Organizações 2

Question 1

Perspetiva Sistémica - limites do paradigma físico

Answer 1

Se 98% dos átomos do nosso corpo são substituídos a cada 1-2 meses como podemos ter memórias da nossa infância?
1. Descartes - Como pensar melhor?
“Decomponham os objetos e os problemas nas partes mais pequenas que vos for possível; estudem a natureza e o comportamento de cada uma dessas partes; recomponham os objetos e os problemas a partir deste conhecimento íntimo dos seus componentes; tereis compreendido o que havia para compreender
2. Laplace:
“se tivéssemos o conhecimento da posição e da velocidade de todas as partículas existentes no Universo poderíamos prever o seu estado em qualquer momento do futuro.”
3. … e a vida? Como entender a existência de organismos complexos auto-organizados? Os organismos vivos são máquinas? podemos compreendê-los como coleções de componentes minuciosamente ajustados? E já agora como surgiram? Foram criados por um ente superior? Evoluíram a partir da matéria inanimada? Como?

Question 2

Teoria Geral dos sistemas (TGS) - Organização

Answer 2

Organização: é o conjunto de relações estabelecidas entre os componentes de um sistema (indivíduos, por exemplo) e que produz uma nova unidade possuindo características que os componentes não tinham.
A organização é uma dimensão irredutível dos fenómenos: não pode ser decomposta nas suas partes mais simples

Question 3

TGS - Características dos sistemas

Answer 3

Sistemas abertos e fechados e a dependência das condições iniciais
o Os sistemas fechados cessam de produzir trabalho ao atingirem um estado constante
o Um sistema aberto pode atingir um estado constante continuando a produzir trabalho. Neste estado existe um fluxo constante de materiais trocados com o meio envolvente.

Question 4

TGS - Sistemas abertos (Bertalanffy)

Answer 4

o Autorregulação: uma vez atingido o estado constante, a composição do sistema mantém-se igual, apesar de uma rotação constante de materiais e independentemente da composição do seu meio
o Homeostase: tem a capacidade de restabelecer o seu estado constante mesmo depois de uma variação nas suas entradas (um estímulo)
o Equifinalidade: o mesmo estado constante pode ser atingido a partir de condições iniciais diferentes. Enquanto nos sistemas fechados o estado constante é determinado pelas condições iniciais, os sistemas abertos manifestam equifinalidade.
o Sempre que um sistema aberto atinge um estado constante esse estado é determinado pelas constantes do sistema e não pelas condições iniciais.

Question 5

TGS - resumindo

Answer 5

o estado constante dinâmico e trabalho
o fluxo constante de materiais, mas manutenção da estrutura
o Variação, auto-regulação e homeostase
o Equifinalidade

Question 6

A organização como um sistema aberto - Processos de importação-processamento-exportação

Answer 6

Esquema 2

Question 7

A organização como um sistema aberto: descrição estrutural de um sistema

Answer 7

o Fronteira do sistema: separa o sistema do seu meio, podendo ser mais ou menos permeável;
o Entradas e saídas do sistema: pontos de interação com o ambiente; (ex. problema de entrada: no estudo de caso o arame a entrar sem qualidade)
o Elementos do sistema
o Rede de transporte e comunicações: transporta matéria, energia ou informação dentro do sistema;
o Reservatórios: armazenam matéria, energia (ex. contrato de eletricidade) ou informação, permitindo estabilizar o sistema (ex.: face a mudanças do meio)

Question 8

A organização como um sistema aberto: descrição processual de um sistema

Answer 8

o Fluxos: de matéria, energia ou informação
o Centros de decisão: recebem as informações e transformam-nas em ação;
o Anéis de retroação: informam os centros de decisão sobre o estado do sistema em consequência das ações efetuadas

Question 9

Um sistema: a organização

Answer 9

Esquema 2

Question 10

Grelha de análise sociotécnica (GAS) - Análise sociotécnica de uma organização

Answer 10

o Tarefa primária: tarefas que a organização deve realizar para sobreviver num dado momento (ex. autoridade tributária – a tarefa primária é recolher impostos, se deixar de recolher, provavelmente eventualmente deixará de existir)
o Efetuada através de unidades operativas: conjunto de operações interdependentes (tarefas X pessoas) que efetuam uma transformação significativa em direção ao produto final
o Variâncias críticas: desvio do processo de produção em relação a uma norma esperada

Question 11

GAS - Relações entre tarefa primária, unidades operativas e variâncias

Answer 11

Esquema 3

Question 12

GAS - Implicações para a estrutura de uma organização

Answer 12

Unidade operativa: controlar o fluxo de operações, executar a transformação que lhe cabe e controlar as variâncias que podem aparecer naquelas operações
o Todas as pessoas, competências recursos (tecnologia, informação), autonomia, motivação necessárias para executar as tarefas e controlar variâncias.
Colocar estas capacidades o mais perto possível dos efeitos das variâncias

Question 13

GAS - Passos

Answer 13

(A): Análise da dimensão técnica do sistema
- Passo 1: Exploração inicial
- Passo 2: Identificação das unidades operativas
- Passo 3: Análise das variâncias críticas
(B): Análise da dimensão social
- Passo 4: Análise do sistema social
- Passo 5: Perceção que os trabalhadores têm dos seus papéis
- Passo 6: Sistema de manutenção
- Passo 7: Sistemas de fornecimento e de escoamento
- Passo 8: Meio externo e planos de desenvolvimento
- Passo 9: Propostas de mudança

Question 14

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 1

Answer 14

Passo 1: Exploração inicial
o Estrutura organizacional
o entradas e saídas do sistema
o processo produtivo (tarefas primárias)
o principais variâncias e sua origem
o objetivos de produção
o objetivos sociais

Question 15

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 2

Answer 15

Passo 2: Identificação das unidades operativas
o delimitação das partes da organização relacionadas com tarefas primárias diferentes
o identificação das descontinuidades do processo produtivo (perceber onde é que no processo produtivo o trabalho pode “parar” e se pode passar para outro processo - identifica-se uma unidade operativa)

Question 16

GAS - (A): Análise da dimensão técnica do sistema - Passo 3

Answer 16

Passo 3: Análise das variâncias críticas
Considerar as variâncias que resultam quer do processo produtivo quer das matérias-primas (ex. no caso da trefilação, as matérias-primas podiam ter variâncias e também do próprio processo de trabalho)
Critérios de avaliação das variâncias:
o Impacto na qualidade do produto
o Impacto na quantidade de produto
o Custos de operação
o Custos sociais

Question 17

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 4

Answer 17

o Identificação dos agrupamentos formais e informais e das suas inter-relações.
o Esclarecer de que forma as variâncias identificadas no Passo 3 são controladas pelo sistema social

tabela 4

Question 18

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 5

Answer 18

Passo 5: Perceção que os trabalhadores têm dos seus papéis
Determinação das necessidades psicológicas dos empregados e da adequação dos postos a estas necessidades
Checklist
1. Iniciativa e responsabilidade
2. Aprendizagem
3. Variedade (monotonia excesso de variedade)
4. Adequação dos meios disponíveis
5. Reconhecimento e apoio social para cada posto
6. Significado em relação aos objetivos da organização
7. Futuro do posto
8. Perceção do ambiente físico do posto (barulho, calor, isolamento)
9. Relações humanas (pares e hierarquia)
10. Vencimento
11. Horário

Question 19

GAS - (B): Análise da dimensão social - Passo 6, 7, 8 e 9

Answer 19

Passo 6: Sistema de manutenção
Passo 7: Sistemas de fornecimento e de escoamento
Passo 8: Meio externo e planos de desenvolvimento
Passo 9: Propostas de mudança

Question 20

Estrutura organizacional e a hipótese do determinismo ambiental

Answer 20

A estrutura organizacional como resultando necessariamente da adaptação ao contexto.
Esquema 4

Question 21

Estrutura organizacional e contexto: Estrutura - o que é ?

Answer 21

Grau de complexidade da organização
o Complexidade Hierárquica
o Complexidade Funcional
o Complexidade Geográfica
Grau de formalização: Existência e generalização de regras para o controle dos comportamentos e das tolerâncias dos produtos ou serviços produzidos
Grau de centralização: A que nível podem ser tomadas que decisões

Question 22

Estrutura organizacional e contexto: Contexto - o que é ?

Answer 22

Estudos originais
o Mercados onde a organização opera
o Tecnologia usada no processo de transformação de inputs em outputs
o Tamanho da organização

Question 23

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Variáveis

Answer 23

(VI) Variável contextual - tipo de ambiente:
o Mercado
o concorrência
o inovação tecnológica
(VD) Estrutura organizacional:
o Divisão do trabalho
o Formalização e padronização
o Hierarquização
o Tipo de comunicação

Question 24

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Resultados: Situação 1

Answer 24

Situação 1:
Em ambientes estáveis (produção de fibras têxteis), onde não existiam mudanças tecnológicas ou de mercado – A estrutura organizacional era mecanicista:
o Divisão do trabalho rígida
o Formalização e centralização altas
o Comunicação de cima para baixo

Question 25

Estudo de Burn e Stalker (1961) - Resultados: Situação 2

Answer 25

Situação 2:
Em Ambientes instáveis (eletrónica), onde há:
o Muita inovação tecnológica
o Novos concorrentes
o Novos produtos regularmente
A estrutura organizacional era orgânica:
o Divisão do trabalho pouco marcada ou inexistente
o Baixa formalização e centralização
o Comunicação em todos os sentidos

Question 26

Tecnologia e estrutura (Woodward) - Variáveis

Answer 26

(VI) Variável contextual - tipo de tecnologia:
o Produção em massa
o produção de unidades ou pequenos lotes
o produção em contínuo
(VD) Estrutura organizacional:
o Ênfase funcional (prioridades)
o Formalização
o Centralização
o Hierarquização
o Nº de níveis hierárquicos

Question 27

Tecnologia e estrutura (Woodward) - Resultados

Answer 27

Esquema 5

Question 28

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Teoria Contingencial

Answer 28

Procuram entender como é que as organizações se estruturam para enfrentar os desafios e demandas do ambiente em que se inserem. Para isso, introduzem os conceitos de Integração e Diferenciação:
1. Diferenciação: grau de variação entre as diferentes partes de uma organização em termos de estrutura, tarefas e mentalidade. Departamentos dentro de uma organização enfrentam diferentes pressões e exigências ambientais e por isso diferenciam-se, desenvolvendo características únicas.
2. Integração: Processo pela qual a organização coordena as atividades entre essas diferentes unidades para que, apesar das diferenças, trabalhem em em harmonia para alcançar os objetivos gerais da empresa.

Question 29

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Variáveis

Answer 29

Observar como diferentes ambientes de mercado e setores específicos influenciam a necessidade de diferenciação e integração na organização.
(VI) Variável contextual - tipo de ambiente:
o Mercado:
 Concorrência
 inovação tecnológica
(VD) Estrutura organizacional:
o Diferenciação
o Integração

Question 30

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Setores industriais

Answer 30

o Embalagens (mercado estável): mudanças raras e previsíveis;
o Alimentação (mercado + ou –estável): demandas do consumidor e regulamentações mudam moderadamente;
o Plásticos (mercado instável): mudanças rápidas devido a inovações tecnológicas, regulamentações ambientais e concorrência intensa.

Question 31

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Estudo: Diferenciação e integração

Answer 31

Exemplo - Diferenciação e Integração:
O ambiente externo de cada departamento varia: diferentes
departamentos têm diferentes orientações e formas de organização
*À medida que a imprevisibilidade do contexto aumenta, estas
diferenças entre departamentos aumentam também
*Necessidade de estruturas de integração

Question 32

Integração e diferenciação (Lawrence e Lorsh) - Resumo

Answer 32

Quanto mais dinâmico e incerto é o ambiente do setor, maior é a necessidade de diferenciação (para lidar com os desafios específicos) e maior a necessidade de integração (para manter a coesão e o alinhamento organizacional).

Question 33

Limites do paradigma contingencial no estudo da estrutura organizacional

Answer 33

Estudo dos “casos de sucesso”:
o Aplicação cega das conclusões da investigação – falsa generalização (uma estrutura organizacional que funcionou em uma empresa específica pode não ser eficaz em outra organização que atua em um contexto diferente.)
o Ignorância das alternativas possíveis - alternativas viáveis podem ser negligenciadas, deixando de lado outras formas de estruturar e gerenciar a organização que poderiam ser igualmente ou até mais eficazes.
Estudos correlacionais (mostram a relação entre variáveis): Dificuldades de clarificação das relações causais – torna arriscado tomar decisões com base apenas em correlações, ou seja, não é certo que a mudanças numa variável (ambiente) seja a causa direta da mudança em outra variável (estrutura organizacional).
Necessidade de compreender processos: o foco nas variáveis contextuais e estruturas ideais desconsidera os processos dinâmicos e a evolução interna da organização. Questões como como as mudanças são implementadas, como a cultura organizacional afeta essas mudanças e como os indivíduos e equipes realmente trabalham juntos tendem a ser deixadas de lado.

Question 34

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Projeto do Grupo de Aston

Answer 34

Projeto do Grupo de Aston:
Explorar o modelo contingencial até aos seus limites
Resultado: inventário de um grande número de variáveis (contexto e estrutura) e exploração das correlações entre variáveis de estrutura e variáveis contextuais
o Problema 1: correlações imperfeitas – as variáveis contextuais e estruturais nem sempre apresentam correlação forte (não existe uma relação universal e fixa)
o Problema 2: ausência de um modelo causal – não explica como é que uma variável afeta a outra (necessidade de estudar os processos organizacionais)

Question 35

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais

Answer 35

1. Variabilidade do meio
2. Complexidade do meio
3. Hostilidade do meio
4. Tamanho

Question 36

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Variabilidade do meio

Answer 36

1.Variabilidade do meio:
o frequência de mudanças no meio
o grau de novidade introduzido por essas mudanças
o grau de irregularidade dessas mudanças
Esquema 7

Question 37

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Complexidade do meio

Answer 37

2.Complexidade do meio
heterogeneidade das atividades do meio (ex.: outras organizações)
Esquema 7

Question 38

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Hostilidade do meio

Answer 38

3.Hostilidade do meio
o competitividade de outros agente
o agressividade de outros agentes dirigida à organização
Esquema 7

Question 39

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Processos organizacionais: Tamanho

Answer 39

Esquema 8

Question 40

Crítica da perspetiva contingencial (John Child) - Conclusão

Answer 40

Compreender como os processos organizacionais internos (como adaptação, comunicação e especialização) reagem a essas variáveis contextuais pode oferecer uma visão mais completa de como as organizações estruturam-se para lidar com desafios externos.

Question 41

Crítica da perspetiva contingencial - Determinismo:

Answer 41

Para além dos limites mencionados por John Child (problema da causalidade nos estudos correlacionais, e a necessidade de compreender processos), surge também um dilema epistemológico associado ao determinismo vs livre-arbítrio. A perspetiva contingencial sugere que o comportamento humano apenas depende do contexto, o que é excessivamente determinista. Na realidade as decisões baseiam-se tanto no contexto, como envolvem alguma forma de liberdade de escolha.

Question 42

Escolha estratégica (EE)

Answer 42

Depois de analisarmos as limitações da perspetiva contingencial, o conceito de escolha estratégica surge como uma abordagem que reconhece a interação entre fatores externos (como o contexto e as circunstâncias) e a capacidade interna de tomar decisões conscientes e informadas.
O meio de uma organização é segmentado - Diferentes partes do ambiente implicam ameaças ou oportunidades diferentes, e por isso decisões diferentes.
Os decisores numa organização têm alguma liberdade de escolha no que respeita a mercados, à tecnologia a usar, e ao tamanho da organização e outros determinantes da estrutura
o Algumas outras escolhas relevantes para o problema:
 Localização da organização
 Tipo de clientes a atingir
 Tipo de empregados a recrutar e a manter
Onde ficamos com o determinismo estrutural?

Question 43

A realização das organizações

Answer 43

Página 8 e 9

Question 44

Mudança Intencional

Answer 44

Página 9

Question 45

Aliança Dominante (AD)

Answer 45

Conjunto de pessoas que determinam o processo de tomada de decisão organizacional.
Como decidem estas pessoas?
o Análise dos processos de poder organizacional
o Análise dos processos de tomada de decisão organizacional
o Análise dos processos de mudança organizacional

Question 46

AD - Processos de EE pela AD (Miles e Snow)

Answer 46

1. Aliança dominante
   o Grupo de decisores que influenciam mais o sistema.
   o Funções essenciais: Deteção e resolução de problemas
2. Perceções
   o Das condições ambientais pela aliança dominante
3. Segmentação
   o A aliança dominante estabelece distinções entre partes do contexto organizacional (p.ex. mercados estáveis e instáveis para diferentes produtos)
4. Atividades de exploração
   o A aliança dominante deve monitorizar os aspetos críticos do contexto organizacional
   o Pode ser reativa ou proativa nesta exploração
5. Constrangimentos dinâmicos
   o As decisões da aliança dominante são constrangidas pela estratégia, a estrutura e a capacidade de realização atuais e passadas (a história da organização, os próprios membros da aliança influenciam as decisões e por isso trabalham com aspetos intrinsecamente constrangidos – ideia do livre-arbítrio vs determinismo)

Question 47

AD - 3 problemas fundamentais na mudança estratégica (Miles e Snow)

Answer 47

1. O problema do empreendimento
   1.1. Que produto ou serviço queremos oferecer?
   1.2. Que mercados queremos atingir?
2. O problema de engenharia
   2.1. Como produzir o produto ou o serviço?
   2.2. Que operações devem ser realizadas para transformar as entradas do sistema nas saídas pretendidas (ex. uma empresa que produz peças de carro passa a produzir também frigoríficos)
3. O problema administrativo
   3.1. Como organizar os recursos da organização da melhor forma para realizar estas operações da forma mais eficaz?

Question 48

AD - Tipos de estratégia (Miles e Snow)

Answer 48

Tabela 10

Question 49

AD - Portefólio de Produtos (Uma dezena de tipologias)

Answer 49

Tabela 10

Question 50

Tomada de Decisão (TdD) - Racionalidade limitada (H. Simon)

Answer 50

Estudo das tomadas de decisão nas organizações levou á criação da ideia de racionalidade limitada:
À maior parte dos problemas não se presta a uma análise racional e exaustiva:
o Informação insuficiente
o Limitações individuais de tempo e recursos para completar a informação
o Complexidade demasiado elevada para ser tratada individualmente.
Consequentemente, na maior parte das vezes tomámos decisões satisfatórias em vez de soluções ótimas.

Question 51

TdD - Como chegar a decisões satisfatórias?

Answer 51

Esquema 10

Question 52

Poder e organizações: O poder às pessoas - definições

Answer 52

o Dahl (1957) -A tem poder sobre B na medida em que pode levar B a fazer algo que de outro modo não faria.
o Emerson(1962) -O poder do ator A sobre o ator B é a quantidade de resistência da parte de B que A tem a capacidade de ultrapassar.
o Handy(1976) -Poder é o que permite a A modificar as atitudes e comportamentos de B.
o Lee e Lawrence (1985) -Poder é a capacidade, contingente a cada situação, de influenciar pessoas, coisas, situaçõese decisões.

Question 53

Poder e Organizações: Fontes de Poder (French e Raven)

Answer 53

A base do poder de um ator consiste nos recursos que ele (ou ela) pode explorar com vista a influenciar o comportamento de outros.
o Poder de recompensa: ligado à capacidade de oferecer benefícios, promoções ou incentivos.
 A utilização de bónus e incentivos pode facilitar a manutenção de uma rede de apoio. Contudo, se não for consistente com a visão de outras figuras de poder, pode contribuir para a fragmentação da organizaçao.
o Poder coercivo: baseado na capacidade de impor sanções ou punições (ex. adoção de uma postura autoritária)
 Embora possa gerar resultados a curto prazo, pode eventualmente resultar num clima de insatisfação e medo.
o Poder legítimo: que deriva da posição formal de uma pessoa na hierarquia da organização.
 Este poder é frágil se não for reforçado por mecanismos de comunicação clara e apoio institucional.
o Poder referencial: está associado ao carisma, empatia e capacidade de inspirar os outros
 O poder referencial pode ser uma boa forma de promover a motivação nos trabalhadores e a manter a coesão equipas. Contudo, se pareado com por exemplo ações autoritárias (poder coercivo), que estão em desacordo com a visão de líder motivador, o poder referencial pode tornar-se uma fonte de poder limitada.
o Poder de competência: Baseia-se nos altos níveis de habilidade e conhecimento de uma pessoa.
 Quando existe dependência das competências e conhecimento, pode levar à criação de dinâmicas de monopolização e enfraquecimento do papel de outros trabalhadores, e, consequentemente, sensação de exclusão e de subvalorização nas decisões.

Quando os líderes ignoram ou utilizam de forma inadequada diferentes tipos de poder, surgem conflitos que comprometem tanto a eficiência quanto o bem-estar dos colaboradores. Por outro lado, o uso equilibrado e consciente do poder pode criar um ambiente onde os diferentes níveis hierárquicos trabalham em harmonia para atingir os objetivos organizacionais
O poder não é uma força única e monolítica, mas sim um fenômeno multifacetado que precisa ser compreendido em seus diferentes aspetos. Líderes empresariais que se capacitam a reconhecer as nuances do poder estão mais bem posicionados para criar culturas organizacionais saudáveis, adaptáveis e orientadas para resultados

Question 54

Modelo contingencial: O poder aos grupos (Hickson et al, 1971)

Answer 54

O modelo contingencial de poder de Hickson et al. (1971) explica que existe poder diferencial entre subunidades dentro de organizações complexas, desviando o foco do conceito vertical e personalizado de poder para as subunidades como unidades de análise.

As organizações são consideradas sistemas de subunidades interdependentes que dao origem a relações de poder. A distribuição de poder dentro de uma organização surge da divisão de trabalho e é influenciada pela capacidade de uma subunidade controlar contingências estratégicas. As contingências são definidas como requisitos das atividades de uma subunidade que são afetados pelas atividades de outra subunidade e incluem. Portanto, O poder de grupos (departamentos, alianças informais, etc.) dentro da organização depende:
Poder=Recursos X Importância X Escassez

Question 55

Modelo contingencial: O poder aos grupos (Hickson et al, 1971) - Importância

Answer 55

Importância
O controle de recursos centrais para o trabalho da organização - grau em que as atividades de uma subunidade estão interligadas com as atividades de outras subunidades e com os resultados da organização.
Duas dimensões de centralidade são identificadas:
a) Pervasividade do fluxo de trabalho: o número de conexões com outras subunidades;
b) Imediatismo do fluxo de trabalho: a rapidez e gravidade com que as suas atividades afetam a produção final.

Question 56

Modelo contingencial: O poder aos grupos (Hickson et al, 1971) - Recursos

Answer 56

A capacidade de lidar com incertezas fundamentais no trabalho da organização: subunidades que lidam eficazmente com incertezas (falta de informação e por isso alternativas e resultados imprevisíveis) tendem a ter mais poder – reduzem o impacto noutras atividades da organização (amortecem)
Lidar com a incerteza pode envolver Rotinização da:
o Prevenção: reduz ou elimina a própria incerteza (ex. programas de manutenção para evitar avarias); ao eliminar a incerteza, removem a oportunidade de uma subunidade exercer poder.
 A rotinização preventiva, ao reduzir a incerteza, facilita a implementação da rotinização da informação e absorção
o Informação: Obter informação que permita prever a incerteza (ex. previsão de flutuações nas vendas)
o Absorção: Tomar medidas eficazes depois da incerteza ter ocorrido (através da descrição de funções e instruções que prescrevem como lidar com a incerteza – ex. manuais de reparação de máquinas); aumenta a substitutabilidade da subunidade
A rotinização, em geral, tende a diminuir o poder das subunidades a longo prazo, contudo, nem sempre é negativa: Se uma subunidade conseguir rotinizar a prevenção da incerteza sem comprometer a sua centralidade ou aumentar a sua substitutabilidade, poderá manter o seu poder

Question 57

Modelo contingencial: O poder aos grupos (Hickson et al, 1971) - Escassez

Answer 57

a possibilidade de substituição: Subunidades cujas atividades são difíceis de substituir por outras dentro ou fora da organização têm mais poder
Fatores que Influenciam a Substitutabilidade:
o Disponibilidade de Alternativas: Existência de outras subunidades ou empresas externas que podem realizar as mesmas atividades.
o Substituição de Pessoal: Dificuldade em substituir os membros da subunidade devido a competências especializadas ou conhecimento exclusivo

Question 58

Aprofundando a questão do poder: Ideias de Kenneth Gergen sobre a relação entre poder e linguagem

Answer 58

o Poder e conflito: Visibilidade dos conflitos - Quando há conflito visível numa organização, ele pode expor as dinâmicas de poder que operam:
 Necessidade de exercer o poder de forma clara = clarificação dos mecanismos do poder: A necessidade de exercer o poder de forma clara implica que, para ser legítimo e eficaz, o poder deve ser exercido de maneira visível e explícita, permitindo que todos compreendam as relações de poder e as regras que as regem. A clarificação dos mecanismos de poder é essencial para evitar distorções, desconfiança e resistência, pois o exercício oculto ou subentendido do poder pode gerar alienação e conflitos. Essa ideia está relacionada com as críticas de Gouldner à burocracia, que apontam que a falta de transparência nas estruturas de poder pode resultar em ineficiência e tensões dentro da organização.
o Poder como a supressão do conflito (Bachrache Baratz, 1962): o poder não é apenas o que se vê e se exerce explicitamente, mas também o que não se vê, ou seja, a capacidade de prevenir ou suprimir o conflito e as questões que não chegam à superfície (Ex de supressão de conflito: no exemplo da trefilação, todos estão mal dadas as condições mas esses conflitos não são resolvidos porque ninguém se chega à frente para falar deles)
 O que não é discutido (nem discutível): Quando certos temas ou questões são marginalizados ou excluídos da discussão pública ou das decisões coletivas, isso é uma forma de exercer poder
 Controle da agenda política (decidir quais questões são importantes e devem ser discutidas, e quais devem ser ignoradas): Quem controla a agenda tem uma vantagem significativa, pois decide o que será debatido e, portanto, o que será resolvido ou mantido em segredo
 Os consensos não-explícitos: Há um tipo de poder exercido através de consensos tácitos, ou seja, aquilo que não é discutido, mas é dado como natural ou óbvio. Esses consensos não-explícitos são poderosos porque operam sem contestação visível. Ao não questionarmos certas normas ou suposições, essas questões permanecem fora do alcance do conflito

Question 59

O poder como processo de interpretação e validação de significados (Gergen): Perspetivas

Answer 59

Perspetivas romântica, moderna e pós-moderna do poder
o Romantismo: poder como resultado das capacidades do indivíduo (motivação, determinação, inteligência, inspiração, visão, carisma, etc.) - O poder é associado à figura do líder ou do indivíduo que se destaca pela sua habilidade pessoal e visão.
o Modernismo: poder como uma função do sistema (poder hierárquico, contingências estratégicas, capacidade de controlo de variâncias, etc) - O controle sobre as variáveis do sistema e as relações de autoridade hierárquica são as fontes de poder.
o Pós-modernismo (defendido por Gergen): Poder, linguagem e significado - O poder não é algo fixo, mas depende das relações discursivas que ocorrem dentro de uma comunidade. Ou seja, o significado das palavras e ações é sempre aberto à interpretação, e o poder é exercido pela capacidade de validar e interpretar esses significados dentro de uma rede social.

Question 60

O poder como processo de interpretação e validação de significados (Gergen): 3 ideias não intuitivas, mas fundamentais

Answer 60

Racionalidades indeterminadas: A maior parte das tarefas de gestão são discursivas: executam-se através da linguagem. Por exemplo, organizar ou comandar ou coordenar…
o Mas os significados dos termos usados são, em parte, indeterminados porque as palavras têm múltiplos significados (polissemia) - o poder está ligado à capacidade de orientar essas interpretações
Suplementaridade social: Os termos e significados propostos por um grupo ou indivíduo não são controlados por quem os usa uma vez que são emitidos. As palavras fogem ao controle de quem as fala e são apropriadas por quem as escuta, tornando-se propriedade da comunidade. Assim, o poder de controlar o significado de palavras ou termos não reside apenas em quem os diz, mas também em quem os interpreta. Este processo de apropriação social de significados é uma parte central da dinâmica do poder.
Poder como coordenação social
o A interpretação dos significados das palavras proferidas requer uma contenção dos significados possíveis.
o As atividades dos participantes vão ocorrer dentro do âmbito de possibilidades criada por esta restrição de significados. Ou seja, para que as ações de um grupo sejam eficazes, os significados das palavras e ações devem ser limitados, criando um consenso social sobre o que essas palavras significam.
o O poder é, pois, uma questão de interdependência social: grupos ou indivíduos coordenam suas ações dentro dos limites dos significados compartilhados e contidos.

Question 61

O poder como processo de interpretação e validação de significados (Gergen): Implicações

Answer 61

O poder é auto-destrutivo
o a contenção dos significados isola o grupo que a realiza de outros grupos que não partilham da mesma contenção dos significados.
o A interpretação efetuada pelo grupo perde relevância pois impossibilita a interpretação (a suplementaridade social) fora do grupo.
Heteroglossiae recuperação da eficácia
o para conseguir operar e atingir os seus fins, i.e. para serem eficazes, as organizações têm de se coordenar internamente através de uma contenção de significados.
o No entanto, esta contenção isola-as do exterior, reduzindo a sua capacidade para operar e, portanto, a sua eficácia
o Para repor a eficácia da organização os significados devem ser “libertados” através do aumento da diversidade de interpretações dentro da organização.
Autorregulação do poder? Possibilidade de harmonia?
A autorregulação do poder, ou a capacidade de um grupo de se coordenar internamente, pode ser fundamental para a harmonia dentro da organização. No entanto, se a contenção dos significados for excessiva, pode haver uma desconexão com outras interpretações externas, gerando um desequilíbrio entre unidade interna e adaptabilidade externa.

Question 62

O poder como processo de interpretação e validação de significados (Gergen): Implicações para a intervenção

Answer 62

A mudança organizacional cria sempre uma realidade diferente que é suscetível de interpretações múltiplas, nem todas elas interessantes para os promotores da mudança, por várias razões
o A mudança altera as prioridades no contexto organizacional: coisas que até aí eram irrelevantes passam a ser importantes (ex. o cliente externo, a satisfação dos colaboradores, a inovação e a criatividade, etc.)
o os padrões sociais habituais de criação de sentido são também alterados: diferentes intervenientes passam a comunicar, valores diferentes são afirmados, etc.
O consultor externo é um interveniente crítico porque fornece interpretações compatíveis com os promotores da mudança (aliança dominante). O consultor ajuda a validar as interpretações da mudança, ajudando a conter os significados de maneira que sejam aceitos compreendidos da mesma forma pelos trabalhadores.

Question 63

Mudança Organizacional Planeada: Tipos de Mudança Organizacional

Answer 63

Intencionalidade
o Planeada: iniciada internamente (+ interessantes para os psicólogos porque podemos intervir)
o Não planeada: forçada externamente

Grau
o Primeira ordem: mudanças incrementais, localizadas, que não põem em causa a estrutura, a estratégia, a cultura da organização – são mudanças simples e tendencialmente não problemáticas
o Segunda ordem: mudanças grandes, globais, que alteram a estrutura, estratégia e cultura da organização

Question 64

Tipologia de Mudança - Porras e Robertson (1992)

Answer 64

As organizações estão em constante mudança, podem ter diferentes tipos de mudança:
Ver imagem 15

Question 65

Processo de Mudança ao nível de Grupo - Kurt Lewin

Answer 65

Um dos modelos desenvolvidos pela psicologia sobre a mudança intencional de atitudes foi proposto por Lewin. Esse modelo surgiu em resposta a um problema relacionado à escassez de carne para os soldados durante a guerra, o que gerava insatisfação entre eles. Para enfrentar essa questão, Lewin trabalhou com um grupo de donas de casa, esposas dos homens que estavam na guerra. O objetivo era estudar como alterar as atitudes que tinham em relação ao consumo de partes do animal que, até então, não eram comumente utilizadas na alimentação, ajudando assim a lidar com a escassez de recursos.
Esquema 15

Question 66

Processos psicológicos (Schein, 1987): Unfreezing

Answer 66

Esquema 15

Question 67

Processos psicológicos (Schein, 1987): Moving

Answer 67

Esquema 15

Question 68

Processos psicológicos (Schein, 1987): Refreezing

Answer 68

Esquema 16

Question 69

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Modelo de Mudança Planeada de Bullock e Batten

Answer 69

Sequência de operações que levam à mudança organizacional (que dura muito tempo), e é regulado pela aliança dominante
Tabela 16

Question 70

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Investigação-ação

Answer 70

A técnica de investigação-ação é semelhante à técnica de mudança planeada de Bullock e Batten mas bem menos específica
Esquema 16

Question 71

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey - feedback

Question 72

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fases

Answer 72

Fase 1 - Planificar o estudo com a gestão de topo (ou aliança dominante)
Fase 2 - Recolha dos dados
Fase 3 - Apresentação dos dados à gestão de topo
Fase 4 - Apresentação dos dados aos níveis seguintes da cadeia hierárquica
Fase 5 - Reunião de balanço do projeto

Question 73

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fase 1

Answer 73

Fase 1 - Planificar o estudo com a gestão de topo (ou aliança dominante)
o Sobre que é o estudo e quais as expectativas iniciais
o Como vão ser recolhidos os dados
o Quem vai ser envolvido em que fases do processo
Tarefas do/a consultor/a
o Negociar a prestação do serviço (monetário)
o Planificar e assegurar o apoio às fases seguintes
o Desenvolver os questionários ou usar questionários existentes
 Entrevistas
 Versão inicial
 Versão final
 Obter aprovação do questionário
Produtos tangíveis
o Plano de ação validado
o Contrato de prestação de serviços
o Pagamento inicial (eventualmente)

Question 74

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fase 2

Answer 74

Fase 2 - Recolha dos dados
Tarefas do/a consultor/a
o Organização da recolha de dados
 Distribuição e recolha dos questionários
 Garantir abrangência, anonimato e confidencialidade
o Análise dos dados (tudo anónimo)
 Digitalização (nem sempre se pode usar questionários digitais, por vezes terá de ser em papel, e por isso a necessidade de digitalização)
 Análise estatística
 Médias e desvios-padrão em geral, por função e por unidade
 Testar significado das diferenças
 Outras análises relevantes
o Preparação da apresentação (da nossa interpretação) dos dados à administração/cliente
Produtos tangíveis
o Dados tratados e interpretados
o Relatório e gráficos: geral, funções, unidades

Question 75

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fase 3

Answer 75

Fase 3 - Apresentação dos dados à gestão de topo (a partir desta fase este modelo distingue-se dos restantes)
Envolvimento da gestão de topo/cliente na interpretação dos dados (negociação); isto acontece porque a gestão de topo vai estar envolvida na partilha posterior destes dados
Tarefas do/a consultor/a: Apresentação dos dados
o Apoio na interpretação dos dados
o Suscitar debate e prever cenários
o Registo das reações
o Sumariar a interpretação resultante e deixar registado
Produtos tangíveis
o Aprofundamento eventual da análise de dados
o Sumário da interpretação dos dados pela gestão de topo/cliente
o Organização das fases seguintes

Question 76

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fase 4

Answer 76

Fase 4 - Apresentação dos dados aos níveis seguintes da cadeia hierárquica, por linhas funcionais e sequencialmente - Idealmente envolvendo um representante do nível hierárquico acima (de mod a validarem as interpretações que estamos a fazer)
o Diretores (+ representante da Administração)
o Chefes de secção (+ diretor respetivo)
o … (ajustar conforme complexidade hierárquica)
Tarefas do/a consultor/a
o Apoio à discussão dos dados (Baseada na interpretação pela gestão de topo)
o Registo das interpretações específicas de cada setor da organização
o Registo das interpretações divergentes
o Registo dos planos de ação
Produtos tangíveis
o Planos de ação sectorial
o Planos setoriais de comunicação e envolvimento dos subordinados
o Apresentação do conjunto dos planos de ação à gestão de topo e apreciação da sua efetividade na resolução do problema original ou de problemas entretanto identificados

Question 77

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Fase 5

Answer 77

Fase 5 - Reunião de balanço do projeto
o Gestão de topo/cliente (Aliança dominante)
Tarefas do/a consultor/a
o Apresentação de relatório final
o Negociar follow-up
 Frequência e custos (por vezes em situações de estágio, o follow-up já é na época onde a pessoa já é licenciada e terá de ser discutido)
o Receber (dinheiro)
o Executar o follow-up
Produtos tangíveis
o Relatório final
o Pagamento final
o Plano e calendarização do follow-up
Capacidade de autorrenovação da organização

Question 78

Técnicas Baseadas no Modelo de Lewin: Survey-feedback - Diagnóstico

Answer 78

Registar e guardar os diagnósticos iniciais é importante para monitorar as mudanças ou para verificar informações (depois de ter de lidar com centenas de entrevistas, e grandes quantidades de informação)