Tomada de Decisão 2

Question 1

Modelos de Decisão Consequencialista - Definição

Answer 1

Modelos consequencialistas
o Assumem que a decisão é determinada pela antecipação das suas consequências (ex. Teoria da utilidade esperada)
o Apesar destes modelos serem importantes, apresentam várias limitações.
Para entender as limitações podemos analisar interações de decisão social, como o Jogo do Ultimato e o Dilema dos Prisioneiros, que demonstram como as decisões frequentemente divergem do esperado pelos modelos consequencialistas

Question 2

Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato

Answer 2

Jogo Do Ultimato
Jogo/interação onde há necessidade de dividir um montante
O Proponente dispõe de um montante e deve propor uma divisão entre si e o Respondente: entre 100% e 0%
o Se o Respondente aceitar a divisão proposta, ela é efetuada
o Se o Respondente não aceita a proposta ambos recebem zero

Question 3

Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato: Resultados

Answer 3

Resultados previstos pelo modelo da utilidade esperada (Assumindo que as pessoas são perfeitamente racionais e procuram maximizar a utilidade):
o Proponente oferece o mínimo possível superior a zero
o Respondente aceita qualquer oferta superior a zero
Resultados reais
o Ofertas mais prováveis entre 20% e 50% - ou seja, raramente oferecem menos de 20% e mais de 50%
o Recusas mais prováveis abaixo de 20%
Efeito consistente através de culturas e diferenças individuais (exceto as crianças muito novas -são maximizadores perfeitos)

Question 4

Modelos consequencialistas - Jogo do Ultimato: Interpretação dos resultados

Answer 4

Interpretação dos resultados:
Essa divergência dos resultados reais em relação ao previsto sugere que a teoria da utilidade esperada é insuficiente como explicadora do comportamento humano.
Os resultados sugerem que podem existir outros fatores que influenciam os resultados

Question 5

Limitações dos Modelos consequencialistas: fatores influenciadores dos comportamentos

Answer 5

1. Utilidade
2. Hipótese de uma heurística social
3. Normas sociais
4. Estrutura da situação (competição, cooperação ou conflito)
5. Categorização e codificação

Question 6

Limitações dos MCs: Fatores - Utilidade

Answer 6

1. Utilidades:
   o Outras utilidades como: pontos, dinheiro, anos de prisão, ar limpo, uso sustentável de recursos
   o Utilidades sociais: Reputação (PD), Decência, justiça (UG), Empatia, Igualdade e Liberté, egalité, fraternité em diversos formatos

Question 7

Limitações dos MCs: Fatores - Hipótese de uma heurística social

Answer 7

o A cooperação pode ser uma estratégia adaptativa (observamos os outros e os seus comportamentos, e decidimos baseado neles)
o Na dúvida, cooperamos
o É mais importante o julgamento que fazemos, e que outros fazem sobre a nossa decisão, do que o resultado da decisão
 os julgamentos que fazemos sobre os comportamentos dos outros são mais importantes do que os julgamentos que fazemos sobre o que ganhamos/perdemos
 Ex. preocupamo-nos mais com a nossa reputação do que ganhar ou perder

Question 8

Limitações dos MCs: Fatores - Normas Sociais

Answer 8

o ajudam a clarificar as situações e orientam as ações
o podem estabilizar estratégias ótimas (mas arriscadas) em situações como:
 Dilema dos Prisioneiros (alto risco) - podem estabilizar a cooperação mútua que é uma estratégia de alto risco (ambos os lados estão tentados a qualquer momento deixarem de cooperar)
 Jogo do Ultimato (baixo risco)
o sobre cooperação, conflito e justiça orientam as decisões.
Ex. Respondente recusa uma oferta maior que zero, como 5€ em 100€ possíveis, ele está, na verdade, a punir quem fez a proposta. O respondente quer mostrar que na próxima vez o valor oferecido deve seguir uma “norma” mais justa. Ao rejeitar os 5€, ele acaba por “pagar” por isso, porque, ao rejeitar, acaba por receber 0€, o que representa um “custo” para ele.

Question 9

Limitações dos MCs: Fatores - Estrutura da situação

Answer 9

4. Estrutura da Situação (competição, cooperação ou conflito): avaliações mentais sobre uma situação ser para cooperar, competir ou entrar em conflito implicam comportamentos diferentes (ex. num jogo de cartas, a estrutura de soma zero impede a cooperação, pois o objetivo é vencer)
   o Cooperação e competição implicam comportamentos diferentes
   o As normas sociais ajudam a gerar cooperação, mas a estrutura da situação é igualmente importante
   o Os conflitos entre grupos são muito prováveis e podem impedir a cooperação
   o A estratégia de ajudar altruisticamente e de cooperar é fortemente condicionada pela situação em que estamos
    ex. dilema dos prisioneiros - a situação incentiva à cooperação como melhor estratégia, mas a tentação de vantagem pessoal pode quebrar essa tendência
    ex. jogo do ultimato - apesar de haver uma tendência para procurar fazer com que a divisão fique nos 50/50, há sempre a tentação de tentar ter um pouco mais que o outro

Question 10

Limitações dos MCs: Fatores - categorização e codificação (Jogo do ultimato)

Answer 10

5. Categorização e Codificação – Experiência de Boles e Messick (1990)
   Jogo do Ultimato – dividir 6€
   Situação 1:
   o Participantes (todos respondentes) recebem a explicação completa da situação dejogo
   o Passados 2 minutos recebem 1€
   o 50% rejeitam a proposta de 1€
   Situação 2:
   o Participantes (respondentes) recebem 1€
   o Passados 2 minutos recebem a explicação da situação
   o 15% rejeitam a proposta de 1€

Question 11

Limitações dos MCs: Fatores - categorização e codificação (Explicações e implicações)

Answer 11

Explicações e implicações:
o Os Participantes que recebem o dinheiro primeiro têm tempo de encontrar uma explicação que torna a sua aceitação adequada e poucos reveem a decisão/explicação com a informação nova – por exemplo, têm tempo para criar um sentimento de propriedade quanto à proposta desenvolvendo uma razão para ficar com o dinheiro
o De acordo com as teorias consequencialistas, a ordem por que a informação é dada deveria ser irrelevante
o De acordo com um modelo social de tomada de decisão, a ordem em que é dada a informação sobre a situação influencia a interpretação da situação e, portanto, a decisão que é tomada

Question 12

Limitações dos MCs: Dimensões psicológicas da “Não-racionalidade”

Answer 12

Dimensões psicológicas da “não-racionalidade”
O comportamento observável dos sujeitos nestas estruturas de interação sugere que a teoria da utilidade esperada é insuficiente.
o A relevância de fatores extra ”racionais” na explicação destes comportamentos coloca as explicações psicológicas no centro desta questão.
o A “não-racionalidade” não é aleatória: existem padrões nos comportamentos estratégicos que mostram algo sobre os nossos processos mentais.

Question 13

Limitações dos MCs - Conclusão

Answer 13

Conclusão:
Os padrões de decisão nas teorias consequencialistas foram várias vezes contrariados na/nos:
Teoria dos prospetos:
o Assimetria entre ganhos e perdas (framingeffect)
o Distorção de probabilidades (certaintyeffect)
Comportamentos face à incerteza
o Preferimos trabalhar com mais certezas
o Preferimos ajustar a informação numa boa história
o Preferimos não pensar muito
Teoria dos jogos
o Os resultados mais racionais podem não ser os mais valiosos socialmente
o Nas situações sociais jogamos simultaneamente jogos diferentes com matrizes diferentes

Question 14

Modelos não-consequencialistas - definição

Answer 14

Modelos sociais ou não consequencialistas: sugerem que a decisão é influenciada por normas sociais relevantes na situação de decisão.

Question 15

Modelo AIR: Appropriatness, identity and rules (J.March)

Answer 15

Os comportamentos nas tomadas de decisão vão basear-se na avaliação de 3 dimensões:
o Adequação: Classificação da situação – é uma competição, colaboração, ritual ou uma ocasião para autoexpressão?
o Identidade: perante uma decisão social vamos mobilizar aspetos da nossa identidade (valores, atitudes, auto-conceito…) - o que é que uma pessoa como eu faria/deveria fazer nesta situação?
o Regras: Consideração das normas relevantes – como devo agir, que emoções posso mostrar, o que posso ou devo dizer? Como me apresento: o que visto? digo o meu nome? dou o meu número de telemóvel? digo o que faço?
Exemplo: Imagine uma pessoa que entra em um campeonato contra crianças. Ao vencer, percebe que os aplausos não são “os melhores”. Ela entende que seu comportamento (vencer a qualquer custo) não era o mais apropriado. Esse exemplo ilustra como os fatores de adequação, identidade e regras influenciam o comportamento.

Question 16

Modelo AIR: Aplicação

Answer 16

O Modelo é aplicado a várias situações: um casamento, um jogo de bilhar ou de cartas entre amigos, um bar, uma missa, uma sessão de karaoke, uma viagem de avião, um funeral, uma colisão (ligeira) de automóvel, um exame

Question 17

Modela AIR: Implicações

Answer 17

Implicações:
O comportamento é então determinado socialmente através do/da:
o Reconhecimento da situação em que estamos
o Categorização das situações
Assim:
o Situações mais codificadas e menos codificadas tem expetativas mais claras ou menos claras (ex.: bystander effect, inibição social)
o Cada situação permite possibilidades diferentes
E por isso, temos implicações diferentes:
o Efeitos da categorização: ajuda em situações de emergência
o Efeitos das decisões anteriores: as decisões já tomadas influenciam que categorias ficam ativas e determinam em parte as decisões subsequentes
o Efeitos da categorização: avaliação da justiça das situações

Question 18

Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley)

Answer 18

Bystander Effect - Latané e Darley (1970)
Bystander Effect: Em emergências, por vezes os observadores não ajudam quando poderiam ajudar (efeito de paralisia)

Question 19

Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley) : Causas

Answer 19

Causas do bystander effect
o Difusão de responsabilidade: Qualquer uma das pessoas à minha volta poderia estar a fazer alguma coisa e não faz; talvez seja melhor não ser eu a começar.
o Ignorância pluralista: Não sei o que fazer; os outros não estão a fazer nada, deve estar bem assim
o Inibição social: Vou fazer o quê, com toda esta gente a olhar?

Question 20

Categorização e codificação: Bystander Effect (Latané e Darley): Modelo

Answer 20

Esquema 4
Explicação: Posso ter consciência do evento, mas ao categorizá-lo, categorizo-o como normal e por isso a inação
Ex*. uma pessoa que cai bêbada num festival de cerveja pode não ser ajudada porque as pessoas podem considerar a situação “normal” dado o contexto

Question 21

Categorização e codificação: Efeitos da categorização (Larrick & Blount)

Answer 21

Para além do exemplo de Boles e Messick mencionado anteriormente, este efeito também foi estudado por Larrick and Blount (1997)
1. Jogo do ultimato
o Proponente propõe divisão de 7€
o Respondente aceita ou rejeita
2. Dilema social
o Há um valor de 7€, de que todos podem pedir uma parte
o O primeiro jogador faz o seu pedido
o O 2º jogador, sabendo a quantia pedida pelo 1º jogador, faz o seu pedido também
 Se a soma dos dois pedidos for superior a 7€ ninguém recebe nada

Question 22

Categorização e codificação: Efeitos da categorização (Larrick & Blount): Resultados e Interpretação

Answer 22

Resultados:
Os segundos jogadores aceitam quantias menores no dilema social do que no jogo do ultimato
Interpretação dos resultados:
Existe uma diferença entre pedir (dilema social) ou rejeitar (ultimato), que apesar de ser uma diferença subtil faz com que as pessoas aceitem valores inferiores no dilema

Question 23

Efeitos das decisões anteriores: Dissertação MIP - Julgamentos sobre violações de princípios com ou sem decisão corrupta anterior

Answer 23

Parte 1: participantes foram colocados em uma situação em que poderiam manter-se virtuosos ou ter um pequeno “desvio ético” - a maioria manteve-se virtuosa
Parte 2: participantes realizavam julgamentos morais
Resultados: julgamentos mais severos foram observados entre os participantes que tinham tido um “desvio ético” na etapa anterior
Interpretação de resultados: sugerindo que o autoconceito (dimensão da identidade) que temos sobre nós próprios baseado em decisões anteriores, influenciam decisões subsequentes (ex. se fizermos coisas más é mais provável que façamos coisas más a seguir porque a identidade fica afetada pelo comportamento anterior)
Gráfico 5

Question 24

Efeitos das decisões anteriores: Dissertação MIP - Conceito de identidade moral (Aquino & Reed)

Answer 24

Esquema 5

Question 25

Modelos de Decisão Naturalista

Answer 25

Os modelos consequencialistas avaliam as decisões com base nas suas consequências, procurando maximizar os resultados desejáveis, enquanto os não-consequencialistas dão prioridade a regras, deveres ou princípios éticos, independentemente dos efeitos das ações. Por sua vez, os modelos de tomada de decisão naturalista centram-se em como as decisões são tomadas na prática, valorizando a intuição, a experiência e os atalhos cognitivos em situações reais, especialmente sob pressão ou incerteza, sem necessariamente recorrer a uma análise ética ou idealizada.

Question 26

Tomada de decisão Naturalista - Crítica às abordagens clássicas

Answer 26

Crítica as abordagens clássicas (como Kahneman e Tversky)
o Os estudos mais clássicos de tomada de decisão usam situações muito bem delimitadas e controladas
o Estes não são os problemas de decisão reais
Em situações ruidosas, ambíguas, sob pressão do tempo ou com consequências que podem ser muito significativas (como na condução, os bombeiros, operações militares, acidentes e quase-acidentes) as decisões que tomámos muitas vezes seguem intuições naturalistas.

Question 27

Intuições naturalistas (Klein)

Answer 27

Klein verificou que as decisões que as pessoas tomam em situações ruidosas, ambíguas, sob pressão do tempo e com consequências significativas caracterizam-se por:
o Não considerarem de forma sistemática as opções possíveis numa dada situação; portanto, não comparam entre estas opções para decidirem
 De acordo com os modelos normativos deveríamos verificar todas as opções disponíveis
o Basearem-se numa síntese das suas experiências anteriores organizadas na memória
 Categorias: É um grupo em que colocamos coisas ou situações que têm algo em comum. Ajuda-nos a identificar rapidamente o que estamos a ver (ex. Ver um animal grande, com juba, e perceber que é um leão porque já o classificamos como parte da categoria “grandes felinos”)
 Esquemas: É como um mapa mental geral que te ajuda a entender o que é uma situação e o que normalmente acontece nesse tipo de situação. Dá-te uma ideia do contexto, mas sem detalhar ações específicas (ex. Quando entras num restaurante, sabes que é um lugar onde vais para comer, onde há mesas, empregados de mesa e um menu. Esse é o teu esquema sobre “restaurantes”. Ele ajuda-te a perceber o que está a acontecer, mesmo sem agir ainda)
 Protótipos: É a ideia de um exemplo típico de algo, que usamos para comparar com o que estamos a ver (ex. Quando pensas num “pássaro”, provavelmente imaginas algo pequeno, com penas, que voa – esse é o teu protótipo de pássaro, mesmo que alguns (como pinguins) não voem).
 Scripts: É como uma lista de passos que sabemos seguir numa situação comum (ex. No restaurante, o teu script seria: sentas-te, pedes o menu, escolhes a comida, fazes o pedido, comes, pedes a conta e pagas)
o Estas estruturas de memória tornam-se relevantes ao serem ativadas por pistas da situação (processos bottom-up) que indicam a que categoria as situações ou entidades com que interagimos pertencem.
o As categorias que se tornam relevantes num determinado momento determinam o curso de ação subsequente

Question 28

Intuições Naturalistas (Klein): Tomada de decisão de chefes de bombeiros em situações de incêndio

Answer 28

Klein Realizou entrevistas para avaliar os comportamentos de bombeiros nesse tipos de situações e verificou que:
1. Avaliam o curso de ação sugerido pela categoria ativada (ex. num incêndio, a categoria ativada é “apagar o fogo”)
2. Simulam mentalmente a implementação dessa situação
3. Se a simulação mental sugere que a solução vai funcionar, ela é implementada
4. Caso contrário é ajustada ou abandonada e é testada outra solução
5. Este processo para quando é encontrada uma solução satisfatória

Question 29

Modelo geral de decisões primadas por reconhecimento (MGDPR)

Answer 29

Modelo de decisão baseado no conhecimento, nas aprendizagens anteriores
Codificamos as experiências na nossa vida em estruturas cognitivas que organizam a informação na nossa memória:
o Esquemas
o Guiões (Scripts)
o Modelos mentais
Estes reservatórios de informação permitem-nos identificar rapidamente padrões na nossa realidade
o Ex1. Condução: aproximação de uma passadeira
o Ex2. Pegar num bebé

A situação gera pistas que nos fazem reconhecer padrões que temos em memória. O reconhecimento destes padrões ativa informação sobre uma sequência de ações possíveis (os scripts) que avaliamos simulando-as mentalmente e usando os nossos modelos mentais sobre o tipo de situação em que estamos. Se o script ativado é adequado à situação, passamos à ação, afetando a situação e gerando novas pistas que recomeçam o processo de decisão.
Esquema 7

Question 30

MGDPR: reconhecimento de padrões

Answer 30

1. O reconhecimento de um padrão fornece-nos informação sobre:
   o Os processos causais envolvidos
   o As pistas mais relevantes na situação
   o O que podemos esperar da situação
   o As reações/decisões típicas na situação
   Ex1. Cuidados na aproximação de uma passadeira: peões, trotinetes, bicicletas, crianças, movem-se a velocidades muito diferentes (dado o aparecimento de trotinetes, houve uma necessidade de alargar o campo de atenção – mudança de categorias e scripts de ação associados)
   Ex2. Pegar num bebé: O bem-estar de um bebé que não é nosso é importante, principalmente para os pais; o bebé pode chorar porque tem fome, porque precisa de ser mudado, porque não nos conhece… - situação ambígua (as expectativas que temos podem não ser realizadas) uma boa pista é prestar atenção aos pais (que conhecem a criança)

Question 31

MGDPR: Tomada de decisão

Answer 31

2. Quando precisamos de tomar uma decisão
   o tentamos encontrar correspondências entre a situação e os padrões que aprendemos e temos em memória
   o Tomamos a decisão que encontramos associada ao padrão
   Ex1: Cuidados na aproximação de uma passadeira: abrandar quando nos aproximamos de uma passadeira; verificar se há peões, trotinetes, crianças, que se aproximam; verificar se o carro de trás também está a abrandar
   Ex2: Pegar num bebé: Encostar o bebé ao corpo; verificar se segura a cabeça; verificar se precisa de ser mudado; verificar se tem fome; entregar aos pais se continuar a chorar

Question 32

MGDPR: Reconhecimento de padrões e decisões

Answer 32

3. Podemos reconhecer um padrão e saber as decisões típicas desse padrão
   Mas vamos também fazer um julgamento sobre essa decisão no contexto da situação atual
   o vai funcionar? Executamos essa opção
   o Pode não funcionar? Ajustamos ou consideramos alternativas

Question 33

MGDPR: decisões satisfatórias x decisões ótimas

Answer 33

4. Decisões satisfatórias X Decisões ótimas
   o Rapidez X qualidade
   o Automaticidade X Deliberação

Question 34

Modelo de Decisões Primadas por Reconhecimento (Klein)

Answer 34

O processo de Tomada de Decisão primada por Reconhecimento é explicado de forma diferente por Klein.
Ex. Situação familiar: conduzir no nevoeiro; Reconhecimento de 4 aspetos:
o Pistas relevantes: quão escuro, consigo ver os outros carros…
o Objetivos plausíveis: é plausível eu chegar onde quero? sim se continuar tudo a correr como previsto
o Ações: baseado nesses pontos, avalio o curso de ação possível
 ex. se ao avaliar-se a simulação da ação mentalmente, a ação que desejo não fosse plausível, devo reavaliar, se talvez for plausível, modificar o necessário para se tornar plausível
o Expectativas: por exemplo, que o nevoeiro vai parar daqui a 3/4km - ao passar, o nevoeiro afinal continua, ou seja as expectativas foram violadas (não reconheço a situação, não tenho esquemas associados), devemos reavaliar a situação e procurar mais informação para que a situação se torne familiar e reconhecível.
Caso tenha pistas relevantes, objetivos plausíveis, expectativas dentro do reconhecimento, e ação que funcione, essa é implementada (script é ativado) isto dura apenas segundos.
Esquema 8

Question 35

Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter)

Answer 35

Enfermagem numa unidade de cuidados intensivos neonatais.
No contexto da enfermagem neonatal, foi realizado um estudo que demonstrou a utilização do modelo de Klein para intervir no sentido de melhorar as capacidades de enfermeiras na identificação de sinais de um potencial choque anafilático em bebés. Para isso, foram extraídos indicadores, sugestões e exemplos foram extraídos de relatos de incidentes.

Question 36

Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Entrevista, Relato inicial

Answer 36

1. Entrevista:
   Identificação da situação de decisão crítica
2. Relato inicial
   o Descrição detalhada dessa situação e decisão tomada
   o Resultados e avaliação destes resultados

Question 37

Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Análise de relatos

Answer 37

3. Análise destes relatos – análise cognitiva de tarefas
4. Número e variedade de categorias a que foi dada atenção
5. Tipo de indicadores: Percetuais, diagnósticos, anamnese, etc.
6. Tipos de julgamentos nesta avaliação: Normativo (comparação com outras pessoas), ipsativo (comparação intrapessoal), discrepância entre pistas (ex. “o bebé não tem febre” era discrepante com certas pistas que apontavam para uma febre)

Question 38

Análise cognitiva de tarefas (Crandall & Getchell-Reiter): Método - Resultados

Answer 38

4. Resultados
   As enfermeiras verificavam mais vezes a presença de letargia (8 vezes) que ia de acordo com a literatura médica, e de seguida, braquicardia (7 vezes), responsividade (5 vezes), músculos pobres (5 vezes), indicadores que não iam de acordo com a literatura médica.
   Os resultados permitiram definir um guia para avaliação precoce da sepse que contém informações não disponíveis na literatura atual. Esta implementação levou a uma maior taxa de sucesso do que quando seguiam apenas a literatura médica.

Question 39

Decisões em contexto laboral: Rasmusses

Answer 39

Comportamento é determinado a três níveis – Rasmusses (1983)
1. Competências: comportamentos automáticos, realizados de forma quase inconsciente, organizados em esquemas, constituídos por sub-esquemas. Quando completado, um sub-esquema desencadeia o sub-esquema seguinte, até se completar o esquema – Atualmente definição de script
Se um esquema não pode ser desencadeado ou completado, as pessoas passam ao segundo nível:
2. Regras condicionais: Regras de análise-ação do tipo se… então…
Se não há nenhuma regra condicional adequada à situação, as pessoas passam ao terceiro nível:
3. Conhecimento: Usar conhecimentos gerais para derivar soluções únicas.
Esquema 9

Question 40

Decisões em contexto laboral: Taxonomia de erros

Answer 40

Em cada um dos diferentes níveis, podem surgir diferentes tipos de erros:
o Nível das competências
 Erros de atenção dividida: ocorrem quando em esquema deve ser interrompido em certo ponto e algo distrai o sujeito que completa o esquema desajustadamente.
 Ex.: ter a intenção de fazer uma compra a caminho de casa e chegar a casa sem nada.
 Erros por interrupção do esquema: um esquema interrompido é difícil de retomar (mais tempo e falha de componentes)
 Ex.: esquema de ir para casa, costuma ser sempre o mesmo caminho, mas se houver um desvio na estrada, há necessidade de alterar o esquema e isso leva tempo - decidir como vou para casa agora, uso ou não o gps…
o Nível de regras condicionais: Erros de classificação da situação e, portanto, de aplicação de regras erradas
 As regras mais gerais são mais facilmente invocadas:
 Ex.: regra “se há fogo, usar água” aplicada a um fogo de óleo.
 As regras que são sistematicamente reforçadas são mais facilmente invocadas (mesmo que não sejam as mais adequadas)
 Ex.: Desligar sistemas de proteção em prensas para trabalhar mais depressa e receber prémio.
o Nível de conhecimentos
 Raciocínio incorreto
 Redução do espaço problemático considerado (o problema é maior do que achamos)
 Não avaliação da qualidade da solução
 Confiança excessiva, etc

Question 41

Arquitetura de decisões (Johnson & Goldstein): Percentagens de dadores de órgãos por país?

Answer 41

Nos países em que é preciso dar explicitamente o consentimento para a recolha de órgãos, as percentagens de dadores são baixas
o Opt-in, ou seja tenho de optar por estar no grupo de dadores)
Nos países em que é preciso expressar o não-consentimento pra a recolha de órgãos, as percentagens são altas
o (Opt-out, ou seja, por defeito somos todos dadores, se quisermos não o ser temos de o dizer explicitamente)
Um dos contributos de Thaler foi compreender a importância do que ele chamou a arquitetura da decisão
o Influenciar a decisão sem reduzir a liberdade individual

Gráfico 10

Question 42

Arquitetura das decisões: Fatores

Answer 42

Fatores associadas ou da estrutura das decisões que impactam as mesmas:
o A forma como as opções nos são apresentadas pode modificar sistematicamente a nossa decisão. A opção “por defeito” (ou default, ou seja, o que acontece se não fizermos nada) é tanto mais importante:
 Quanto mais o assunto for importante para nós
 quanto menos tivermos a certeza do que queremos
o Teoria dos prospetos (framing effect): escolhas entre opções apresentadas como ganhos são diferentes de escolhas apresentadas como perdas.
o Nudge (Richard Thaler): Por vezes as nossas decisões são tomadas sem pensar e processando de forma muito superficial a informação
o Escolha intertemporal

Question 43

Arquitetura das decisões: Nudge

Answer 43

Ensaio sobre as formas de decisão na Inglaterra sobre ser ou não dador
Nudge: a forma como apresentamos as decisões pode dar um “empurrão” na direção que queremos.
Neste estudo compararam entre diferentes estruturas ao questionar sobre ser ou não dador (default ser dador; default não ser dador; sem posição default)
Ao não utilizar nenhuma posição default isso implica que a pessoa tenha que tomar uma decisão dando-lhe a liberdade que muitas vezes é constrangida pela posição default.

Question 44

Arquitetura das decisões: Desconto temporal

Answer 44

Quando as decisões são difíceis, tendencialmente são tomadas com tempo. O atraso temporal e o nível de impulsividade, têm um efeito no valor subjetivo.
Gráfico 11

Question 45

Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi)

Answer 45

Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Saving
Neste estudo, Thaler aproveitou as suas ideias para procurar ajudar funcionários a aumentar as suas taxas de poupança para a reforma.
Nos USA, onde existe um sistema de segurança social minimalista, com a mudança de planos de pensões de beneficio definidos para planos de contribuição definida, os funcionários passaram a ter maior responsabilidade em tomar decisões sobre quanto poupar. No entanto, muitos deles não aderem a estes planos ou contribuem com valores muito baixos. Assim, surge o programa de poupança Save More Tomorrow (SMarT)

Question 46

Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi) - programa SMarT

Answer 46

o Compromisso com instituição bancária de poupar aumentos salariais futuros
o (78%) dos potenciais beneficiários do plano aderiu
o a grande maioria dos inscritos no plano SMarT (80%) manteve-se no plano até ao quarto aumento de salário

Question 47

Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): resultados

Answer 47

o Primeira implementação: a taxa média de poupança dos participantes no programa SMarT aumentou de 3,5% (antes do programa) para 13,6% ao longo de 40 meses.
o Segunda Implementação: Na Ispat Inland, o programa foi implementado com recursos mínimos através de uma única carta de convite. Apesar disso, 18,1% dos funcionários elegíveis aderiram ao programa.
o Terceira Implementação: Na Philips Electronics, os funcionários puderam escolher a taxa de aumento anual das suas contribuições. As taxas de poupança aumentaram significativamente nos grupos que aderiram ao SMarT, e observou-se também um efeito indireto nos funcionários que não aderiram.

Question 48

Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): Explicações Comportamentais

Answer 48

O artigo argumenta que este comportamento pode ser explicado por princípios da economia comportamental, nomeadamente:
o Racionalidade Limitada: Os indivíduos têm dificuldade em calcular a taxa de poupança adequada.
o Autocontrolo: Mesmo que conheçam a taxa de poupança correta, os indivíduos podem ter dificuldade em reduzir o consumo presente em favor do consumo futuro.
o Procrastinação: A tendência para adiar tarefas desagradáveis, como aumentar as contribuições para a poupança.
o Aversão à Perda: A tendência para dar mais peso às perdas do que aos ganhos, o que torna os indivíduos relutantes em reduzir o seu rendimento disponível
o Desconto temporal: Quando as pessoas recebem um aumento há a ideia do valor subjetivo ser alto no momento, mas subjetivamente mais baixo no futuro (na reforma), e por isso as acabam por ajustar a sua vida para ir de acordo com esse aumento não conseguindo poupar tanto.

Question 49

Arquitetura das decisões: Aplicação prática (Thaler & Benartzi): Princípios Comportamentais

Answer 49

O programa SMarT baseia-se nestes princípios comportamentais para incentivar a poupança:
1. Compromisso Antecipado: Os funcionários são convidados a aumentar as suas taxas de contribuição com bastante antecedência em relação ao aumento salarial.
2. Aumento Gradual: A contribuição para o plano aumenta automaticamente a cada aumento salarial.
3. Inércia: A taxa de contribuição continua a aumentar a cada aumento salarial até atingir um limite predefinido.
4. Opção de Saída: Os funcionários podem optar por sair do plano a qualquer momento.

Question 50

Arquitetura das decisões: Influência

Answer 50

Algumas ideias sobre como estruturar decisões para influenciar quem as toma
o Para os outros,
 Consumidores e utentes
 Público em geral
 Colegas e colaboradores
 Controle de multidões
 Etc.
o Para nós próprios
 Mudar comportamentos nossos que achamos indesejáveis (ex. Exercitar de manhã - podemos facilitar a nossa decisão colocando o que precisamos pronto para ser usado de manhã, isto implica que não tenhamos que ter que tomar essa decisão de manhã)
 Controlar/facilitar comportamentos: aumentar ou reduzir frequência de comportamentos desejáveis

Question 51

Arquitetura: Porquê estruturar decisões?

Answer 51

Quando definimos uma decisão:
o É impossível não estruturar decisões: Elas têm sempre uma ordem, uma forma de descrever as escolhas, têm opções por defeito, etc – Não existe uma forma perfeita de estruturar uma decisão (neutra) , existe sempre algum tipo de influência
o As opções que tomamos para estruturar decisões podem ser conscientes ou não, mas influenciam sempre as decisões
o Na maior parte dos casos, podemos deixar explícitos os nossos objetivos ao apresentarmos as decisões:
 Quem somos, para estruturar uma decisão
 Qual o nosso objetivo na situação
 A nossa posição sobre as alternativas em escolha

Question 52

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Intervenção em Kibera

Answer 52

How to Help the Poor to Save a Bit: Evidence from a Field Experiment in Kenya
Intervenção em Kibera
bairro em Nairobi que é o maior “bairro de lata” de África. Investigam o impacto de intervenções comportamentais e incentivos financeiros na taxa de poupança de indivíduos com rendimentos baixos e irregulares no Quênia

Question 53

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Objetivo

Answer 53

Ajudar os moradores envolvidos no programa Mbao, uma conta poupança sem requisito de depósito mínimo, a poupar algum dinheiro e criar uma reserva para despesas inesperadas.

Question 54

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Participantes

Answer 54

2400 clientes do Mbao + 1464 novos clientes recrutados em bairros de baixa renda em Nairobi, divididos aleatoriamente em 12 grupos (1 de controlo e 11 grupos de tratamento).

Question 55

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Quatro tipos de intervenção

Answer 55

o Controlo: Lembretes simples do banco para irem depositar algum dinheiro na sua conta
o Lembretes em nome dos filhos para depositarem dinheiro
o Bonificação pelo banco de 10% ou 20% do valor semanal dos depósitos
 No fim da semana (ex-post)
 No início da semana bonificavam um valor estimado de depósitos. Caso o valor estimado não fosse atingido e depositado no final da semana, retiravam o dinheiro bonificado a mais da conta (pré-match)
o Oferta de uma moeda onde os participantes iam raspando os dias em que conseguiam poupar

Question 56

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Resultados

Answer 56

o A intervenção mais eficaz foi a moeda. Os participantes deste grupo pouparam, em média, o dobro do valor dos participantes do grupo de controlo.
o Os lembretes semanais por si só aumentaram significativamente a fração de participantes que pouparam e o valor médio das poupanças em comparação com o grupo de base que não recebeu nenhuma intervenção.
o As mensagens de filhos e os incentivos financeiros tiveram um impacto positivo, mas não estatisticamente significativo, nas poupanças dos clientes existentes.
o Nenhuma das intervenções teve um efeito significativo nas poupanças dos novos clientes. Os autores especulam que isso pode ser devido à falta de interesse geral no produto ou à falta de confiança em produtos financeiros.

Gráfico 13

Question 57

Intervenção inspirada na arquitetura das decisões (Akkbas et al.): Implicações

Answer 57

O estudo demonstra que fatores psicológicos podem desempenhar um papel importante nas decisões de poupança. A eficácia da moeda sugere que representações tangíveis da poupança podem servir como lembretes poderosos e aumentar a motivação. Os autores argumentam que os formuladores de políticas e designers de produtos devem considerar esses insights comportamentais ao criar programas e produtos de poupança.

Question 58

Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Opções por defeito (Default)

Answer 58

Tabela 13

Question 59

Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Enquadramento (Framing)

Answer 59

Tabela 14

Question 60

Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: desconto temporal

Answer 60

Tabela 14

Question 61

Sistematização dos elementos de uma arquitetura de decisões: Mais elementos

Answer 61

o Tornar clara a relação entre escolhas e consequências (ex. dando exemplos fáceis de imaginar - num banco ao escolher nas várias alternativas sobre investir podemos verificar as consequências)
o Criar tolerância a erros e a mudanças de ideias no processo de decisão (ao fazer compras online, existe várias vezes a opção de voltar para trás e mudar de decisão)
o Fornecer feedback sistemático e claro
o Estruturar escolhas complexas, dividindo-as em escolhas mais simples
o Criar incentivos sociais: comparação com outros, reconhecimentos públicos

Question 62

Arquitetura das decisões: em suma

Answer 62

Não há receitas universais
Em cada situação é necessário identificar:
o A estrutura das decisões existente que está a provocar ou a manter o problema
o Os constrangimentos às soluções possíveis
o O que já acontece e pode ser “adaptado” para estruturar as decisões e dar uma boa hipótese à decisão que se pretende encorajar
Cada solução é uma solução única relevante apenas onde foi desenvolvida
Mas podemos estar atentos às soluções encontradas noutros lados e modificar, ajustar, misturar, e experimentar na nova situação

Question 63

Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - O problema

Answer 63

1. Nudging for Good - Prémios 2019 (Pampers - Procter & Gamble)
   O problema - Fraldas descartáveis
   Pampers, em colaboração com a FaterSmart, criou uma iniciativa para reciclar fraldas descartáveis. O projeto visa abordar a crescente preocupação dos pais com o desperdício de fraldas, que atualmente não têm outra opção senão descartá-las no lixo comum.
   o Um bebé é mudado 4-5 vezes por dia  4,5 x 365 = 1643 fraldas descartáveis/ano/bebé
   o Europa = 5 milhões de nascimentos/ano (Eurostat - 2014)
   o Assumindo
    que aos dois anos e meio as crianças deixam de usar fraldas
    que todas estas crianças usam fraldas descartáveis
   o 20,5 mil milhões de fraldas usadas com bebés até aos 2,5 anos por ano
   o Europa = 6,7 milhões de toneladas de fraldas usadas num ano

Question 64

Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Programa

Answer 64

O projeto utiliza a tecnologia de reciclagem de fralda, e o seu sucesso depende da participação ativa dos pais. Para incentivar essa participação, o projeto utiliza um aplicativo móvel, smart bins estrategicamente localizados e um sistema de recompensas - Eles veem a sua contribuição para o ambiente através de uma página de impacto tangível (as suas fraldas recicladas são equivalentes a X cadeiras, X papéis, etc.) e através de marcos e cartões de agradecimento (ex. veio pela 4ª vez, é um hábito!)

Question 65

Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Impacto

Answer 65

Desde janeiro de 2019, tivemos mais de 400 famílias que se registaram e experimentaram o programa. No total, foram recolhidas mais de 100.000 fraldas que poderiam gerar 4.500 kg de matérias-primas secundárias de alto valor. A maioria dos respondentes (78%) recicla fraldas uma ou duas vezes por semana e 92% avaliam o programa de positivo a muito positivo.

Question 66

Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Uma solução e vários nudges

Answer 66

Nudge (Thaler e Sunstein, 2008) é qualquer aspeto da arquitetura da escolha que altera o comportamento das pessoas de forma previsível sem proibir quaisquer opções ou alterar significativamente os seus incentivos económicos.
A iniciativa da Pamper tem alguns aspetos que se alinham com o conceito de “Nudge”
o Alteração da arquitetura de escolha: até então, não existia opção de reciclagem de fraldas; a instalação de contentores inteligentes em locais estratégicos facilita a escolha de reciclar dada a conveniência e acessibilidade.
o Saliência e enquadramento: a comunicação do programa sobre o desperdício em comparação com outros materiais, e a aplicação com marcos e agradecimentos, aumentam a consciencialização e a importância da reciclagem, enquadrando-a como um ato positivo e recompensador.
o Incentivos e recompensa: a oferta de incentivos (descontos, agradecimentos, marcos…) pelo programa apela tanto à motivação extrínseca como intrínseca.
o Influência social: ao destacar o número de fraldas recicladas na vizinhança, o programa apela ao desejo de pertencer a um grupo e de seguir comportamentos socialmente aceites.

Question 67

Intervenção baseada na arquitetura de decisões: Pampers (Nudging for good) - Balanço

Answer 67

1. Que partes interessadas existem aqui?
    Pais (público-alvo); FaterSmart (responsável pelo desenvolvimento da app e implementação do programa; comunidade (beneficia da redução do desperdício e impacto ambiental positivo); farmácia de creches (pontos de recolha e parceiros de promoção)
2. Quais os seus interesses e objetivos?
    Promover a sustentabilidade ambiental e redução do lixo. Adicionalmente os pais, usufruem dos benefícios e recompensas do programa, e a FaterSmart melhora a imagem da marca Pampers, e potencialmente gera novas fontes de receita a partir dos materiais reciclados.
3. É possível melhorar esta intervenção?
    Expandir a disponibilidade (+ contentores em + áreas);
    Comunicação mais direcionada (adaptar as mensagens/incentivos às motivações específicas dos diferentes grupos de pais);
    Parcerias estratégicas (colaborar com outras entidades – municípios, organizações ambientalistas – para ampliar o alcance/impacto do programa);
    Transparência e processo de reciclagem (informar claramente e detalhadamente sobre o processo de reciclagem – aumenta a confiança no programa)

Question 68

Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - método

Answer 68

229 estudantes (4 grupos – 2 experimentais e 2 de controlo)
o 1º Parte: Metade dos estudantes tem de fazer uma lista de 10 livros que tivessem lido, a outra metade tinha que escrever os 10 mandamentos
o 2ª parte: Identificar dois números na matriz que somem 10 (4 minutos para 20 matrizes)
o 3ª parte:
 Grupos de controlo: Terminada a tarefa continuam com outras tarefas não-relacionadas, implicando que os experimentadores iriam avaliar a realização
 Grupos experimentais: escreviam quantas matrizes conseguiram resolver; a página com os problemas era levada consigo e por isso, não é possível verificar quantas matrizes conseguiram responder (podem mentir)
Recompensa prometida: No fim da experiência, dois participantes seriam selecionados aleatoriamente para receber $10 por cada matriz corretamente resolvida
tabela 16

Question 69

Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - Resultados

Answer 69

Resultados
Os grupos de controlo, tanto na condição de mandamentos como de livros as pessoas conseguiram em média resolver 3.1 matrizes.
Comparando o resultado aos grupos experimentais, na condição dos livros o valor era bem mais alto (4.2) do que na condição dos 10 mandamentos (2.8).
Esta investigação leva-nos a questionar: Será que esta diferença é aleatória, ou será que a manipulação teve algum efeito? Será que os mandamentos trazem uma carga moral aos quais as pessoas são sensíveis que as torna “mais honestas”? E porquê?
Tabela 16

Question 70

Juízos Morais: The Dishonesty of Honesty People (Mazar, Amir e Ariely, 2008) - Interpretação dos Resultados

Answer 70

Todos temos comportamento desonestos, mas só até certo ponto.
Obtemos algum benefício com o comportamento desonesto, mas não tanto que tenhamos de mudar a nossa auto-imagem como pessoas honestas (ex. sabemos que andar a 140km/h na autoestrada, mas não consideramos algo tao grave ao ponto de mudar o nosso auto-conceito quando o fazemos)
Tendemos a andar perto do limite, mas assim que algo ultrapassa esse limite moral, e implica a mudança na nossa auto-imagem, tendemos a não o fazer.
Assim, é aparente que existe uma flexibilidade de comportamentos dentro dos limites morais. A questão é, o que é que determina essa flexibilidade?

Question 71

Identidade Moral: The Self-Importance of Moral Identity (Aquino e Reed, 2002)

Answer 71

Em que medida os traços morais são importantes para uma auto-descrição?
Para avaliar isto, eles utilizam uma escala que analisa a identidade moral associada a 12 traços morais (ex. carinho, compaixão, justiça, amizade…)
As pessoas diferem no grau em que estes traços morais são importantes para a sua auto-descrição

Question 72

Identidade Moral: Joint Effect of Organizational Status and Moral Identity on Choices (Aquino, Reed e Levy, 2007)

Answer 72

O efeito auto-imagem e da identidade moral no comportamento também é estudado por Aquino, Reed e Levy num contexto organizacional
Método: Comparam a preferência individual por dádivas de tempo (+ morais) e de dinheiro (- morais) em indivíduos com diferentes estatutos organizacionais (atribuídos em momentos diferentes), e níveis de identidade moral.
Resultados:
Na mesma pessoa, a influência da identidade moral sobre os julgamentos e as decisões varia em momentos diferentes (status alto ou baixo)
Estas diferenças individuais são sensíveis a primações mais ou menos subtis
o Ex.: Redigir frases contendo palavras morais ou palavras neutras
o Ex.: Crença de que a dádiva de tempo ou de dinheiro iria para uma organização mais ou menos moral (Cruz Vermelha ou associação de marketing)
Gráficos 17

Question 73

Identidade Moral: 2 processos cognitivos (Mazar, Amir e Ariely)

Answer 73

Quando não estamos com a identidade moral ativada como é que nos sentimos bem a tomar decisões que são imorais:
1. Inatenção aos padrões morais
Não detetar, não notar a dimensão moral de um comportamento
o Ex.: Pessoas que são racistas, podem nunca ter pensado noutra forma sobre o assunto – ex. todas as pessoas à sua volta são assim então não questiona a dimensão moral do seu comportamento
o Ex.: Levar um lápis do trabalho para casa e esquecer-se de o trazer no dia seguinte
2. Flexibilização das categorias morais
Categorizar como moral ou como não-imoral um ato que seria imoral
o Ex. Roubar um livro vs fazer download não autorizado de um livro online (O primeiro ato se calhar vai ser considerado imoral em comparação com o segundo mesmo sendo ambos a mesma coisa)
o Ex. Fugir aos impostos (existem pessoas que acreditam que pagar impostos é o que deve ser feito, enquanto outras procuram ativamente maneiras de fugir aos impostos)

Question 74

Algumas hipóteses sobre julgamentos morais

Answer 74

Quando não estamos com a identidade moral ativada como é que nos sentimos bem a tomar decisões que são imorais:
1. Inatenção aos padrões morais
Não detetar, não notar a dimensão moral de um comportamento
o Ex.: Pessoas que são racistas, podem nunca ter pensado noutra forma sobre o assunto – ex. todas as pessoas à sua volta são assim então não questiona a dimensão moral do seu comportamento
o Ex.: Levar um lápis do trabalho para casa e esquecer-se de o trazer no dia seguinte
2. Flexibilização das categorias morais
Categorizar como moral ou como não-imoral um ato que seria imoral
o Ex. Roubar um livro vs fazer download não autorizado de um livro online (O primeiro ato se calhar vai ser considerado imoral em comparação com o segundo mesmo sendo ambos a mesma coisa)
o Ex. Fugir aos impostos (existem pessoas que acreditam que pagar impostos é o que deve ser feito, enquanto outras procuram ativamente maneiras de fugir aos impostos)

Question 75

Aspetos Práticos do Conhecimento sobre TdD

Answer 75

1. Evitar decisões (isto é também uma decisão)
   o Estratégias: utilização de normas/procedimentos
   o Vantagens: rapidez de decisão (ex. correr na manhã seguinte- preparar tudo no dia anterior de modo a evitar ter de tomar decisões, p.ex. sobre o que vestir)
   o Consequências: passividade dos operadores (podemos fazer com que os outros não tomem decisões – este controlo sobre os outros pode torná-los mais passivos)
2. Estruturar/ facilitar decisões
   o Estratégias: arquitetura das decisões, desenhar alternativas, opções por defeito, formas de apresentar a decisão
   o Vantagens: decisões mais ajustadas ao interesse próprio e à sociedade; manutenção da autonomia
   o Consequências: transparência da intenção de quem apresenta a decisão;
3. Manipular as decisões
   o Estratégias: manipulação do processo cognitivo (Modelo da probabilidade de elaboração)
   o Vantagens
   o Consequências: Não envolvimento com a decisão

Question 76

Mudança de Atitudes: Modelo da Probabilidade de Elaboração

Answer 76

A mudança de comportamento é causada pela elaboração, pelos pensamentos desenvolvidos durante a receção de uma mensagem (persuasiva).
Método da lista de pensamentos: utilizado para medir a elaboração cognitiva da mensagem.
o Para aplicar o método da lista de pensamentos, os pesquisadores pedem aos participantes que ouçam ou leiam uma mensagem persuasiva e que, durante o processo, escrevam todos os pensamentos que vêm à mente. Esses pensamentos são posteriormente analisados para determinar se eles influenciaram a mudança de atitudes e comportamentos.
Perante uma mensagem persuasiva, as nossas atitudes mudam se tivermos a motivação e os recursos para pensarmos (elaborarmos) enquanto ouvimos a mensagem
Existem duas vias de mudança de atitudes/opinião:
o Via central: mudança de atitudes baseada na avaliação cuidadosa e elaborada da mensagem
o Via periférica: mudança de atitudes baseada em pistas periféricas, como a aparência do comunicador ou emoção que a mensagem suscita
Esquema 17

Question 77

Análise Cognitiva de Tarefas

Answer 77

Compreender os processos mentais subjacentes ao desempenho de peritos
1. Como é desenvolvida um alto desempenho em qualquer área de atividade?
2. Como acedemos ao processo mental de peritos?

Question 78

Análise Cognitiva de Tarefas: 4 condições para o desenvolvimento de um desempenho de perito

Answer 78

1. Um ambiente com pistas válidas: Um ambiente deve ter regularidades que permitam padrões de aprendizagem, permitindo aos especialistas prever resultados de forma eficaz. Ambientes de baixa validade (ex. jogos de azar), como os mercados de ações, dificultam o desenvolvimento de conhecimentos genuínos, apesar do feedback frequente.
2. Repetição: Numerosas repetições criam familiaridade e melhoram a retenção da memória
3. Feedback atempado: O feedback oportuno e relevante permite que os especialistas reconheçam padrões nas suas decisões. Em áreas como a medicina, o feedback imediato leva a melhores habilidades de diagnóstico, enquanto o feedback tardio põe em risco o desempenho consistente.
4. Prática deliberada: Apenas acumular horas de prática é inadequado para alcançar o status de especialista. A prática deliberada envolve tentativas repetidas de tarefas desafiadoras, recebendo e incorporando feedback e continuamente ultrapassando os limites para melhorar.

Question 79

Tipos de conhecimentos

Answer 79

1. Conhecimento declarativo - Saber que
   o Factos regras
   o Conceitos e atributos
2. Conhecimento Processual - Saber como
   o Seguir fases
   o Transformações e operações
3. Conhecimento estratégico - Saber quando ou em que condições
   o Metacognição
   o Autoregulação
   o Processos executivos

Question 80

Técnicas para a análise cognitiva de tarefas

Answer 80

o Pensar alto
o Entrevista semi-estruturada
o Entrevista estruturada
o Análise de documentos
o Decisões críticas

Question 81

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998)

Answer 81

1. Entrevista: realizar um Diagrama de tarefa (Task diagram)
2. Entrevista: Auditoria de conhecimentos (Knowledge audit)
3. Entrevista de simulação
4. Tabela de exigências cognitivas

Question 82

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Objetivos

Answer 82

Objetivos
Obter conhecimentos implícitos de peritos num domínio
o Conhecimento implícito é obtido essencialmente pela experiência
o Conhecimento não reconhecido, por outros ou pelo próprio
o Conhecimento crítico é muitas vezes implícito
o Conhecimento de difícil transmissão verbal (e.g. andar de bicicleta)
o Conhecimento não organizado (e.g. andar de bicicleta numa estrada com movimento – curvar à direita)

Question 83

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Diagrama da tarefa

Answer 83

Objetivo
o Obter uma descrição geral da tarefa em análise
o Fazer o perito verbalizar os diferentes passos da tarefa
o Evitar uma descrição muito detalhada
Questão inicial
o “Pense numa altura em que está a &laquo_space;…realizar a tarefa em análise…&raquo_space;
o “Consegue dividir esta tarefa em diferentes passos? Entre três e seis passos, se possível?”
Aprofundamento
o Pedir para identificar quais os passos que exigem competências significativas, nomeadamente ao nível cognitivo.
o “De entre estas tarefas, quais são as mais difíceis a que precisa de dar mais atenção, de ter mais cuidado, ou resolver problemas mais complicados?”
Sistema de reação rápida em caso de fogo
Esquema 20

Question 84

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Auditoria de conhecimentos

Answer 84

Objetivos
o Identificar como o conhecimento especializado (implícito ou explícito) é usado num domínio relacionado com a tarefa (Ex. ajustar a velocidade de corte num torno mecânico)
Auditoria centrada em 7 categorias de conhecimento que caraterizam a realização de peritos.
o Capacidade de diagnosticar corretamente e de prever
o Consciência dos aspetos críticos da situação
o Competências percetivas
o Desenvolver e saber quando aplicar técnicas e truques próprios do domínio
o Capacidade de improvisação
o Metacognição: monitorizar e controlar o próprio processo cognitivo
o Reconhecimento de anomalias e compensação por limitações do equipamento.
Questões típicas de uma auditoria do conhecimento
o “O que é importante nesta fase da tarefa? A que se deve dar mais atenção?”
o “Já lhe aconteceu perceber antes das pessoas à sua volta em que tipo de situação está eo que se vai passar a seguir?”
o Na realização desta tarefa acha que há formas de fazer melhor, e de poupar tempo ou recursos?”
Tabela 20

Question 85

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Entrevista de Simulação

Answer 85

Objetivo
o Como integrar o conjunto de informação recolhido e selecionar uma ação?
Método
o Apresentar um cenário reconhecível, mas desafiante (Ex. estudos de caso usados na formação para o posto de trabalho)
o Perguntar o que faria naquela situação, e porquê

Question 86

Applied Cognitive Task Analysis (Militello e Hutton, 1998): Tabela de Exigências Cognitivas

Answer 86

Tabela 21