Organizações 2

Question 1

Perspetiva Sistémica - limites do paradigma físico

Answer 1

Se 98% dos átomos do nosso corpo são substituídos a cada 1-2 meses como podemos ter memórias da nossa infância?
1. Descartes - Como pensar melhor?
“Decomponham os objetos e os problemas nas partes mais pequenas que vos for possível; estudem a natureza e o comportamento de cada uma dessas partes; recomponham os objetos e os problemas a partir deste conhecimento íntimo dos seus componentes; tereis compreendido o que havia para compreender
2. Laplace:
“se tivéssemos o conhecimento da posição e da velocidade de todas as partículas existentes no Universo poderíamos prever o seu estado em qualquer momento do futuro.”
3. … e a vida? Como entender a existência de organismos complexos auto-organizados? Os organismos vivos são máquinas? podemos compreendê-los como coleções de componentes minuciosamente ajustados? E já agora como surgiram? Foram criados por um ente superior? Evoluíram a partir da matéria inanimada? Como?

Question 2

Teoria Geral dos sistemas (TGS) - Organização

Answer 2

Organização: é o conjunto de relações estabelecidas entre os componentes de um sistema (indivíduos, por exemplo) e que produz uma nova unidade possuindo características que os componentes não tinham.
A organização é uma dimensão irredutível dos fenómenos: não pode ser decomposta nas suas partes mais simples

Question 3

TGS - Características dos sistemas

Answer 3

Sistemas abertos e fechados e a dependência das condições iniciais
o Os sistemas fechados cessam de produzir trabalho ao atingirem um estado constante
o Um sistema aberto pode atingir um estado constante continuando a produzir trabalho. Neste estado existe um fluxo constante de materiais trocados com o meio envolvente.

Question 4

TGS - Sistemas abertos (Bertalanffy)

Answer 4

o Autorregulação: uma vez atingido o estado constante, a composição do sistema mantém-se igual, apesar de uma rotação constante de materiais e independentemente da composição do seu meio
o Homeostase: tem a capacidade de restabelecer o seu estado constante mesmo depois de uma variação nas suas entradas (um estímulo)
o Equifinalidade: o mesmo estado constante pode ser atingido a partir de condições iniciais diferentes. Enquanto nos sistemas fechados o estado constante é determinado pelas condições iniciais, os sistemas abertos manifestam equifinalidade.
o Sempre que um sistema aberto atinge um estado constante esse estado é determinado pelas constantes do sistema e não pelas condições iniciais.

Question 5

TGS - resumindo

Answer 5

o estado constante dinâmico e trabalho
o fluxo constante de materiais, mas manutenção da estrutura
o Variação, auto-regulação e homeostase
o Equifinalidade

Question 6

A organização como um sistema aberto - Processos de importação-processamento-exportação

Answer 6

Esquema 2

Question 7

A organização como um sistema aberto: descrição estrutural de um sistema

Answer 7

o Fronteira do sistema: separa o sistema do seu meio, podendo ser mais ou menos permeável;
o Entradas e saídas do sistema: pontos de interação com o ambiente; (ex. problema de entrada: no estudo de caso o arame a entrar sem qualidade)
o Elementos do sistema
o Rede de transporte e comunicações: transporta matéria, energia ou informação dentro do sistema;
o Reservatórios: armazenam matéria, energia (ex. contrato de eletricidade) ou informação, permitindo estabilizar o sistema (ex.: face a mudanças do meio)

Question 8

A organização como um sistema aberto: descrição processual de um sistema

Answer 8

o Fluxos: de matéria, energia ou informação
o Centros de decisão: recebem as informações e transformam-nas em ação;
o Anéis de retroação: informam os centros de decisão sobre o estado do sistema em consequência das ações efetuadas

Question 9

Um sistema: a organização

Answer 9

Esquema 2

Question 10

Grelha de análise sociotécnica (GAS) - Análise sociotécnica de uma organização

Answer 10

o Fluxos: de matéria, energia ou informação
o Centros de decisão: recebem as informações e transformam-nas em ação;
o Anéis de retroação: informam os centros de decisão sobre o estado do sistema em consequência das ações efetuadas

Question 11

GAS - Relações entre tarefa primária, unidades operativas e variâncias

Answer 11

Esquema 3

Question 12

GAS - Implicações para a estrutura de uma organização

Answer 12

Unidade operativa: controlar o fluxo de operações, executar a transformação que lhe cabe e controlar as variâncias que podem aparecer naquelas operações
o Todas as pessoas, competências recursos (tecnologia, informação), autonomia, motivação necessárias para executar as tarefas e controlar variâncias.
Colocar estas capacidades o mais perto possível dos efeitos das variâncias

Question 13

GAS - Passos

Answer 13

(A): Análise da dimensão técnica do sistema
- Passo 1: Exploração inicial
- Passo 2: Identificação das unidades operativas
- Passo 3: Análise das variâncias críticas
(B): Análise da dimensão social
- Passo 4: Análise do sistema social
- Passo 5: Perceção que os trabalhadores têm dos seus papéis
- Passo 6: Sistema de manutenção
- Passo 7: Sistemas de fornecimento e de escoamento
- Passo 8: Meio externo e planos de desenvolvimento
- Passo 9: Propostas de mudança

Question 14

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 1

Answer 14

Passo 1: Exploração inicial
o Estrutura organizacional
o entradas e saídas do sistema
o processo produtivo (tarefas primárias)
o principais variâncias e sua origem
o objetivos de produção
o objetivos sociais

Question 15

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 2

Answer 15

Passo 2: Identificação das unidades operativas
o delimitação das partes da organização relacionadas com tarefas primárias diferentes
o identificação das descontinuidades do processo produtivo (perceber onde é que no processo produtivo o trabalho pode “parar” e se pode passar para outro processo - identifica-se uma unidade operativa)

Question 16

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 3

Answer 16

Passo 2: Identificação das unidades operativas
o delimitação das partes da organização relacionadas com tarefas primárias diferentes
o identificação das descontinuidades do processo produtivo (perceber onde é que no processo produtivo o trabalho pode “parar” e se pode passar para outro processo - identifica-se uma unidade operativa)

Question 17

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 4

Answer 17

o Identificação dos agrupamentos formais e informais e das suas inter-relações.
o Esclarecer de que forma as variâncias identificadas no Passo 3 são controladas pelo sistema social

tabela 4

Question 18

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 5

Answer 18

Passo 5: Perceção que os trabalhadores têm dos seus papéis
Determinação das necessidades psicológicas dos empregados e da adequação dos postos a estas necessidades
Checklist
1. Iniciativa e responsabilidade
2. Aprendizagem
3. Variedade (monotonia excesso de variedade)
4. Adequação dos meios disponíveis
5. Reconhecimento e apoio social para cada posto
6. Significado em relação aos objetivos da organização
7. Futuro do posto
8. Perceção do ambiente físico do posto (barulho, calor, isolamento)
9. Relações humanas (pares e hierarquia)
10. Vencimento
11. Horário

Question 19

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 6, 7, 8 e 9

Answer 19

Passo 6: Sistema de manutenção
Passo 7: Sistemas de fornecimento e de escoamento
Passo 8: Meio externo e planos de desenvolvimento
Passo 9: Propostas de mudança

Question 20

Estrutura organizacional e a hipótese do determinismo ambiental

Answer 20

A estrutura organizacional como resultando necessariamente da adaptação ao contexto.
Esquema 4

Question 21

Estrutura organizacional e contexto: Estrutura - o que é ?

Answer 21

Grau de complexidade da organização
o Complexidade Hierárquica
o Complexidade Funcional
o Complexidade Geográfica
Grau de formalização: Existência e generalização de regras para o controle dos comportamentos e das tolerâncias dos produtos ou serviços produzidos
Grau de centralização: A que nível podem ser tomadas que decisões

Question 22

Estrutura organizacional e contexto: Contexto - o que é ?

Answer 22

Estudos originais
o Mercados onde a organização opera
o Tecnologia usada no processo de transformação de inputs em outputs
o Tamanho da organização

Question 23

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Variáveis

Answer 23

(VI) Variável contextual - tipo de ambiente:
o Mercado
o concorrência
o inovação tecnológica
(VD) Estrutura organizacional:
o Divisão do trabalho
o Formalização e padronização
o Hierarquização
o Tipo de comunicação

Question 24

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Resultados: Situação 1

Answer 24

Situação 1:
Em ambientes estáveis (produção de fibras têxteis), onde não existiam mudanças tecnológicas ou de mercado – A estrutura organizacional era mecanicista:
o Divisão do trabalho rígida
o Formalização e centralização altas
o Comunicação de cima para baixo

Question 25

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Resultados: Situação 2

Answer 25

Situação 2:
Em Ambientes instáveis (eletrónica), onde há:
o Muita inovação tecnológica
o Novos concorrentes
o Novos produtos regularmente
A estrutura organizacional era orgânica:
o Divisão do trabalho pouco marcada ou inexistente
o Baixa formalização e centralização
o Comunicação em todos os sentidos

Question 26

Tecnologia e estrutura (Woodward) - Variáveis

Answer 26

(VI) Variável contextual - tipo de tecnologia:
o Produção em massa
o produção de unidades ou pequenos lotes
o produção em contínuo
(VD) Estrutura organizacional:
o Ênfase funcional (prioridades)
o Formalização
o Centralização
o Hierarquização
o Nº de níveis hierárquicos

Question 27

Tecnologia e estrutura (Woodward) - Resultados

Answer 27

Esquema 5

Question 28

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Teoria Contingencial

Answer 28

Procuram entender como é que as organizações se estruturam para enfrentar os desafios e demandas do ambiente em que se inserem. Para isso, introduzem os conceitos de Integração e Diferenciação:
1. Diferenciação: grau de variação entre as diferentes partes de uma organização em termos de estrutura, tarefas e mentalidade. Departamentos dentro de uma organização enfrentam diferentes pressões e exigências ambientais e por isso diferenciam-se, desenvolvendo características únicas.
2. Integração: Processo pela qual a organização coordena as atividades entre essas diferentes unidades para que, apesar das diferenças, trabalhem em em harmonia para alcançar os objetivos gerais da empresa.

Question 29

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Variáveis

Answer 29

Observar como diferentes ambientes de mercado e setores específicos influenciam a necessidade de diferenciação e integração na organização.
(VI) Variável contextual - tipo de ambiente:
o Mercado:
 Concorrência
 inovação tecnológica
(VD) Estrutura organizacional:
o Diferenciação
o Integração

Question 30

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Setores industriais

Answer 30

o Embalagens (mercado estável): mudanças raras e previsíveis;
o Alimentação (mercado + ou –estável): demandas do consumidor e regulamentações mudam moderadamente;
o Plásticos (mercado instável): mudanças rápidas devido a inovações tecnológicas, regulamentações ambientais e concorrência intensa.

Question 31

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Aplicação

Answer 31

o Setor de Embalagens (estável): A estrutura organizacional pode ser mais rígida e eficiente, focada em processos bem definidos, com menos necessidade de coordenação constante com outros departamentos.
o Setor de Alimentação (moderadamente estável): Exige uma estrutura intermediária, com alguma flexibilidade para responder a mudanças, mas ainda com uma base estável. A integração com outros setores deve ser regular, mas não tão intensa.
o Setor de Plásticos (instável): Precisa de uma estrutura organizacional flexível, orientada para a inovação e rápida adaptação. Este setor necessita de uma maior integração com outros departamentos para garantir que suas inovações possam ser implementadas e comercializadas de forma eficaz.

Question 32

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Diferenciação e integração

Answer 32

o Setor de Embalagens (estável): A estrutura organizacional pode ser mais rígida e eficiente, focada em processos bem definidos, com menos necessidade de coordenação constante com outros departamentos.
o Setor de Alimentação (moderadamente estável): Exige uma estrutura intermediária, com alguma flexibilidade para responder a mudanças, mas ainda com uma base estável. A integração com outros setores deve ser regular, mas não tão intensa.
o Setor de Plásticos (instável): Precisa de uma estrutura organizacional flexível, orientada para a inovação e rápida adaptação. Este setor necessita de uma maior integração com outros departamentos para garantir que suas inovações possam ser implementadas e comercializadas de forma eficaz.

Question 33

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Resumo

Answer 33

Quanto mais dinâmico e incerto é o ambiente do setor, maior é a necessidade de diferenciação (para lidar com os desafios específicos) e maior a necessidade de integração (para manter a coesão e o alinhamento organizacional).

Question 34

Limites do paradigma contingencial no estudo da estrutura organizacional

Answer 34

Estudo dos “casos de sucesso”:
o Aplicação cega das conclusões da investigação – falsa generalização (uma estrutura organizacional que funcionou em uma empresa específica pode não ser eficaz em outra organização que atua em um contexto diferente.)
o Ignorância das alternativas possíveis - alternativas viáveis podem ser negligenciadas, deixando de lado outras formas de estruturar e gerenciar a organização que poderiam ser igualmente ou até mais eficazes.
Estudos correlacionais (mostram a relação entre variáveis): Dificuldades de clarificação das relações causais – torna arriscado tomar decisões com base apenas em correlações, ou seja, não é certo que a mudanças numa variável (ambiente) seja a causa direta da mudança em outra variável (estrutura organizacional).
Necessidade de compreender processos: o foco nas variáveis contextuais e estruturas ideais desconsidera os processos dinâmicos e a evolução interna da organização. Questões como como as mudanças são implementadas, como a cultura organizacional afeta essas mudanças e como os indivíduos e equipes realmente trabalham juntos tendem a ser deixadas de lado.

Question 35

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Projeto do Grupo de Aston

Answer 35

Projeto do Grupo de Aston:
Explorar o modelo contingencial até aos seus limites
Resultado: inventário de um grande número de variáveis (contexto e estrutura) e exploração das correlações entre variáveis de estrutura e variáveis contextuais
o Problema 1: correlações imperfeitas – as variáveis contextuais e estruturais nem sempre apresentam correlação forte (não existe uma relação universal e fixa)
o Problema 2: ausência de um modelo causal – não explica como é que uma variável afeta a outra (necessidade de estudar os processos organizacionais)

Question 36

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais

Answer 36

1. Variabilidade do meio
2. Complexidade do meio
3. Hostilidade do meio
4. Tamanho

Question 37

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Variabilidade do meio

Answer 37

1.Variabilidade do meio:
o frequência de mudanças no meio
o grau de novidade introduzido por essas mudanças
o grau de irregularidade dessas mudanças
Esquema 7

Question 38

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Complexidade do meio

Answer 38

2.Complexidade do meio
heterogeneidade das atividades do meio (ex.: outras organizações)
Esquema 7

Question 39

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Hostilidade do meio

Answer 39

3.Hostilidade do meio
o competitividade de outros agente
o agressividade de outros agentes dirigida à organização
Esquema 7

Question 40

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Tamanho

Answer 40

Esquema 8

Question 41

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Conclusão

Answer 41

Compreender como os processos organizacionais internos (como adaptação, comunicação e especialização) reagem a essas variáveis contextuais pode oferecer uma visão mais completa de como as organizações estruturam-se para lidar com desafios externos.

Question 42

Crítica da perspetiva contingencial - Determinismo:

Answer 42

Compreender como os processos organizacionais internos (como adaptação, comunicação e especialização) reagem a essas variáveis contextuais pode oferecer uma visão mais completa de como as organizações estruturam-se para lidar com desafios externos.

Question 43

Escolha estratégica (EE)

Answer 43

Depois de analisarmos as limitações da perspetiva contingencial, o conceito de escolha estratégica surge como uma abordagem que reconhece a interação entre fatores externos (como o contexto e as circunstâncias) e a capacidade interna de tomar decisões conscientes e informadas.
O meio de uma organização é segmentado - Diferentes partes do ambiente implicam ameaças ou oportunidades diferentes, e por isso decisões diferentes.
Os decisores numa organização têm alguma liberdade de escolha no que respeita a mercados, à tecnologia a usar, e ao tamanho da organização e outros determinantes da estrutura
o Algumas outras escolhas relevantes para o problema:
 Localização da organização
 Tipo de clientes a atingir
 Tipo de empregados a recrutar e a manter
Onde ficamos com o determinismo estrutural?

Question 44

A realização das organizações

Answer 44

Página 8 e 9

Question 45

Mudança Intencional

Answer 45

Página 9

Question 46

Aliança Dominante (AD)

Answer 46

Conjunto de pessoas que determinam o processo de tomada de decisão organizacional.
Como decidem estas pessoas?
o Análise dos processos de poder organizacional
o Análise dos processos de tomada de decisão organizacional
o Análise dos processos de mudança organizacional

Question 47

AD - Processos de EE pela AD (Miles e Snow)

Answer 47

1. Aliança dominante
   o Grupo de decisores que influenciam mais o sistema.
   o Funções essenciais: Deteção e resolução de problemas
2. Perceções
   o Das condições ambientais pela aliança dominante
3. Segmentação
   o A aliança dominante estabelece distinções entre partes do contexto organizacional (p.ex. mercados estáveis e instáveis para diferentes produtos)
4. Atividades de exploração
   o A aliança dominante deve monitorizar os aspetos críticos do contexto organizacional
   o Pode ser reativa ou proativa nesta exploração
5. Constrangimentos dinâmicos
   o As decisões da aliança dominante são constrangidas pela estratégia, a estrutura e a capacidade de realização atuais e passadas (a história da organização, os próprios membros da aliança influenciam as decisões e por isso trabalham com aspetos intrinsecamente constrangidos – ideia do livre-arbítrio vs determinismo)

Question 48

AD - 3 problemas fundamentais na mudança estratégica (Miles e Snow)

Answer 48

1. O problema do empreendimento
   1.1. Que produto ou serviço queremos oferecer?
   1.2. Que mercados queremos atingir?
2. O problema de engenharia
   2.1. Como produzir o produto ou o serviço?
   2.2. Que operações devem ser realizadas para transformar as entradas do sistema nas saídas pretendidas (ex. uma empresa que produz peças de carro passa a produzir também frigoríficos)
3. O problema administrativo
   3.1. Como organizar os recursos da organização da melhor forma para realizar estas operações da forma mais eficaz?

Question 49

AD - Tipos de estratégia (Miles e Snow)

Answer 49

Tabela 10

Question 50

AD - Portefólio de Produtos (Uma dezena de tipologias)

Answer 50

Tabela 10

Question 51

Tomada de Decisão (TdD) - Racionalidade limitada (H. Simon)

Answer 51

Estudo das tomadas de decisão nas organizações levou á criação da ideia de racionalidade limitada:
À maior parte dos problemas não se presta a uma análise racional e exaustiva:
o Informação insuficiente
o Limitações individuais de tempo e recursos para completar a informação
o Complexidade demasiado elevada para ser tratada individualmente.
Consequentemente, na maior parte das vezes tomámos decisões satisfatórias em vez de soluções ótimas.

Question 52

TdD - Como chegar a decisões satisfatórias?

Answer 52

Esquema 10