo ser alto no momento, mas subjetivamente mais baixo no futuro (na reforma), e por isso as acabam por ajustar a sua vida para ir de acordo com esse aumento não conseguindo poupar tanto.
49
Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): Princípios Comportamentais
O programa SMarT baseia-se nestes princípios comportamentais para incentivar a poupança:
1. Compromisso Antecipado: Os funcionários são convidados a aumentar as suas taxas de contribuição com bastante antecedência em relação ao aumento salarial.
2. Aumento Gradual: A contribuição para o plano aumenta automaticamente a cada aumento salarial.
3. Inércia: A taxa de contribuição continua a aumentar a cada aumento salarial até atingir um limite predefinido.
4. Opção de Saída: Os funcionários podem optar por sair do plano a qualquer momento.
50
Arquitetura das decisões: Influência
Algumas ideias sobre como estruturar decisões para influenciar quem as toma
o Para os outros,
Consumidores e utentes
Público em geral
Colegas e colaboradores
Controle de multidões
Etc.
o Para nós próprios
Mudar comportamentos nossos que achamos indesejáveis (ex. Exercitar de manhã - podemos facilitar a nossa decisão colocando o que precisamos pronto para ser usado de manhã, isto implica que não tenhamos que ter que tomar essa decisão de manhã)
Controlar/facilitar comportamentos: aumentar ou reduzir frequência de comportamentos desejáveis
51
Arquitetura: Porquê estruturar decisões?
Quando definimos uma decisão:
o É impossível não estruturar decisões: Elas têm sempre uma ordem, uma forma de descrever as escolhas, têm opções por defeito, etc – Não existe uma forma perfeita de estruturar uma decisão (neutra) , existe sempre algum tipo de influência
o As opções que tomamos para estruturar decisões podem ser conscientes ou não, mas influenciam sempre as decisões
o Na maior parte dos casos, podemos deixar explícitos os nossos objetivos ao apresentarmos as decisões:
Quem somos, para estruturar uma decisão
Qual o nosso objetivo na situação
A nossa posição sobre as alternativas em escolha
52
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Intervenção em Kibera
How to Help the Poor to Save a Bit: Evidence from a Field Experiment in Kenya
Intervenção em Kibera
bairro em Nairobi que é o maior “bairro de lata” de África. Investigam o impacto de intervenções comportamentais e incentivos financeiros na taxa de poupança de indivíduos com rendimentos baixos e irregulares no Quênia
53
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Objetivo
Ajudar os moradores envolvidos no programa Mbao, uma conta poupança sem requisito de depósito mínimo, a poupar algum dinheiro e criar uma reserva para despesas inesperadas.
54
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Participantes
2400 clientes do Mbao + 1464 novos clientes recrutados em bairros de baixa renda em Nairobi, divididos aleatoriamente em 12 grupos (1 de controlo e 11 grupos de tratamento).
55
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Quatro tipos de intervenção
o Controlo: Lembretes simples do banco para irem depositar algum dinheiro na sua conta
o Lembretes em nome dos filhos para depositarem dinheiro
o Bonificação pelo banco de 10% ou 20% do valor semanal dos depósitos
No fim da semana (ex-post)
No início da semana bonificavam um valor estimado de depósitos. Caso o valor estimado não fosse atingido e depositado no final da semana, retiravam o dinheiro bonificado a mais da conta (pré-match)
o Oferta de uma moeda onde os participantes iam raspando os dias em que conseguiam poupar
56
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Resultados
o A intervenção mais eficaz foi a moeda. Os participantes deste grupo pouparam, em média, o dobro do valor dos participantes do grupo de controlo.
o Os lembretes semanais por si só aumentaram significativamente a fração de participantes que pouparam e o valor médio das poupanças em comparação com o grupo de base que não recebeu nenhuma intervenção.
o As mensagens de filhos e os incentivos financeiros tiveram um impacto positivo, mas não estatisticamente significativo, nas poupanças dos clientes existentes.
o Nenhuma das intervenções teve um efeito significativo nas poupanças dos novos clientes. Os autores especulam que isso pode ser devido à falta de interesse geral no produto ou à falta de confiança em produtos financeiros.
Gráfico 13
57
Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Implicações
O estudo demonstra que fatores psicológicos podem desempenhar um papel importante nas decisões de poupança. A eficácia da moeda sugere que representações tangíveis da poupança podem servir como lembretes poderosos e aumentar a motivação. Os autores argumentam que os formuladores de políticas e designers de produtos devem considerar esses insights comportamentais ao criar programas e produtos de poupança.
58
Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Opções por defeito (Default)
Tabela 13
59
Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Enquadramento (Framing)
Tabela 14
60
Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: desconto temporal
Tabela 14
61
Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Mais elementos
o Tornar clara a relação entre escolhas e consequências (ex. dando exemplos fáceis de imaginar - num banco ao escolher nas várias alternativas sobre investir podemos verificar as consequências)
o Criar tolerância a erros e a mudanças de ideias no processo de decisão (ao fazer compras online, existe várias vezes a opção de voltar para trás e mudar de decisão)
o Fornecer feedback sistemático e claro
o Estruturar escolhas complexas, dividindo-as em escolhas mais simples
o Criar incentivos sociais: comparação com outros, reconhecimentos públicos
62
Arquitetura das decisões: em suma
Não há receitas universais
Em cada situação é necessário identificar:
o A estrutura das decisões existente que está a provocar ou a manter o problema
o Os constrangimentos às soluções possíveis
o O que já acontece e pode ser “adaptado” para estruturar as decisões e dar uma boa hipótese à decisão que se pretende encorajar
Cada solução é uma solução única relevante apenas onde foi desenvolvida
Mas podemos estar atentos às soluções encontradas noutros lados e modificar, ajustar, misturar, e experimentar na nova situação
63
Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - O problema
1. Nudging for Good - Prémios 2019 (Pampers - Procter & Gamble)
O problema - Fraldas descartáveis
Pampers, em colaboração com a FaterSmart, criou uma iniciativa para reciclar fraldas descartáveis. O projeto visa abordar a crescente preocupação dos pais com o desperdício de fraldas, que atualmente não têm outra opção senão descartá-las no lixo comum.
o Um bebé é mudado 4-5 vezes por dia 4,5 x 365 = 1643 fraldas descartáveis/ano/bebé
o Europa = 5 milhões de nascimentos/ano (Eurostat - 2014)
o Assumindo
que aos dois anos e meio as crianças deixam de usar fraldas
que todas estas crianças usam fraldas descartáveis
o 20,5 mil milhões de fraldas usadas com bebés até aos 2,5 anos por ano
o Europa = 6,7 milhões de toneladas de fraldas usadas num ano
64
Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Programa
O projeto utiliza a tecnologia de reciclagem de fralda, e o seu sucesso depende da participação ativa dos pais. Para incentivar essa participação, o projeto utiliza um aplicativo móvel, smart bins estrategicamente localizados e um sistema de recompensas - Eles veem a sua contribuição para o ambiente através de uma página de impacto tangível (as suas fraldas recicladas são equivalentes a X cadeiras, X papéis, etc.) e através de marcos e cartões de agradecimento (ex. veio pela 4ª vez, é um hábito!)
65
Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Impacto
Desde janeiro de 2019, tivemos mais de 400 famílias que se registaram e experimentaram o programa. No total, foram recolhidas mais de 100.000 fraldas que poderiam gerar 4.500 kg de matérias-primas secundárias de alto valor. A maioria dos respondentes (78%) recicla fraldas uma ou duas vezes por semana e 92% avaliam o programa de positivo a muito positivo.
66
Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Uma solução e vários nudges
Nudge (Thaler e Sunstein, 2008) é qualquer aspeto da arquitetura da escolha que altera o comportamento das pessoas de forma previsível sem proibir quaisquer opções ou alterar significativamente os seus incentivos económicos.
A iniciativa da Pamper tem alguns aspetos que se alinham com o conceito de “Nudge”
o Alteração da arquitetura de escolha: até então, não existia opção de reciclagem de fraldas; a instalação de contentores inteligentes em locais estratégicos facilita a escolha de reciclar dada a conveniência e acessibilidade.
o Saliência e enquadramento: a comunicação do programa sobre o desperdício em comparação com outros materiais, e a aplicação com marcos e agradecimentos, aumentam a consciencialização e a importância da reciclagem, enquadrando-a como um ato positivo e recompensador.
o Incentivos e recompensa: a oferta de incentivos (descontos, agradecimentos, marcos…) pelo programa apela tanto à motivação extrínseca como intrínseca.
o Influência social: ao destacar o número de fraldas recicladas na vizinhança, o programa apela ao desejo de pertencer a um grupo e de seguir comportamentos socialmente aceites.
67
Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Balanço
1. Que partes interessadas existem aqui?
Pais (público-alvo); FaterSmart (responsável pelo desenvolvimento da app e implementação do programa; comunidade (beneficia da redução do desperdício e impacto ambiental positivo); farmácia de creches (pontos de recolha e parceiros de promoção)
2. Quais os seus interesses e objetivos?
Promover a sustentabilidade ambiental e redução do lixo. Adicionalmente os pais, usufruem dos benefícios e recompensas do programa, e a FaterSmart melhora a imagem da marca Pampers, e potencialmente gera novas fontes de receita a partir dos materiais reciclados.
3. É possível melhorar esta intervenção?
Expandir a disponibilidade (+ contentores em + áreas);
Comunicação mais direcionada (adaptar as mensagens/incentivos às motivações específicas dos diferentes grupos de pais);
Parcerias estratégicas (colaborar com outras entidades – municípios, organizações ambientalistas – para ampliar o alcance/impacto do programa);
Transparência e processo de reciclagem (informar claramente e detalhadamente sobre o processo de reciclagem – aumenta a confiança no programa)
68
Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - método
229 estudantes (4 grupos – 2 experimentais e 2 de controlo)
o 1º Parte: Metade dos estudantes tem de fazer uma lista de 10 livros que tivessem lido, a outra metade tinha que escrever os 10 mandamentos
o 2ª parte: Identificar dois números na matriz que somem 10 (4 minutos para 20 matrizes)
o 3ª parte:
Grupos de controlo: Terminada a tarefa continuam com outras tarefas não-relacionadas, implicando que os experimentadores iriam avaliar a realização
Grupos experimentais: escreviam quantas matrizes conseguiram resolver; a página com os problemas era levada consigo e por isso, não é possível verificar quantas matrizes conseguiram responder (podem mentir)
Recompensa prometida: No fim da experiência, dois participantes seriam selecionados aleatoriamente para receber $10 por cada matriz corretamente resolvida
tabela 16
69
Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - Resultados
Resultados
Os grupos de controlo, tanto na condição de mandamentos como de livros as pessoas conseguiram em média resolver 3.1 matrizes.
Comparando o resultado aos grupos experimentais, na condição dos livros o valor era bem mais alto (4.2) do que na condição dos 10 mandamentos (2.8).
Esta investigação leva-nos a questionar: Será que esta diferença é aleatória, ou será que a manipulação teve algum efeito? Será que os mandamentos trazem uma carga moral aos quais as pessoas são sensíveis que as torna “mais honestas”? E porquê?
Tabela 16
70
Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - Interpretação dos Resultados
Todos temos comportamento desonestos, mas só até certo ponto.
Obtemos algum benefício com o comportamento desonesto, mas não tanto que tenhamos de mudar a nossa auto-imagem como pessoas honestas (ex. sabemos que andar a 140km/h na autoestrada, mas não consideramos algo tao grave ao ponto de mudar o nosso auto-conceito quando o fazemos)
Tendemos a andar perto do limite, mas assim que algo ultrapassa esse limite moral, e implica a mudança na nossa auto-imagem, tendemos a não o fazer.
Assim, é aparente que existe uma flexibilidade de comportamentos dentro dos limites morais. A questão é, o que é que determina essa flexibilidade?
71
Identidade Moral: The Self-Importance of Moral Identity (Aquino e Reed, 2002)
Em que medida os traços morais são importantes para uma auto-descrição?
Para avaliar isto, eles utilizam uma escala que analisa a identidade moral associada a 12 traços morais (ex. carinho, compaixão, justiça, amizade…)
As pessoas diferem no grau em que estes traços morais são importantes para a sua auto-descrição
72
Identidade Moral: Joint Effect of Organizational Status and Moral Identity on Choices (Aquino, Reed e Levy, 2007)
O efeito auto-imagem e da identidade moral no comportamento também é estudado por Aquino, Reed e Levy num contexto organizacional
Método: Comparam a preferência individual por dádivas de tempo (+ morais) e de dinheiro (- morais) em indivíduos com diferentes estatutos organizacionais (atribuídos em momentos diferentes), e níveis de identidade moral.
Resultados:
Na mesma pessoa, a influência da identidade moral sobre os julgamentos e as decisões varia em momentos diferentes (status alto ou baixo)
Estas diferenças individuais são sensíveis a primações mais ou menos subtis
o Ex.: Redigir frases contendo palavras morais ou palavras neutras
o Ex.: Crença de que a dádiva de tempo ou de dinheiro iria para uma organização mais ou menos moral (Cruz Vermelha ou associação de marketing)
Gráficos 17
73
Identidade Moral: 2 processos cognitivos (Mazar, Amir e Ariely)
Quando não estamos com a identidade moral ativada como é que nos sentimos bem a tomar decisões que são imorais:
1. Inatenção aos padrões morais
Não detetar, não notar a dimensão moral de um comportamento
o Ex.: Pessoas que são racistas, podem nunca ter pensado noutra forma sobre o assunto – ex. todas as pessoas à sua volta são assim então não questiona a dimensão moral do seu comportamento
o Ex.: Levar um lápis do trabalho para casa e esquecer-se de o trazer no dia seguinte
2. Flexibilização das categorias morais
Categorizar como moral ou como não-imoral um ato que seria imoral
o Ex. Roubar um livro vs fazer download não autorizado de um livro online (O primeiro ato se calhar vai ser considerado imoral em comparação com o segundo mesmo sendo ambos a mesma coisa)
o Ex. Fugir aos impostos (existem pessoas que acreditam que pagar impostos é o que deve ser feito, enquanto outras procuram ativamente maneiras de fugir aos impostos)
74
Algumas hipóteses sobre julgamentos morais
Quando não estamos com a identidade moral ativada como é que nos sentimos bem a tomar decisões que são imorais:
1. Inatenção aos padrões morais
Não detetar, não notar a dimensão moral de um comportamento
o Ex.: Pessoas que são racistas, podem nunca ter pensado noutra forma sobre o assunto – ex. todas as pessoas à sua volta são assim então não questiona a dimensão moral do seu comportamento
o Ex.: Levar um lápis do trabalho para casa e esquecer-se de o trazer no dia seguinte
2. Flexibilização das categorias morais
Categorizar como moral ou como não-imoral um ato que seria imoral
o Ex. Roubar um livro vs fazer download não autorizado de um livro online (O primeiro ato se calhar vai ser considerado imoral em comparação com o segundo mesmo sendo ambos a mesma coisa)
o Ex. Fugir aos impostos (existem pessoas que acreditam que pagar impostos é o que deve ser feito, enquanto outras procuram ativamente maneiras de fugir aos impostos)
75
Aspetos Práticos do Conhecimento sobre TdD
1. Evitar decisões (isto é também uma decisão)
o Estratégias: utilização de normas/procedimentos
o Vantagens: rapidez de decisão (ex. correr na manhã seguinte- preparar tudo no dia anterior de modo a evitar ter de tomar decisões, p.ex. sobre o que vestir)
o Consequências: passividade dos operadores (podemos fazer com que os outros não tomem decisões – este controlo sobre os outros pode torná-los mais passivos)
2. Estruturar/ facilitar decisões
o Estratégias: arquitetura das decisões, desenhar alternativas, opções por defeito, formas de apresentar a decisão
o Vantagens: decisões mais ajustadas ao interesse próprio e à sociedade; manutenção da autonomia
o Consequências: transparência da intenção de quem apresenta a decisão;
3. Manipular as decisões
o Estratégias: manipulação do processo cognitivo (Modelo da probabilidade de elaboração)
o Vantagens
o Consequências: Não envolvimento com a decisão
76
Mudança de Atitudes: Modelo da Probabilidade de Elaboração
A mudança de comportamento é causada pela elaboração, pelos pensamentos desenvolvidos durante a receção de uma mensagem (persuasiva).
Método da lista de pensamentos: utilizado para medir a elaboração cognitiva da mensagem.
o Para aplicar o método da lista de pensamentos, os pesquisadores pedem aos participantes que ouçam ou leiam uma mensagem persuasiva e que, durante o processo, escrevam todos os pensamentos que vêm à mente. Esses pensamentos são posteriormente analisados para determinar se eles influenciaram a mudança de atitudes e comportamentos.
Perante uma mensagem persuasiva, as nossas atitudes mudam se tivermos a motivação e os recursos para pensarmos (elaborarmos) enquanto ouvimos a mensagem
Existem duas vias de mudança de atitudes/opinião:
o Via central: mudança de atitudes baseada na avaliação cuidadosa e elaborada da mensagem
o Via periférica: mudança de atitudes baseada em pistas periféricas, como a aparência do comunicador ou emoção que a mensagem suscita
Esquema 17
77
Análise Cognitiva de Tarefas
Compreender os processos mentais subjacentes ao desempenho de peritos
1. Como é desenvolvida um alto desempenho em qualquer área de atividade?
2. Como acedemos ao processo mental de peritos?
78
Análise Cognitiva de Tarefas: 4 condições para o desenvolvimento de um desempenho de perito
1. Um ambiente com pistas válidas: Um ambiente deve ter regularidades que permitam padrões de aprendizagem, permitindo aos especialistas prever resultados de forma eficaz. Ambientes de baixa validade (ex. jogos de azar), como os mercados de ações, dificultam o desenvolvimento de conhecimentos genuínos, apesar do feedback frequente.
2. Repetição: Numerosas repetições criam familiaridade e melhoram a retenção da memória
3. Feedback atempado: O feedback oportuno e relevante permite que os especialistas reconheçam padrões nas suas decisões. Em áreas como a medicina, o feedback imediato leva a melhores habilidades de diagnóstico, enquanto o feedback tardio põe em risco o desempenho consistente.
4. Prática deliberada: Apenas acumular horas de prática é inadequado para alcançar o status de especialista. A prática deliberada envolve tentativas repetidas de tarefas desafiadoras, recebendo e incorporando feedback e continuamente ultrapassando os limites para melhorar.
79
Tipos de conhecimentos
1. Conhecimento declarativo - Saber que
o Factos regras
o Conceitos e atributos
2. Conhecimento Processual - Saber como
o Seguir fases
o Transformações e operações
3. Conhecimento estratégico - Saber quando ou em que condições
o Metacognição
o Autoregulação
o Processos executivos
80
Técnicas para a análise cognitiva de tarefas
o Pensar alto
o Entrevista semi-estruturada
o Entrevista estruturada
o Análise de documentos
o Decisões críticas
81
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998)
1. Entrevista: realizar um Diagrama de tarefa (Task diagram)
2. Entrevista: Auditoria de conhecimentos (Knowledge audit)
3. Entrevista de simulação
4. Tabela de exigências cognitivas
82
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Objetivos
Objetivos
Obter conhecimentos implícitos de peritos num domínio
o Conhecimento implícito é obtido essencialmente pela experiência
o Conhecimento não reconhecido, por outros ou pelo próprio
o Conhecimento crítico é muitas vezes implícito
o Conhecimento de difícil transmissão verbal (e.g. andar de bicicleta)
o Conhecimento não organizado (e.g. andar de bicicleta numa estrada com movimento – curvar à direita)
83
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Diagrama da tarefa
Objetivo
o Obter uma descrição geral da tarefa em análise
o Fazer o perito verbalizar os diferentes passos da tarefa
o Evitar uma descrição muito detalhada
Questão inicial
o “Pense numa altura em que está a << …realizar a tarefa em análise… >>
o “Consegue dividir esta tarefa em diferentes passos? Entre três e seis passos, se possível?”
Aprofundamento
o Pedir para identificar quais os passos que exigem competências significativas, nomeadamente ao nível cognitivo.
o “De entre estas tarefas, quais são as mais difíceis a que precisa de dar mais atenção, de ter mais cuidado, ou resolver problemas mais complicados?”
Sistema de reação rápida em caso de fogo
Esquema 20
84
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Auditoria de conhecimentos
Objetivos
o Identificar como o conhecimento especializado (implícito ou explícito) é usado num domínio relacionado com a tarefa (Ex. ajustar a velocidade de corte num torno mecânico)
Auditoria centrada em 7 categorias de conhecimento que caraterizam a realização de peritos.
o Capacidade de diagnosticar corretamente e de prever
o Consciência dos aspetos críticos da situação
o Competências percetivas
o Desenvolver e saber quando aplicar técnicas e truques próprios do domínio
o Capacidade de improvisação
o Metacognição: monitorizar e controlar o próprio processo cognitivo
o Reconhecimento de anomalias e compensação por limitações do equipamento.
Questões típicas de uma auditoria do conhecimento
o “O que é importante nesta fase da tarefa? A que se deve dar mais atenção?”
o “Já lhe aconteceu perceber antes das pessoas à sua volta em que tipo de situação está eo que se vai passar a seguir?”
o Na realização desta tarefa acha que há formas de fazer melhor, e de poupar tempo ou recursos?”
Tabela 20
85
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Entrevista de Simulação
Objetivo
o Como integrar o conjunto de informação recolhido e selecionar uma ação?
Método
o Apresentar um cenário reconhecível, mas desafiante (Ex. estudos de caso usados na formação para o posto de trabalho)
o Perguntar o que faria naquela situação, e porquê
86
Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Tabela de Exigências Cognitivas
Tabela 21
