RH Flashcards
1
Q
Seleção de RH
A
Processo de tomada de decisão
o processo recíproco, com ambos os candidatos e os empregadores a tomarem decisões
Dois tipos de erros frequentes
o falso positivo
o falso negativo
o custo dos erros falso positivos constituem maior preocupação para a organização aquando dos seus processos de recrutamento e seleção
Fatores influenciadores
o As condições do mercado de trabalho
o Os fatores organizacionais
tamanho
complexidade
localização
tecnologia
condições de trabalho
cultura organizacional
2
Q
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - congruência do sistema de recompensa
A
A necessidade é garantir que as várias características de design dos sistemas de recompensa sejam internamente consistentes e consistentes com a natureza da estratégia organizacional mais ampla.
3
Q
Processo estrutural do planeamento de RH: Inventário de RH
A
Pode proporcionar informação relativamente a:
o habilidades/capacidades atualmente empregues na organização
o habilidades/capacidades para uma futura expansão da organização
o promoções dos colaboradores, as necessidades de recrutamento, desenvolvimento de pessoal, formação, entre outros
o pode também ajudar a prever as necessidades futuras
constitui uma espécie de census para o planeamento e previsão de RH
4
Q
Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 3º estágio
A
Nesta fase as perspetivas de promoção e de passagem para outros níveis da carreira já não é muito frequente
o Começam-se a desenvolver esforços no sentido da reforma dos trabalhadores
As pessoas afetadas podem responder diferentemente à possibilidade da reforma por várias razões
o Encaram a reforma como uma oportunidade de se envolverem noutras atividades e passatempos que o trabalho até aí desempenhado não lhes permitia (acabar com o stress do trabalho)
o Outros trabalhadores vêm a reforma como uma experiência extremamente ameaçadora, acompanhada por sentimentos negativos
A possibilidade de uma falta identidade profissional faz com que estas pessoas sintam um certo vazio ou até mesmo falta de direção, podendo ter reflexos na própria família
Depois deste estágio segue-se a reforma
5
Q
Gestão de Remunerações: Benefícios e Incentivos
A
Benefícios e Incentivos
Conjunto de facilidades, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus colaboradores
Remuneração indireta, atribuída a todos os colaboradores, a qual é distribuída conjuntamente com a remuneração direta, isto é, o salário específico para o cargo ocupado (resultado da avaliação do cargo ou do desempenho da pessoa nesse cargo)
Atualmente utilizam se “pacotes” de recompensas que incluem o salário, incentivos monetários, benefícios sociais (seguros, assistência médica e hospitalar, creches, …), símbolos de status, funções mais interessantes, horários flexíveis,
Mais recentemente também se recorre às recompensas “cafetaria style”
o remuneração que assume uma forma variável ou flexível
6
Q
Programas de desenvolvimento de carreira: Gestores com elevado potencial
A
Programas formais especificamente orientados para gestores de elevado potencial, os quais incluem:
o Uma avaliação inicial da aplicação na função
o Uma avaliação de desempenho pelo supervisor
Com base nesta avaliação pretende-se identificar aqueles trabalhadores que evidenciam algum destaque em termos de gestão
Identificados estes trabalhadores, a organização coloca-os num programa inicial de elevado potencial na gestão
Estes programas proporcionam aos participantes orientação, formação e ensinamentos especiais especificamente direcionados para desenvolver os seus conhecimentos e capacidades de gestão
7
Q
Faciliting: Atividades do facilitador
A
Atividades de um Facilitador
A fim de melhor contribuir para o desenvolvimento da organização, o papel de facilitador, dentro da empresa, envolve um amplo conjunto de atividades
o ajudar os membros da equipa a aprender a partir do seu trabalho através de métodos de pesquisa ação
o desenvolver as habilidades/capacidades dos membros da equipa
o aplicar o coaching e o counselling como parte da rotina diária de trabalho
o encorajar a responsabilidade para uma auto-motivação e alcance dos objetivos organizacionais
o usar métodos participativos e facilitativos
o inspirar uma visão partilhada para resolver os conflitos
o mudar os processos confrontando, experimentando e procurando as oportunidades
8
Q
EO/gestão operacional de RH - aposta na qualidade
A
página 11
9
Q
MEC - alternativas básicas para se determinar as mudanças na estratégica
A
Página 10
10
Q
Processo de avaliação: erros - erro “parecido comigo”
A
Ocorre quando o avaliador avalia acima da média aqueles trabalhadores que apresentam traços ou comportamentos semelhantes aos seus e vice-versa
11
Q
Socialização - fases
A
De uma forma simplista, o processo de socialização pode ser repartido em três fases
1. Socialização antecipatória
2. Acomodação
3. Gestão do papel social
12
Q
Modelo de Planeamento de RH: 3. Estimativa das disponibilidades interna de RH
A
o Inventários de habilidades / capacidades
o Sistemas de informação ao nível dos RH
o Análise (cadeias) de Markov: Trata-se de um método simples de previsão da oferta interna de RH, num plano futuro; consiste numa matriz de transição probabilística, a qual descreve:
as probabilidades de um colaborador permanecer na sua função atual para o período alvo de previsão
movimentar-se para uma outra função na organização
ou sair da organização
a partir daqui, e com base nas taxas de movimentação, pode prever as disponibilidades de RH para o período seguinte
13
Q
Gestão do Papel Social - Eficácia
A
Neste processo de socialização a adequada adaptação do colaborador ao papel por si desempenhado será mais efetiva se a organização promover a existência de:
1. Um aconselhamento / apoio profissional: O colaborador deve sentir que pode contar com o apoio e a orientação das chefias da organização
2. Líderes orientados para as pessoas: A orientação para as pessoas contribui para uma maior orientação e suporte, extremamente importantes durante a fase de adaptação do colaborador a um novo papel na organização
14
Q
Modelo de GRH - Fisher, Schoenfeldt e Shaw,1993:7
A
Página 6
15
Q
Frederick W. Taylor
A
(The principles of scientific management – 1911)
o o profeta da organização científica, cuja bíblia era o “stopwatch” - uso de cronômetros para medir o tempo exato que os trabalhadores levavam para executar cada tarefa
o pioneiro do estudo científico do trabalho, ao introduzir o estudo dos tempos e métodos de execução de cada tarefa
propõe a organização científica do trabalho, baseado no princípio da divisão do trabalho, acreditando que esta levará a grandes aumentos de produtividade
o defende que os indivíduos selecionados para desempenhar as tarefas devem ser perfeitamente adequados, física e mentalmente, às exigências dos cargos – seleção científica da mão-de-obra
o presta atenção a questões como a formação e desenvolvimento da mão-de-obra
o Taylor entendia que os trabalhadores deveriam receber um acréscimo ao seu salário, na ordem dos 30% aos 100%, sempre que as tarefas fossem bem desempenhadas e dentro dos limites de tempo especificados – “labor’s first piecework incentive systems”
o também se preocupou com a definição de padrões de desempenho
Do exposto resulta que: apesar do aumento da produtividade constituir a preocupação central, o taylorismo não deixou de prestar uma grande atenção às questões associadas ao pessoal
16
Q
Fase 2: 2. Fontes de dados sobre a função
A
Informações das análises de função já efetuadas anteriormente:
o Estes dados devem ser analisados com muita atenção, já que podem ter sido desenvolvidos usando procedimentos inadequados, ou então, podem não ser descrições válidas para as funções da atualidade
No processo de decisão sobre quais as fontes a usar, o analista de funções deve ter em consideração o seguinte:
o perante fontes não humanas, devem ser usadas as fontes que são mais recentes
o devem ser usadas diversas fontes de informação, sempre que tal seja possível
17
Q
Gestão de Carreiras
A
Num ambiente caracterizado por um crescente nível de competição, uma contínua inovação tecnológica, reestruturação e downsizing organizacional, e uma crescente pressão para as promoções, o desenvolvimento de carreiras tem se vindo a tornar a cada vez mais importante
Muitas organizações estão a desenvolver programas de carreira numa tentativa de aumentar a produtividade dos trabalhadores e a qualidade de vida no trabalho
18
Q
Gestão de RH
A
As decisões de RH estão entre as mais difíceis, mas também mais importantes decisões que as organizações têm de tomar, na medida em que afetam o futuro da organização bem como a vida das pessoas
A gestão das atividades de RH assume um papel crucial na performance das organizações de hoje e do futuro As organizações têm de gerir de uma forma proativa e focada nas pessoas
19
Q
Fases da Análise de Funções
A
Fase 1: Âmbito do projeto
o Decidir sobre quais os objetivos do projeto
o Decidir quais as funções a incluir
Fase 2: Métodos de análise de funções
o Decidir sobre quais os tipos de dados que são necessários
o Identificar as fontes de dados da função
o Selecionar procedimentos específicos (métodos) para a análise de funções
Fase 3: Recolha e análise de dados
o Recolha de dados sobre a função
o Análise de dados
o Relatar os dados à organização
o Reanalisar os dados da análise de funções periodicamente
Fase 4: Avaliar os métodos de análise de funções
o Avaliar os resultados relativamente aos critérios de benefícios, custos e legalidade previamente definidos
20
Q
Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 2º estágio
A
Págin 36
21
Q
EO - características estratégicas
A
o gerir para o futuro
sentido claro de direção e uma visão estratégica do futuro
preocupação para a ação, para a resolução rápida dos problemas, para a inovação
o um plano de ação estratégica
permanecer junto do cliente
estar atento aos concorrentes
o cultura organizacional
envolvimento com os valores e objetivos da organização
autonomia ao nível das responsabilidades
importância dos valores e serviços da GRH
desenvolvimento de relações estratégicas
gestão da criatividade
o flexibilidade estratégica
procurar antecipar as mudanças
22
Q
Socialização
A
Processo segundo o qual o novo colaborador adquire as capacidades e os conhecimentos sociais necessários para assumir um determinado papel na organização
Após a sua admissão na organização, o novo colaborador deverá ser socializado
o A organização deverá desenvolver um conjunto de atividades com vista a integrar o novo colaborador nos seus fins / propósitos
o Processo segundo o qual o novo colaborador aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização
A influência da socialização faz se sentir ao longo de toda a vida organizacional do colaborador
23
Q
Faciliting vs Formação
A
Facilitating vs formação
ambos ajudam a aprendizagem do colaborador, no entanto os facilitadores têm uma tarefa adicional relacionada com a condução do processo de aprendizagem
o os formadores desenham, desenvolvem, transmitem, e avaliam programas específicos de formação
o os facilitadores desenham e conduzem processos de resolução de problemas dentro das organizações
o Os formadores, como facilitadores, gerem o processo de aprendizagem e desenvolvimento papel de facilitador
uma pessoa pode ser um facilitador sem ser um formador
o Os formadores ensinam, enquanto os facilitadores tornam a aprendizagem e a tomada de decisão acessível e mais fácil
Ambas a formação e a facilitação
o envolvem competências no que respeita a desenhar, desenvolver, implementar e avaliar processos de participação e aprendizagem
o requerem conhecimentos, habilidades e atitudes no que respeita a lidar com estratégias interpessoais, a participar para o crescimento, desenvolvimento e educação
24
Q
EC- em esquema teríamos
A
Página 4
25
Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching
1. gestor Tradicional
2. Gestor como coach
3. coach interno
4. coach externo
26
Processo de seleção
Esquema 22
27
Assessing: Fase 5
5. Elaboração de um relatório final
registo da avaliação efetuada
28
Gestão do Desempenho: Definição
Gestão do desempenho: sistema (global) de obtenção de informação, revisão e transmissão de feedback ao trabalhador, bem como retenção de informação para melhorar a efetividade organizacional
29
O processo de recrutamento: temporários
o estão fácil e rapidamente disponíveis
o os custos de recrutamento, subjacente, são mínimos
o requerem pouco investimento em formação
Trabalhadores leasing (employee leasing)
o forma de obter os serviços de determinados indivíduos por um período de tempo mais alargado do que o que seria normalmente o caso dos temporários
o uma empresa de leasing recruta, contrata, forma e recompensa
o a organização recetora proporciona as facilidades ao nível do trabalho, gere a supervisão diária, bem como os deveres subjacentes
30
EC (1) - Hugo Munsterbeg
(Psychology and industrial efficiency – 1913)
fundador da psicologia industrial, propõe a utilização de testes psicológicos na seleção de pessoal
coloca ênfase na análise de cargos em termos de:
habilidades requeridas para os executar
desenvolvimento de testes
31
Formação e desenvolvimento - Coaching vs
Página 26
32
EO/gestão operacional de RH - redução de custos
Página 11
33
Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios
1º estágio: entrada na organização
2º estágio: nível médio da carreira
3º estágio: término (fase final) da carreira
34
Modelo de Planeamento de RH: 4. Planos de ação
Página 20
35
Fase 2: 1. Tipos de informação/dados sobre a função
Os dados por norma incluem
o descrições comportamentais: especificam as atividades orientadas para a função e para o trabalhador
as atividades orientadas para a função permitem que atualmente é feito
as atividades orientadas para os trabalhadores correspondem aos comportamentos humanos, processos mentais, ou requisitos pessoais da função que se observam numa dada função
o requisitos ao nível das habilidades: habilidades humanas que são necessárias para desempenhar a função
o características da função: identificadas como intrínsecas ou ambientais
ex. o questionário designado de Inquérito de Diagnóstico da Função, foi desenvolvido para medir as seguintes 5 características motivacionais presentes numa função:
1. Variedade de habilidades: o grau pelo qual uma função requer uma diversidade de atividades que utilizam diferentes habilidades e talentos de um colaborador
2. Identidade da função: o grau pelo qual uma função proporciona o sentido do todo
3. Significado da função: o grau pelo qual uma função tem uma importância substancial para outras pessoas e para a sociedade como um todo
4. Autonomia: o grau pelo qual uma função proporciona ao colaborador liberdade substancial de forma a determinar exatamente de que modo a função será desempenhada
5. Feedback: o grau pelo qual um colaborador é capaz de aprender a partir da função ou de outras pessoas o quão bem está a desempenhar as suas tarefas
o informações sobre o equipamento usado na função: Dados quanto às máquinas, instrumentos, equipamentos, …, envolvidos no desempenho de uma função
36
Gestão de Carreiras: carreira
o Sequência de posições ocupadas por um indivíduo durante o período de tempo de trabalho
o Refere-se quer à forma pela qual o indivíduo vê as suas experiências de trabalho; quer à forma pela qual a organização vê o conjunto de posições no trabalho (nas funções) vividas pelo trabalhador
37
Métodos de avaliação de desempenho: orientados para a comparação pessoal
o método de ordenação simples
o método de comparação aos pares
o método de atribuição de pontos
o método de distribuição forçada
38
GRH vs Gestão de pessoal - Em termos normativos:
Mais ainda (em termos normativos):
o a gestão de pessoal é uma atividade de gestão dos subordinados, enquanto a GRH realça em particular o desenvolvimento dos indivíduos e, principalmente, dos que constituem a equipa de gestão
o os gestores de linha têm um papel mais pró-ativo na GRH, sendo responsáveis pela coordenação e direção de todos os recursos em prol dos resultados da sua unidade de negócio
o na GRH, a gestão da cultura organizacional constitui a atividade central da gestão de topo
39
Acomodação - eficácia
Procurando que a fase da acomodação seja o mais eficaz possível, as organizações podem desenvolver:
1. Programas de acolhimento: A organização (por meio da chefia direta ou outros colaboradores) deve acompanhar os novos colaboradores, no sentido de facilitar a sua adaptação
2. Programas de formação: Contribuem para a adaptação dos novos colaboradores à organização, bem como para facilitar a identificação dos padrões de relacionamento e de conduta pretendidos pela organização
3. Avaliação de desempenho: Especifica e explicita o que a organização espera do novo colaborador
4. Trabalho desafiador: A atribuição de funções compatíveis com as expectativas dos novos colaboradores contribui para uma adaptação mais efetiva
5. Chefias exigentes: O chefe que estabelece objetivos desafiadores, fornecendo feedback e possibilidades de ação constantes, contribui para um maior nível de socialização (os objetivos individuais e organizacionais são mais facilmente alcançados)
40
Avaliação do Desempenho: processo - Níveis de performance
2. Níveis de performance
o Os níveis de performance devem derivar da informação relativa à análise de funções
o Um bom nível de desempenho descreve nos aquilo que o trabalhador deveria ter produzido ou realizado numa determinada atividade
Centra-se nos resultados ou no grau de realização obtida pelo trabalhador
Requisitos a alcançar
o Os standards estabelecidos devem ser escritos de forma clara para que qualquer pessoa que os leia seja capaz de perceber a diferença entre um comportamento aceitável e um comportamento não aceitável
o O standard ou nível estabelecido deve desafiar o trabalhador, ao mesmo tempo que deve ser realista
41
Formação e desenvolvimento - Coaching: Em suma
Em suma,
o o coaching mostra-se assim como uma forma efetiva de facilitar melhores relações de trabalho, o processo de mudança, ajudando a alcançar uma mais efetiva transferência da formação da sala de aula para o próprio local de trabalho
o assume se como um processo de ação aprendizagem que se centra quer na performance, quer no crescimento
42
Análise de funções:Fase 4
o A decisão sobre qual o melhor método de avaliação depende dos objetivos particulares da organização, bem como das limitações dos custos e outros fatores que estejam a direcionar o projeto
o A questão da legalidade deve também ser tida em consideração - ex. um trabalhador pode estar a fazer bem o seu trabalho, mas a avaliação pode apontar algum problema com ele. Isso pode levar o trabalhador a recorrer ao tribunal ou envolver os sindicatos.
43
Fase 1: Identificar que funções analisar
Existem um conjunto de fatores que determinam que funções é que devem ser analisadas:
o Diversidade: a amplitude (ou o número) de funções a ser analisadas (ex. uma única função; as funções dentro de uma ocupação; ou as funções em várias ocupações)
o Distribuição: o local, em termos geográficos, das funções a ser analisadas (ex. uma única localização; uma região; um país na globalidade; ou dispersas por todo o mundo)
o Emprego: as empresas ou facilidades/unidades que serão cobertas pela análise de funções (ex. uma unidade apenas; uma só organização; uma só indústria; ou então muitas indústrias)
44
Formação e desenvolvimento - fases
Fases do processo de formação:
1. levantamento de necessidades de formação
2. programa de formação para atender às necessidades
3. implementação e execução dos programas de formação
4. avaliação dos resultados da formação
45
Recomendações para os entrevistadores
o antes da entrevista deve elaborar um “plano de atuação” para a mesma
o o plano deve especificar o que será abordado na entrevista
o basear o plano em informação relevante sobre o trabalho
o comunicar inicialmente o plano ao candidato
o seguir um formato comum a todos os candidatos
o em geral, evitar perguntas finais de encerramento
o tentar ajudar a deixar o candidato à vontade
o procurar fornecer uma descrição específica e realista do trabalho e da organização
o a condução da entrevista deve garantir que o candidato fala a maior parte do tempo
o desenvolver competências de escuta ativa
o desenvolver as competências para observar e proporcionar comunicação não verbal
o registar as observações durante e no final de cada entrevista
o estar ciente das questões legais e éticas atuais que envolvem o processo de entrevista
o obter feedback sobre o desempenho subsequente no trabalho dos indivíduos entrevistados
46
Conhecimento sobre GRH
Muito do conhecimento sobre a GRH (e das suas aplicações práticas) resultou de um conjunto de disciplinas comportamentais:
o Psicologia industrial / organizacional: o estudo do comportamento das pessoas no trabalho
o Psicologia social: o estudo de como as pessoas afetam e são afetadas por outras pessoas
o Teoria da organização: filosofias básicas sobre o porquê da existência das organizações, como é que elas funcionam, como é que elas devem ser desenhadas e de que forma elas podem ser efetivas
o Comportamento organizacional: o estudo das causas do comportamento individual e dos grupos; da forma pela qual este conhecimento pode ser usado para tornar as pessoas mais produtivas e satisfeitas no alcance dos objetivos da organização
o Sociologia: o estudo da sociedade, das instituições sociais e das relações sociais
47
Planeamento do RH: Definição
Planeamento de RH: Esforço para antecipar as necessidades, de negócio e ambientais, futuras de uma organização, e providenciar as pessoas necessárias para preencher e satisfazer estas necessidades
48
Antes do inicio da GRH...
o trabalho infantil desde os 5 anos de idade
o horário de trabalho de 14 horas diárias, 6 dias por semana
o salários baixos
o alojamento sem privacidade nem condições sanitárias
… um quadro de condições de trabalho e de vida degradantes
49
Sistema de Avaliação do Desempenho: Entrevista de avaliação
Entrevista de avaliação / revisão da avaliação pode ser:
Discussão fechada (closed reporting)
o O avaliado contribui pouco para a discussão; o avaliador relata a forma como o avaliado desempenhou as suas tarefas durante o período considerado, procurando depois persuadir o avaliado a aceitar a avaliação efetuada
Discussão aberta (open reporting)
o O avaliador ouve as reações do avaliado
Coaching
o O avaliado avalia a sua própria performance enquanto o avaliador funciona como um coach, e não como um crítico
50
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - recompensa centralizada-descentralizada
Até que ponto se procura padronizar os sistemas de recompensa em toda a organização?
51
Socialização Antecipatória
Conjunto de passos desenvolvidos pela pessoa antes da entrada na organização ou (no caso de uma transferência) antes da transferência para uma nova função
o o indivíduo procura, desta forma, obter informações sobre a organização / função que tem em vista
o estão aqui incluídos os estágios (académicos e/ou profissionais), assim como as diversas formas de obtenção de informações sobre o trabalho / organização
52
Formação e desenvolvimento - Novos métodos
1. Mentoring
2. Coaching
53
Métodos de avaliação de desempenho
Métodos orientados para os comportamentos
Métodos orientados para a comparação de pessoal
Métodos orientados para os resultados
Método da avaliação a 360º
54
Acomodação
Ocorre posteriormente ao indivíduo entrar e ser já considerado um novo colaborador da organização
Trata se do primeiro contacto que o colaborador tem com a organização e as novas funções que vai desempenhar
o tende a gerar stress e ansiedade junto do colaborador, resultante da necessidade de desempenhar novas funções e desenvolver novos padrões de comportamento que se ajustem à realidade da organização
55
Modelo de Planeamento de RH: 2. Estimativa das necessidades de RH
1. Métodos de opinião: Recorrem a pessoas com conhecimentos para prever o futuro
o Método de previsão “bottom up ”:
cada unidade ou departamento estima as suas próprias necessidades futuras de RH (existem trabalhadores suficientes? há necessidade de arranjar/alterar os recursos humanos?)
o somatório das estimativas das necessidades das diferentes unidades constitui a previsão da procura para a organização no seu todo
o Método de previsão “top down”: é desenvolvida por executivos e gestores de topo com experiência
Técnica de Delphi: método + demorado e + caro por isso menos utilizado
desenvolver um questionário anónimo com base no qual se solicita aos experts que manifestem a sua opinião, e expliquem o porquê da sua opinião (quanto às necessidades)
Se houver consenso parasse e procura-se atingir as necessidades, se não…
os resultados são compilados, e reenviados aos experts, acompanhados de um segundo questionário anónimo
os experts podem aprender uns com os outros e modificar ou melhorar as suas posições no segundo questionário
termina quando os experts chegarem a um consenso
2. Métodos matemáticos
o “Extrapolação” para o futuro
o Rácios de produtividade: número médio de unidades produzidas por cada trabalhador por ano
rácio de produtividade: 50 unidades/trabalhador/ano
vendas estimadas para o próximo ano: 10000 unidades
a empresa necessita de: 200 trabalhadores
o Método de regressão múltipla: baseia-se em diversos fatores que se correlacionam com a procura de RH no sentido de prever a procura futura
o Programação linear: é possível determinar o nível de RH ótimo face a um determinado conjunto de constrangimentos
56
Formação e desenvolvimento - Coaching: em síntese
Em síntese - coaching
O coaching ocorre como um ciclo de aprendizagem contínua que os trabalhadores/clientes vão vivendo de forma repetitiva ao longo do tempo
1. tomada de consciência da necessidade de melhorar
2. clarificar o que realmente se pretende (clarificar a intenção)
3. definir um leque diversificado de alternativas possíveis capazes de permitir o alcance do desejado
4. envolvimento por parte das pessoas, o qual conduz a um processo de ação, com base no qual o cliente vai aprendendo e, portanto, adquirindo novos conhecimentos
Adquirindo novos conhecimentos o cliente começa a suscitar novas dúvidas, a necessidade de ir mais além, originando um novo ciclo de coaching
Em suma, um bom processo de coaching proporciona excelentes e dinâmicas oportunidades para melhorar a efetividade individual e organizacional através do coaching é possível influenciar a cultura da organização, otimizar os resultados do negócio, bem como motivar os trabalhadores a alcançar o seu máximo potencial
57
Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: Gestor como coach
2. O Gestor como Coach
o o gestor como coach pretende apoiar e ajudar o trabalhador no seu crescimento pessoal e profissional, na sua carreira, na maximização da sua performance
o os objetivos do trabalho e as atividades são equilibradas com os objetivos profissionais do indivíduo e planos de desenvolvimento
58
Formação e desenvolvimento - Local
Local de Formação:
A formação pode ser dada:
o no próprio local de trabalho (on the job training)
formação na própria função
rotação de tarefas
o no exterior (off the job training)
59
O início da GRH
o o conceito GRH apenas surgiu na década de 80 (1980) nos EUA, todavia as questões relacionadas com a utilização da mão-de-obra nasceram com a revolução industrial
o o trabalho era visto como um bem que se podia comprar e vender, desempenhando o governo uma ação muito reduzida para proteger os trabalhadores
o a grande concentração de trabalhadores deu grande visibilidade social às suas condições de trabalho e um poder reivindicativo às suas organizações
o começam a surgir as organizações sindicais e a haver greves
a primeira greve conhecida foi implementada pelos gráficos de Philadelphia, em 1786, quando lutavam por um salário semanal de $6
o mais tarde, em 1886, os empregados da McCormick Reaper Works em Chicago, entravam em greve por um horário de trabalho de 8 horas/dia
o nesta década (de 1880), nos EUA, surge a primeira legislação sobre o horário de trabalho de mulheres e crianças, sobre o salário mínimo e regulamentação sobre higiene e segurança no trabalho
60
Avaliação do Desempenho: Processo
Página 31
61
Faciliting: Beneficios
Benefícios do “facilitating”
o compreensão, empatia, confiança e abertura
o uma colaboração crítica
o empenhamento/envolvimento, empowerment
o uma cultura orientada para as soluções
o criatividade
o desenvolvimento de relações construtivas
o facilitador é um formador que contribui para que o grupo se torne responsável pelos resultados da sua aprendizagem
62
Gestão de Remunerações: Teoria da equidade
Página 39/40
63
Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: coach interno
3. O Coach Interno
o um coach interno bem habilitado (tal como um guia ou um facilitador) pode ajudar melhor a formular ideias que funcionem bem naquele contexto organizacional gestor como coach
o tal como acontece com o coach externo, o coach interno e o cliente/trabalhador não têm uma relação direta de subordinação
64
Planeamento e RH: Aspetos a realçar
o Conhecimento do ambiente de RH: recolha e análise de fatores como os níveis de efetividade do recrutamento, os níveis de formação auditoria de RH turnover, a efetividade do recrutamento, os níveis de formação… - auditoria de RH
o Conhecimento dos RH atuais da organização - inventário de RH
o Conhecimento dos objetivos atuais e futuros do planeamento da organização: os planos de negócio e os objetivos devem ser claramente expressos em termos de RH (prever quais as necessidades futuras de pessoal; o número de trabalhadores necessário; o número que se espera ter disponível; a combinação de capacidades/habilidades necessária; a oferta de mão de obra a nível interno e externo)
o Planos de ação
o Controlo e avaliação: feedback relativamente à efetividade do sistema de planeamento de RH
Definida a visão da empresa, um amplo conjunto de objetivos passará a ser definido, incluindo se aqui os níveis de performance necessários para obter esses objetivos, o que por sua vez resulta na determinação das capacidades / habilidades e talentos necessários para sustentar a performance
65
Processo de avaliação: erros
Erro de Halo
Estereótipos
Erro da recenticidade
Erros de severidade e de complacência
Erro de tendência central
Erro da má preparação
Erro do "parecido comigo"
Erro dos atributos
66
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Remuneração por desempenho
As questões aqui incluem a extensão da remuneração baseada no desempenho, os aspetos específicos do desempenho e se é baseado no desempenho individual ou de grupo
67
Estratégia Organizacional (EO)
Os gestores desenvolvem a estratégia e a estratégia determina o sucesso ou fracasso da organização
68
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Base para as recompensas
A remuneração deve ser baseada no trabalho ou nas habilidades ou competências?
69
O processo de recrutamento
Esquemas 20 e 21
70
Avaliação do Desempenho: Definição
Avaliação do desempenho: observação, descrição e revisão (avaliação) sistemática da performance do indivíduo no seu trabalho
71
GRH vs Gestão de pessoal - Em suma...
Página 6
72
Formação e desenvolvimento - Espetro de Coaching
Página 27
73
Formação e desenvolvimento - Maximização do potencial pelo Coach:
Maximização do Potencial pelo Coach
A fim de aproveitar o máximo de potencial do trabalhador, o coach deve:
o Comunicar com todos aqueles com quem trabalha (com quem lida)
o Saber ouvir, e não ser desagradável quando existe desacordo
o Ter em consideração que o sentido critico deve ser orientado para melhorar, prevenir, corrigir ou ajudar e não para punir
o Fazer com que as pessoas se sintam a trabalhar com ele e não para ele
o Preocupar-se em encontrar a melhor forma de solucionar as situações, não olhando apenas à sua própria forma de as resolver
o Ser bem organizado e não desperdiçar o tempo desnecessariamente
74
Avaliação do Desempenho: Responsável pela avaliação - Avaliação a 360 graus
AVALIAÇÃO A 360 GRAUS
Os trabalhadores recebem feedback da sua performance dos subordinados, pares, supervisores, bem como dos clientes internos ou externos
Porquê avaliação a 360 graus?
A tradicional aproximação da avaliação de desempenho não se mostra adequada aos novos desafios agora colocados
o ênfase no trabalho em grupo
o empowerment
o gestão da qualidade total
A existência de um sistema mais flexível que incorpore o feedback das pessoas com quem mais diretamente o colaborador trabalha mostra-se mais adequado
Inconvenientes subjacentes
o Possibilidade de existência de conflitos e mensagens pouco claras
o Dificuldade de existir apenas um único formato de avaliação
o Vários formatos de avaliação podem dificultar a comparação e combinação
75
Empresas competitivas - práticas de GRH
página 8 e 9
76
Definição de Gestão de recursos humanos
Página 1
77
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Mix de recompensas
Equilíbrio entre remuneração e benefícios
78
Avaliação do Desempenho: Responsável pela avaliação
5. Responsável pela avaliação de desempenho
o Os supervisores
o Os co-trabalhadores
o Autoavaliação
o Subordinados
o Clientes (“peer ratings”/avaliação dos pares)
o O trabalho em si mesmo
Na escolha da alternativa mais adequada a estratégia e cultura organizacionais, e os objetivos da avaliação, devem ser tidos em consideração
o A obtenção de informação sobre a performance através de um amplo conjunto de fontes pode aumentar o nível de eficácia do processo de avaliação de desempenho
79
Modelo de GRH - Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton,1999
As políticas de GRH são influenciadas por duas grandes componentes – os fatores situacionais e os interesses dos stakeholders
80
Matriz estratégia-cultura (MEC)
De modo a minimizar os riscos inerentes à mudança pretendida, a necessidade de mudança e o grau pelo qual a mudança é compatível com a cultura, devem ser considerados em conjunto, face ao impacto que uma exerce sobre a outra
81
Seleção do Método de avaliação de Desempenho: Fatores
A escolha do método de avaliação “mais adequado” depende de um amplo conjunto de fatores
o Quantidade de tempo requerida
o Custos de implementação do processo
o Possibilidades de existência de erros de avaliação
o Aceitabilidade do método por parte dos colaboradores e dos supervisores
82
As organizações estão em interação com as forças externas
As organizações estão em interação com as forças externas:
o Fatores ambientais
o Necessidades emergentes dos trabalhadores
o Mudança tecnológica
o Mudanças políticas e de governos
o Concorrência global
o Mudanças nos estilos de vida dos consumidores (ex. com a mudança dos contextos, há necessidade das organizações se adaptarem aos novos estilos de vida dos consumidores)
83
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Problemas de processo
o Problemas de processo:
a) Política de comunicação: Como deve ser adotada uma política de comunicação relativamente aberta ou fechada relativa aos sistemas de recompensas
b) Práticas de tomada de decisão: Extensão ou gama de indivíduos envolvidos nos processos relevantes de tomada de decisão
84
Processo de avaliação: erros - erro dos atributos
Atributos que o avaliador faz acerca do comportamento do trabalhador
85
Gestão de Carreiras: desenvolvimento de carreiras
o processo pelo qual os trabalhadores e a organização avaliam as forças e fraquezas dos indivíduos e planeiam os movimentos na carreira
Os trabalhadores assentam numa análise do seu desenvolvimento pessoal, no sentido de ajudar a formular as estratégias de carreira
o As organizações complementam este processo, proporcionando programas de desenvolvimento de carreiras formais e assistência para orientar os esforços pessoais
O desenvolvimento de carreiras pode contribuir para o elevado nível de desempenho da organização, ao utilizar as diferenças individuais entre os trabalhadores, motivando-os e, simultaneamente, influenciando a sua satisfação no trabalho e produtividade
o Também promove o envolvimento dos trabalhadores no planeamento das suas próprias necessidades de carreira
Os trabalhadores progridem ao longo de diversos estágios na carreira, os quais acompanham a sua própria vida
o Cada estágio/nível tem subjacente a si diferentes necessidades, motivos e tarefas
86
Limitações à entrevista como método de seleção
1. Primeiras impressões, favorabilidade e ordem da informação
a) A informação precoce tem uma influência desproporcional no resultado final
b) A ordem da informação, bem como a sua favorabilidade, é crítica na tomada de decisões (a informação favorável no início e no final da entrevista é particularmente influente)
c) Os entrevistadores tomam as suas decisões muito rapidamente (uma média de quatro minutos desde o início da entrevista é uma estatística amplamente citada, embora não amplamente replicada)
2. Estereótipos
a) A procura de informação e a tomada de decisões são fortemente influenciadas pela comparação dos candidatos com um estereótipo de candidato ideal
b) O estereótipo e o conceito relacionado da teoria implícita da personalidade são um substituto para a procura de informação específica do requerente
3. Atribuição de características
A crença de que o comportamento passado é um bom preditor do comportamento futuro omite influências e circunstâncias mediadoras
4. Outros efeitos e preconceitos
a) Os candidatos anteriores criam um contexto no qual a candidatura atual é avaliada
b) O comportamento não verbal do candidato pode ter um impacto significativo nas avaliações
c) O “efeito halo” pode resultar de uma generalização excessiva de uma característica “excecional” de um candidato
d) As informações negativas são procuradas e recebem ênfase indevida
87
Assessing: Fase 4
4. Feedback e resultados
dar feedback ao candidato, no sentido de ele ficar com uma noção clara do que fez ou não fez
88
Avaliação do Desempenho: Objetivos da avaliação do desempenho
1. Objetivos da avaliação do desempenho
o Determinar quem poderá ser promovido, transferido ou excluído
o Determinar quem necessita de determinados programas de formação, bem como oportunidades de desenvolvimento
usadas como recompensas para os trabalhadores cujo desempenho tenha sido positivo
o Motivar e melhorar a performance dos trabalhadores
o Promover o trabalho em equipa
89
Modelo de GRH (1999) - Esquema
Página 7
90
Seleção do Método de avaliação de Desempenho: superação de limitações
o Basear a avaliação de desempenho no conteúdo da função
o Registar regularmente os problemas de avaliação que se vão verificando
o Permitir que a avaliação se processe em grupo, não dependendo apenas de uma só pessoa
o Proporcionar continuamente feedback aos trabalhadores (relevante para a sua função)
o Assegurar que as decisões de gestão de RH a tomar estão em sintonia com o desempenho obtido pelos trabalhadores (acréscimos de remuneração, promoções, etc.)
o Formar os responsáveis em matéria de avaliação de desempenho
91
Faciliting
Tornar a participação efetiva num dado processo mais fácil ou mais conveniente e confortável para as pessoas envolvidas
Facilitador é aquele que guia/conduz um grupo para um determinado destino
o guia a aprendizagem
o o desenvolvimento da performance
o a resolução de conflitos
o a gestão da mudança
o a resolução de problemas
o o processo de tomada de decisão
o o desenvolvimento de políticas
o o planeamento estratégico
92
Robert Owen
(A new view of society – 1825)
o foi o primeiro gestor a preocupar-se com as condições de vida e de trabalho dos operários e a defender que a melhoria das condições de vida dos operários conduziria a aumentos de produção e de lucros
o desenvolveu (no seu cotton mill, em Larnack) um conjunto de medidas com vista a melhorar as condições dos seus operários (“máquinas vitais”)
reduziu o horário de trabalho de 14 para 10,5 horas/dia
subiu a idade mínima de trabalho de 5 para 10 anos
construiu casas para os operários
abriu uma loja de abastecimento a preços reduzidos
o foi pioneiro da avaliação diária do desempenho (com feedback) de cada trabalhador
93
RH em Portugal - Resultado
Página 7/8
94
Avaliação do Desempenho: decisões estratégias a tomar
1. Objetivos e finalidades a alcançar com a avaliação do desempenho
2. Avaliação de desempenho num processo formal ou informal
3. Avaliação de desempenho objetiva ou subjetiva
4. Frequência da avaliação
5. Quem vai conduzir a avaliação de desempenho
95
Integração da GRH com a EO - EO deve direcionar a estratégia de RH
... o gestor de RH necessita desenvolver uma estratégia de recrutamento, de formação, de desenvolvimento a fim de alcançar os objetivos estabelecidos na estratégia da organização
96
Análise de funções: Definição
Análise de funções: Processo através do qual se obtém informação relativamente às funções - inclui informação relativa às tarefas a executar na função, bem como às características pessoais (educação, experiência, formação específica, …) necessária para executar as tarefas
97
Programas de desenvolvimento de carreira: Carreiras duplas
Algumas organizações desenvolvem planos de carreira duplos, os quais dão ao trabalhador a oportunidade de escolher entre duas opções possíveis: manterem-se no mesmo percurso, ou então escolherem e mudarem para outro
Normalmente, estas possibilidades/alternativas de carreira só surgem depois da pessoa estar já há algum tempo a desempenhar funções na organização e já ter sofrido algumas promoções na função
Independentemente da escolha efetuada pelos trabalhadores, observa-se que os salários e benefícios a este nível da estrutura são similares
98
Fase 2: Função de gestão - algumas considerações especiais
A análise da função de gestão é mais complexa porque é muito variada mesmo que existam características de base transversais
o os gestores tendem a ajustar o conteúdo das suas funções de forma a ajustar-se ao seu próprio estilo, contrariamente a ajustar-se às necessidades das tarefas de gestão que devem ser feitas
o é muito difícil identificar o que é que um gestor faz ao longo do tempo, na medida em que a sua atividade difere ao longo do tempo
à medida que as situações imediatas ou o ambiente geral mudam, também muda o conteúdo da função do gestor,
cada uma destas mudanças vai afetar os gestores de forma diferente em diferentes áreas funcionais, diferentes áreas geográficas, e diferentes níveis organizacionais
o necessidade de identificar e medir as dimensões fundamentais ao longo das quais elas diferem e mudam
identificar o que fazem nas suas funções e especificar as diferenças comportamentais devido ao tempo, pessoas e mudanças ambientais
Quadro 16
99
Modelo de GRH (1999) - Stakeholders
o as políticas de GRH são influenciadas pelos interesses dos vários stakeholders (associados, a gestão, os trabalhadores, os sindicatos, a comunidade envolvente, os governos)
100
Descrição de Funções
Componente Física
o corresponde a uma narrativa escrita que descreve as atividades desempenhadas numa dada função;
o regra geral esta descrição inclui informação sobre o equipamento usado, bem como as condições de trabalho segundo as quais a função é desempenhada
101
PC - Douglas McGregor: Teoria X
Teoria X: visão negativa da natureza humana – as pessoas trabalham para satisfazer as suas necessidades primárias
1. as pessoas são preguiçosas e indolentes
2. as pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível
3. as pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
4. as pessoas preferem ser controladas e dirigidas
5. as pessoas são ingénuas e sem iniciativa
6. as pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição
102
EC (1)
o desempenhou um papel importante no estudo da fadiga, no desenvolvimento de testes aplicáveis nos processos de seleção, no estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho e metodologias de análise de funções
o dá-nos uma justificação concetual para a necessidade de se ter em consideração o fator humano na gestão. Recolhe um conjunto de contribuições da psicologia e da sociologia:
realça as diferenças entre os indivíduos
evidencia a importância da organização informal no desempenho
evidencia a importância da comunicação
chama a atenção para as necessidades e sentimentos dos trabalhadores
realça que a motivação é mais eficaz que a autoridade
103
O processo de recrutamento: escolha do canal de recrutamento para publicitar e conseguir candidatos
o a literatura ao nível da GRH coloca uma grande ênfase na necessidade de ter acordos no mercado de trabalho interno
muitos dos lugares podem e devem ser preenchidos internamente
o diferentes canais de recrutamento são favorecidos e usados para diferentes graus e níveis de colaboradores
o os vários canais de recrutamento, potenciais, tendem a suportar diferentes tipos de informação acerca dos candidatos
o o valor de diferentes canais de recrutamento pode ser avaliado por meio de uma comparação dos seus custos com o que foi produzido.
104
Modelo de GRH (1999) - fatores situacionais
Conjunto de forças que existe no meio ambiente ou dentro da organização
Leis e valores sociais, condições do mercado de trabalho, sindicatos, características da força de trabalho, estratégias de negócio, filosofia de gestão, tecnologias usadas
podem ser limitadores na definição das políticas de GRH, bem como influenciados pelas políticas de GRH
105
O processo de recrutamento: Passos a considerar
o previsão das necessidades de RH
o especificação dos requisitos individuais para a função
o identificação e uso de canais de recrutamento mais apropriados
106
Métodos de recolha de informação para seleção
o Cartas de apresentação
o Formulários de candidatura
o Referências
o Entrevistas
não estruturadas
semiestruturadas
estruturadas
outras aproximações para a entrevista:
entrevista biográfica
entrevista de resolução de problemas
entrevista de stress
entrevista de painel
o Testes
podem ser classificados de acordo com aquilo que pretendem testar:
Testes de inteligência
testes de atitude
testes de habilidades / capacidades
testes de conhecimentos
testes de personalidade
podem ser classificados de acordo com a forma pela qual são administrados:
testes de performance
testes de lápis e caneta
questionários
testes de grupo
testes individuais
o Centros de avaliação ( assessment centres): trata-se de um método que usa uma variedade de técnicas e procura observar o candidato em interação ao longo de um período de 2 ou 3 dias
107
Processo de avaliação: erros - Estetereótipos
Ocorrem quando o avaliador coloca o trabalhador numa determinada classe/categoria baseado apenas num ou em alguns traços ou características
Aproximações utilizadas para controlar o erro dos estereótipos
o Formação especializada para os responsáveis
o Evitar as escalas que não estão ligadas ao standard da performance
o Avaliação de desempenho desenvolvida por um conjunto de avaliadores
o Revisão da avaliação de desempenho por parte de gestores de nível mais elevado, ou de um especialista de RH
108
Integração da GRH com a EO - visão não estratégica da GRH origina uma política
o separada do negócio
o reativa
o focada para o curto prazo
o definida nos níveis intermédios da gestão
o centrada nos aspetos administrativos e de aplicação da legislação
o aplicada aos níveis mais baixos da pirâmide
109
Modelo de Planeamento de RH
Esquema 19
110
Fase 3: 3. Relatar e reavaliar os dados da função
As funções vão evoluindo e mudando, então há necessidade de reanalisar periodicamente
Relatório dos resultados obtidos
o quais os objetivos e o âmbito do projeto
o um sumário dos métodos específicos usados e a razão pela qual foram usados
o uma explicação para as análises conduzidas e qual a informação que proporcionam
o a estratégia que nos permita perceber de que forma a informação obtida do projeto pode ser usada no futuro
Reavaliar os resultados do projeto periodicamente
111
Programas de desenvolvimento de carreira: Percurso da Carreira - Passos
Passos básicos a seguir:
1. O responsável fornece feedback aos trabalhadores acerca das suas principais forças e fraquezas
funciona como uma base para determinar um percurso de carreira inicial, podendo o trabalhador escolher o percurso que está mais em sintonia com as suas forças
2. O responsável explica os tipos de desempenho e recompensas associadas às funções no percurso de carreira
Numa fase posterior este passo ajuda o trabalhador a centrar-se num plano de carreira específico
3. O responsável relaciona os tipos de formação e desenvolvimento que o trabalhador necessita para alcançar as diferentes exigências do cargo ao longo do percurso de carreira
112
Queda da gestão de pessoal
(Beaumont)
o as crescentes características competitivas e integradas do ambiente que caracterizava o mercado de produtos
o as lições positivas do sistema japonês e a elevada performance das empresas individuais, as quais davam à GRH grande prioridade
o a quebra nos níveis de sindicalização da força de trabalho (em especial no setor privado dos EUA) – ao surgir o GRH, os trabalhadores passam a ter condições mais dignas e por isso a queda das sindicalizações
o o crescimento relativo do setor (de emprego) dos serviços, colarinhos brancos
o e o poder e status relativamente limitado da função Gestão de Pessoal nas organizações individuais, devido à sua incapacidade de demonstrar uma contribuição distinta, positiva para a performance individual da organização
113
Escolhas da gestão de RH
o A organização tem que decidir se quer ser pró-ativa ou reativa relativamente ao planeamento dos seus RH
o A organização pode decidir se se vai centrar, do ponto de vista da sua estratégia, numa perspetiva mais limitada, planeando apenas numa ou duas áreas da GRH (recrutamento e seleção); ou pode optar por atuar segundo uma perspetiva mais ampla, planeando em todas as áreas dos RH (incluindo a formação e recompensas)
o A estratégia de RH pode ter apenas uma pequena influência na estratégia global da organização, ou pode estar integrada no plano estratégico
o É necessário que haja flexibilidade (capacidade da estratégia de RH para se antecipar e adaptar aos movimentos competitivos em constante mutação)
114
Faciliting: Papel do Facilitador
Papel do facilitador pode consistir em
o motivar no sentido de ajudar os participantes a definir as suas curiosidades
o mudar e desenvolver as ideias dos participantes para explorar e investigar
o mediar e juntar as pessoas e respetivas ideias para dar lugar a esforços conjuntos
o unir os recursos
o co-aprender
115
Recrutamento e seleção: definição
Recrutamento e seleção: processo através do qual a empresa divulga, atrai, oferece e contacta com potenciais interessados, estabelecendo se é ou não viável escolher um deles
o procura e escolha de candidatos internos e externos
O recrutamento segue o planeamento de RH indo de “mão dada” com o processo de seleção
116
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - comparação salarial interna-externa
Ênfase relativa dada à obtenção de equidade interna ou externa
117
Processo de avaliação: erros - Erro da tendência Central
Ocorre quando o avaliador evita os extremos da escala de avaliação, avaliando todos os trabalhadores algures pelo meio dessa escala
Aproximações utilizadas para controlar o erro de tendência central
o Recorrer a um processo de revisão da avaliação efetuada, por parte dum nível mais elevado da hierarquia que tenha uma perceção clara das falhas possíveis de se cometer
o Planear e proporcionar o tempo necessário para implementar convenientemente o processo de preparar e avaliação de desempenho
118
Assessing: Fase 1
1. Planeamento da avaliação
o especificação de todo o processo de avaliação
o decisão sobre que parte do processo/produto/… vai ser avaliada
o decidir sobre o que será aceitável e o que não será aceitável
119
Formação e desenvolvimento
Conjunto de esforços desenvolvidos pela organização, traduzidos num programa, que visa promover o desenvolvimento de capacidades técnicas e de relacionamento interpessoal dos colaboradores
O seu principal objetivo é melhorar não só a performance corrente, mas também a performance futura dos colaboradores, aumentando, através da aprendizagem, as suas potencialidades e capacidades técnicas e de relacionamento
120
Métodos de avaliação de desempenho: Orientados para os resultados
o método da gestão por objetivos
121
Modelo de GRH (1999) - Consequências a LP
As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
a competência dos trabalhadores
o empenhamento dos colaboradores
o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas
122
Assessing: Competência do assessor
Competências do assessor / avaliador
o conduzir a avaliação de acordo com um processo de avaliação estabelecido
o planear e rever a avaliação
o desenvolver instrumentos de avaliação
o desenhar o sistema de avaliação
o gerir o sistema de avaliação
123
Integração da GRH com a EO - visão estratégica da GRH origina uma política
o a consistência entre a política de RH e a estratégia da empresa
o um envolvimento da gestão de topo na sua definição
o uma política de RH constituindo um todo coerente
o um elevado nível de participação e autonomia, bem como a promoção do envolvimento e empenhamento do colaborador
o uma preocupação não só com a satisfação dos colaboradores, mas também com o clima organizacional
o uma política (não utilitarista) de valorização das pessoas no LP que promova a flexibilidade e adaptabilidade
124
Passos subjacentes à análise de funções
Passos subjacentes à análise de funções
1. Recolha de informação sobre a função
2. Avaliar a informação sobre a função
3. Escrever as descrições da função* baseadas na informação
4. Utilizar a informação obtida para determinar que capacidades, habilidades e conhecimentos são necessários para a função – especificação de funções
5. Atualizar a informação de tempos a tempos
125
Processo estrutural do planeamento de RH
Esquema 18
126
Fase 3: 1. Recolha de dados da função
1. Recolha de dados da função
o Ter a organização preparada: o analista de funções deve garantir que os membros da organização compreendam e se envolvam com o projeto em curso
Envolver a gestão de topo logo desde o início do projeto
Coordenar todas as atividades associadas ao projeto através da função GRH da organização
Notificar o supervisor imediato (relativamente à razão da conversa com o colaborador) e obter a sua aprovação
Proporcionar a todas as pessoas envolvidas a informação relativamente aos objetivos e natureza do projeto
o Fontes de desvios (na recolha de informação):
Os desvios podem surgir das amostras utilizadas para selecionar as fontes de dados, e porque as funções são dinâmicas, este dinamismo resulta de vários tipos de mudança:
1. Determinadas pelo tempo: as diferenças subjacentes a uma mesma função podem corresponder a tempos diferentes em que aquela função é desempenhada (ex. turno de dia/turno noturno; inverno/verão)
o recolher amostras dos dados da função, que representem os tempos diferentes em que a função é desempenhada
2. Determinadas pelo colaborador: diferentes pessoas desenvolvem a mesma função de formas diferentes (ex. a experiência dos colaboradores com a função; ou o género dos colaboradores, podem influenciar os dados da função)
o recolher os dados da função a partir de muitos indivíduos
3. Determinadas pela situação: conforme a função se enquadre em diferentes situações, a recolha de dados deve refletir estas mudanças
Desvios também podem surgir das entrevistas da análise de funções - O contacto que temos com os trabalhadores deve ser bem organizado, caso contrário pode tornar-se uma fonte de desvio devido a perdas de informação
127
Formação e desenvolvimento - Modelo de Sistemas de Treino
Página 25
128
Métodos de avaliação de desempenho: orientados para os comportamentos
o método das checklists
o método dos incidentes críticos
o método das escalas gráficas
o método da escolha forçada
o método das medidas comportamentais (Behaviorally Anchored Rating Scales BARS)
129
Processo estrutural do planeamento de RH: Auditoria de RH
Enquanto o inventário recolhe informações, a auditoria analisa os rácios e tendências quer para o presente quer para o futuro (inclui que implicações tem as mudanças ou características da organização e do meio externo na própria organização)
o análise a dois fatores por idade, sexo, antiguidade de serviço, remuneração, função, etc..
Ex: um aumento nos negócios um aumento na mão de obra (novo recrutamento ou subcontratação) um aumento nos custos totais
auditoria de RH deverá relacionar estes custos aos vários níveis de produção
Ex 2: uma redução nos níveis de produção ou downsizing auditoria de RH irá determinar os custos respetivos e os efeitos do turnover ou das reformas antecipadas na redução dos custos
130
Programas de desenvolvimento de carreira: Percurso da carreira
Processo de identificação das diferentes funções que o trabalhador pode assumir, ao passar de uma posição para outra
o Assumindo maior formalidade, é utilizado pelas organizações no sentido de ajudar os trabalhadores a desenvolver os seus planos de carreira
Muitas organizações passaram a desenvolver percursos de carreira orientados para o futuro, os quais lhes permitem relacionar as suas necessidades de recursos humanos com a sua força de trabalho interna, e desta forma determinar quem poderá vir a ser promovido ou transferido no futuro, à medida que as vagas forem surgindo
o A organização relaciona as suas necessidades com os percursos de carreira desejados pelos seus trabalhadores
131
RH em Portugal
As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
a competência dos trabalhadores
o empenhamento dos colaboradores
o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas
132
MEC (1)
1. “Manage the change” – gerir a mudança (risco gerível)
o mudança na estratégia importante para a empresa
o compatível com a cultura organizacional
a empresa pode desenvolver uma estratégia que tenha subjacente grandes mudanças, e a GRH deve gerir a mudança usando o poder da aceitação e do reforço
133
Assessing vs Faciliting
Assessing / avaliação vs Facilitating
Comportamentos subjacentes
o O assessing procura medir/avaliar
o O facilitating procura capacitar/facilitar
Objetivos subjacentes
o O assessing procura julgar os conhecimentos, as habilidades, as atitudes
o O facilitating procura promover a iniciativa, a autonomia, a liberdade e o crescimento
Âmbito de ação
o O assessing incide sobre os indivíduos e/ou as equipas
o O facilitating incide sobre pequenos (a caminhar para grandes) grupos
Estratégia
o O assessing é posto em prática por meio de instrumentos de medida, válidos e aceites, para observação
o O facilitating consubstancia se nos processos de resolução de problemas e em modelos de participação e cooperação
Resultados
o O assessing procura alcançar o reconhecimento das competências
o O facilitating procura a melhoria nos indivíduos e nas organizações
134
Gestão de Remunerações: Componentes do sistema de recompensas
Página 39
135
Programas de desenvolvimento de carreira: Programas Universais
Os programas universais são definidos para proporcionar aos trabalhadores (participantes nestes programas) contributos pessoais, um conhecimento das oportunidades de trabalho disponíveis, bem como uma adequada compreensão sobre a forma pela qual eles podem aproveitar a vantagem destas oportunidades
Estes programas começam por promover
o A prática de uma autoavaliação inicial e definição de objetivos,
o Seguida de um planeamento do curso de ação
o Terminando com a implementação e monitorização do plano
136
Formação e desenvolvimento - 2. Coaching
o é uma parceria entre o coach e o cliente ou empregado
o é definido como o processo segundo o qual se proporciona feedback e um diálogo colaborativo com o trabalhador com vista ao seu crescimento
o um bom sistema de “coaching” consiste em tentar partilhar a experiência
o O processo de coaching centra-se numa aprendizagem, crescimento e mudança contínua, que contribui para o crescente aumento dos recursos pessoais (internos) dos indivíduos
o coaching direciona ou redireciona a energia e a intenção dos indivíduos para aumentar a motivação, alcançar os objetivos bem como maximizar o seu potencial
os trabalhadores experimentam novas capacidades: maior flexibilidade, maior capacidade de adaptação à mudança, maior eficiência no que respeita ao uso do tempo, energia e criatividade
137
EC (1) - Chester Barnard
(The functions of the executive –1938)
verifica que o sucesso da empresa (Bell Tel. Co) depende da manutenção de uma boa relação com o pessoal e com as entidades com que interage, criticando, desta forma, a exclusiva preocupação com a produção defendida pelos tayloristas
conclui que uma empresa eficiente é aquela que consegue o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos e necessidades dos seus membros
138
Posto a definição de RH, na gestão de RH:
o É feita a gestão das atividades desenvolvidas pela organização de modo a atrair, desenvolver, motivar e manter uma força de trabalho, com elevada performance, dentro da organização - Uma das maiores dificuldades é manter os trabalhadores, dado que facilmente eles sentem que as organizações não estão a corresponder às suas expectativas/necessidades individuais. Por isso, as empresas desenvolvem políticas de modo a tentar manter os seus trabalhadores.
o planear, isto é, implementar aproximações sistemáticas que permitam melhorar a performance organizacional
o realça que o planeamento de RH deve estar diretamente relacionado com os objetivos e planos estratégicos da organização
139
EC (3)
o tendo início em 1924, os estudos de Hawthorne foram determinantes no aparecimento da escola das relações humanas, que adquiriu um especial relevo nos EUA
o a Western Electric Company de Chicago promoveu importantes esforços de pesquisa comportamental com o objetivo de identificar fatores do local de trabalho que conduzissem a uma elevada produtividade
o Elton Mayo (1932) conclui que o desempenho dos trabalhadores não depende apenas da retribuição financeira e da disciplina imposta no local de trabalho, como era defendido pelo taylorismo, mas sim do nível de participação dos trabalhadores e da relação estabelecida entre os empregados e entre estes e a gestão
o conclui-se sobre a importância da organização informal
140
Fase 3: 2. Análise dos dados da função
o Bons conhecimentos de estatística
o Decidir sobre o método de análise que vai utilizar
o Avaliar a confiabilidade
Se se observar um baixo nível de concordância entre as fontes de dados podemos estar perante algum tipo de desvio ou existem grandes diferenças nas fontes de recolha de dados da função
141
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - grau de hierarquia
A questão aqui diz respeito a se uma organização procura um sistema de recompensa relativamente hierárquico ou igualitário.
142
Programas de desenvolvimento de carreira: Mulheres gestoras
Muitas organizações têm vindo a desenvolver programas que visam ajudar as mulheres gestoras (ou que se enquadram nos níveis de gestão) a integrarem-se melhor na cultura organizacional existente
o As mulheres, quase desde sempre, perderam a oportunidade (nunca lhes foi dada a oportunidade) de funcionarem como mentores, na medida em que muito poucas mulheres tinham conseguido chegar aos níveis mais elevados da gestão
o Por outro lado, muito frequentemente os homens hesitam em atuar como mentores de protegidos do sexo feminino (acompanhando-as e ajudando-as a subir na sua carreira), devido a possíveis acusações de assédio sexual que poderão vir a sofrer
O crescimento das mulheres ao nível da gestão mostra se ainda muito limitado, devido a um conjunto de estereótipos com base no sexo que são criados em termos de atitudes que as pessoas assumem relativamente às mulheres que trabalham
o Todavia, ao longo dos tempos estas atitudes estereotipadas relativamente às mulheres têm vindo a mudar pela positiva
“Tetos de vidro” (“glass ceiling”): É um termo utilizado para descrever a razão pela qual as mulheres não são promovidas aos níveis mais elevados da gestão
O desenvolvimento das mulheres nas organizações ao nível da gestão requer que se observe uma melhor compreensão das suas necessidades
O facto das mulheres serem simultaneamente trabalhadoras e donas de casa dá origem à necessidade de se proceder à gestão de uma dupla carreira
o Uma estratégia de carreira que se pode adotar para reduzir os conflitos família/trabalho das mulheres com cargos de gestão, assume a designação de “ mommy track ”
o Tem-se sugerido que as mulheres que apostam basicamente na sua carreira, devem ser diferenciadas nas organizações daquelas mulheres que querem, simultaneamente, ter a sua carreira e a sua família
o Tem se sugerido que as mulheres que apostam apenas na sua carreira, devem ser tratadas da mesma forma que os seus parceiros masculinos
o Quanto às mulheres que se preocupam simultaneamente com a sua carreira e a sua família, estas deveriam estar sujeitas a diferentes tipos de planeamento de carreiras, de forma a que possam, eventualmente, trabalhar em futuras posições de gestão, mais de longo prazo
143
Novos desafios na GRH
As questões relacionadas com a evolução demográfica
o Crescente envelhecimento da população e aumento na esperança de vida: questões atuais com implicações para a GRH
A solvência do sistema de segurança social
o Promover o aumento da idade de reforma
o Ter de proceder à gestão dos recursos “grisalhos”
o Proceder a um reajustamento da política de benefícios
A problemática da automatização que progressivamente se tem vindo a manifestar no seio das organizações
o A aquisição de novos equipamentos, a introdução das NT da informação e comunicação, a IA
As novas formas de organização do trabalho
o Os encarregados/supervisores tornam-se gestores
o O trabalho em equipa é, cada vez mais, uma realidade
o O gradual desaparecimento dos colarinhos azuis
144
MEC (4)
4. “Change the strategy to fit the culture”- mudar a estratégia (risco inaceitável)
o mudança estratégica é importante para a empresa, mas as mudanças são incompatíveis com a cultura existente
o gestor de RH deve determinar se a mudança estratégica é realmente uma alternativa viável
“Poderá a mudança estratégica ser feita com alguma possibilidade de sucesso?"
145
Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: Gestor Tradicional
1. Gestor Tradicional
o os gestores proporcionam feedback aos seus trabalhadores (fundamentalmente dirigido para a organização e baseado nos resultados)
o o trabalhador responde a esse feedback de forma a melhorar a sua performance numa determinada área específica, tal como determinado pelo gestor
146
Avaliação/Gestão do Desempenho: Definição de desempenho
Desempenho: atuação do trabalhador/gestor, no que respeita à execução das suas tarefas, e consequentemente os resultados produzidos numa função ou atividade específica durante um determinado período de tempo
147
PC - Douglas McGregor: Teoria Y
Teoria Y: visão positiva acerca da natureza humana
1. as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
2. o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar
3. as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
4. as pessoas podem ser auto motivadas e autodirigidas
5. as pessoas são criativas, inovadoras e competentes
6. as pessoas empenham-se em alcançar os objetivos da organização, desde que sejam recompensadas por isso
148
Gestão do Papel Social
Ocorre na fase em que o colaborador é visto já como um membro perfeitamente integrado na organização
o O colaborador gere o seu papel na organização: Este procedimento é de suma importância para a organização, face ao contributo que o papel do colaborador proporciona para o alcance dos seus objetivos
149
Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 1º estágio
1º estágio: entrada na organização
O novo trabalhador entra no mercado de trabalho, junta-se a uma determinada organização e começa a definir a sua carreira
“Síndrome do choque de carreira”
o quando as expetativas dos trabalhadores e da organização estão longe do desejável deparamo-nos com situações de insatisfação, inadequado uso do potencial dos recursos humanos, e um elevado turnover entre os novos empregados
Durante este estágio os trabalhadores necessitam manter um efetivo nível de desempenho, bem como ter o apoio dos elementos-chave da organização
Nesta fase inicial o trabalhador deve começar a desenvolver uma orientação de carreira, estabelecer objetivos e metas em termos de carreira, bem como compreender quais os possíveis percursos de carreira que permitam alcançar os objetivos previamente estabelecidos
150
Fase 1: Razões para a natureza das funções variarem
o Tempo: os instrutores de ski, os contabilistas, os consultores, …, desenvolvem diferentes tarefas ao longo dos diferentes períodos do ano
o Pessoas: a função é, muitas vezes, aquilo que a pessoa que a desempenha o faz (ex. os professores)
o Ambiente: as mudanças podem ser de caráter tecnológico, bem como situacionais - é preciso ter em conta o contexto (ex. um trabalhador a arranjar clientes em Espanha tem mais facilidade em arranjar clientes do que um trabalhador no Saara a arranjar clientes)
151
Avaliação do Desempenho: 3 momentos
A avaliação do desempenho envolve três momentos:
1. Análise do comportamento verificado
2. Análise do standard definido para este tipo de desempenho
3. Processo de comparação respetivo
152
Assessing: definição
Avaliação: Processo segundo o qual se procura confirmar/verificar que a pessoa alcançou as competências necessárias para o exercício das suas funções
Processo segundo o qual se procura recolher evidência e julgar o progresso alcançado pelo trabalhador com vista à satisfação dos critérios de performance estabelecidos num determinado nível ou resultado de aprendizagem
153
A quem interessa a gestão de RH?
Interessa a toda a gente já que está toda a gente está envolvida na organização e por isso têm de ser geridos e também terem capacidade de gerir outros. Não podemos isolar as pessoas numa área particular, está tudo interligado e uns gerem outros de certa forma. Isto é o que torna esta área complexa, porque implica que consigamos gerir todos de modo à organização continuar funcional. Para além disso, o fator humano é algo instável por isso alguém que é um bom gestor de uma equipa, não será necessariamente bom noutra equipa. Os grupos são diferentes e isso cria a necessidade de adaptação, associada um processo que é muitas vezes complexo.
154
EO/gestão operacional de RH - aposta na inovação
página 11
155
Assessing: Fase 3
3. Desenvolvimento da avaliação/ assessing
o estar em sintonia com o que foi acordado nas fases anteriores
o criar uma atmosfera de participação
o anotar e sintetizar as observações que efetua
o encorajar o candidato a fazer o seu melhor
156
Processo de avaliação: erros - Erro da severidade e erro de complacência
Os erros de complacência e de severidade acontecem quando os avaliadores tendem a usar um dos extremos da escala de avaliação
o Erro da complacência: a grande maioria dos trabalhadores apresenta resultados de avaliação muitíssimo favoráveis
o Erro de severidade: ocorre quando o avaliador avalia os trabalhadores de uma forma desfavorável
Aproximações utilizadas para controlar o erro da severidade / complacência
o Promover um processo de revisão da avaliação de desempenho a levar a cabo por um nível de gestão mais elevado, ou por um responsável de RH, no sentido de detetar eventuais inconsistências na avaliação efetuada
o Desenvolver programas de formação para os avaliadores promovendo assim uma maior compreensão e consistência na avaliação
157
Assessing: fases do ciclo
1. planear a avaliação
2. preparar o candidato
3. desenvolver a avaliação
4. proporcionar feedback e resultados
5. produzir o relatório de resultados
è um ciclo
158
Assessing: Fase 2
2. Preparação do candidato
o Definir e acordar qual a finalidade, critérios e métodos de recolha de dados
o decidir sobre a logística da avaliação (tempo, lugar e recursos necessários)
o definir resultado “alcançado” e resultado “a alcançar”
159
Avaliação/Gestão do Desempenho: Fatores determinantes do desempenho
Fatores determinantes do desempenho
1. Inatos e as experiências vividas
2. Psicológicos
3. Sociais, interesses e motivações pessoais
160
Processo de avaliação: erros - erros da má preparação
De forma a despachar rapidamente o processo, o responsável muitas vezes preenche rapidamente o formulário de avaliação, ainda que apresentando pouca preparação ou conhecimento
Forma de superação:
o proceder a um planeamento e preparação prévia deste processo
o guardar notas/informações sobre performances anteriores
161
Formação e desenvolvimento - 1. Mentoring: Responsável Imediato (inconvenientes)
Página 26
162
Formação e desenvolvimento - 1. Mentoring
Instrumento de gestão utilizado para guiar e desenvolver a carreira do trabalhador
o O foco central do “mentoring” incide na carreira do protegido, o qual é identificado como sendo um colaborador com um alto desempenho e capaz de progredir na carreira
o O mentor pode ser uma importante ajuda no desenvolvimento dum colaborador júnior, ao mesmo tempo que pode melhorar o envolvimento e satisfação no seu próprio trabalho
o O mentor será alguém que tem poder, dentro da organização, para proporcionar ao protegido a oportunidades de participar nas atividades da organização e de interagir com as pessoas necessárias a fim de crescer continuamente nessa organização
o O mentor pode ser o responsável imediato do protegido, ou então um responsável que esteja vários níveis acima dele na hierarquia
163
Integração da GRH com a EO- A GRH
A gestão de RH:
... reconhece o impacto do ambiente competitivo
... reconhece a dinâmica do mercado de trabalho
... visa o longo prazo
... integra os objetivos das pessoas com a estratégia organizacional
164
Processo de avaliação: erros - Erro de Halo
Consiste na tendência para generalizar a totalidade da performance, baseado apenas numa única característica
Aproximações utilizadas para controlar o erro de halo
o Recurso às simulações de avaliação de desempenho antes da avaliação propriamente dita
o Incentivar os avaliadores a assistirem a pequenas sessões de formação relativas ao erro de halo antes do processo de avaliação dos trabalhadores propriamente dito
165
Fase 1: Questões-chave prévias
1. A organização deve clarificar o que é que pretende com a análise de funções
2. É necessário identificar quais as funções que se pretendem incluir no processo de análise de funções
166
Fase 2: 3. Métodos de análise de funções
São cinco os métodos mais comummente utilizados para se efetuar uma análise de funções:
1. Desempenho na função: O analista de funções desempenha a função que está a ser estudada de modo a obter informação, em primeira mão, sobre aquilo que é necessário (ou que a função solicita)
2. Observação (Direta): O analista simplesmente observa o trabalhador, ou grupo de trabalhadores, a desempenhar a sua função:
o consegue obter informação sobre o quê, porque e como das várias partes da função
o trata-se de uma forma de observar os comportamentos e interações dos colaboradores
o o observador procura comportamentos inconscientes ou discordantes, situações nas quais as ações observadas são diferentes daquilo que foi previamente descrito
3. Entrevistas (uma das técnicas + usadas):
o Tal como acontece quando se está a anotar as observações, também aqui deve ser usado um formato standard para obter os inputs de todos os trabalhadores para se considerar todos os requisitos de uma função particular
o Trata-se de uma das técnicas mais comuns para a recolha de dados no contexto de uma análise de funções
o Permitem ao analista falar diretamente aos colaboradores
o Proporciona ao analista uma oportunidade para explicar de que forma as informações da análise de funções podem ser usadas
o Têm a vantagem de ser mais diretas, pessoais e flexíveis que um inquérito, e estão particularmente bem posicionadas para estudos acerca das interações e dos comportamentos
4. Incidentes críticos:
o Trata-se de pequenas descrições (relatórios atuais) que ilustram comportamentos específicos, eficazes ou ineficazes, dos colaboradores
o Quando um elevado número destes pequenos incidentes é recolhido, é-lhes dado, posteriormente, um sentido mais abstrato, sendo depois categorizado, de acordo com a função, que procuram descrever
5. Questionários:
o Particularmente úteis para estudar as atitudes, os valores, bem como as crenças dos respondentes, os questionários são, de um modo geral, usados para se obter um grande número de respostas quantitativas
o Existem vários problemas subjacentes ao design e administração dos questionários:
problemas de validade: “será que o questionário permite medir aquilo que efetivamente se pretende medir?”
problemas relativos à exatidão da informação obtida: “será que o respondente respondeu de uma forma consciente, realista, ou apenas para fazer boa impressão?”
problemas de não resposta
o Questionários estruturados: Incluem questões específicas acerca dos deveres da função, dos requisitos da função, condições de trabalho, instrumentos utilizados, ….
os colaboradores são confrontados com uma lista de tarefas, uma lista de comportamentos, ou ambos.
quando nos centramos nas tarefas, estas focalizam-se mais naquilo que deve ser feito - aproximação orientada para a função
quando nos centramos nos comportamentos, o enfoque vai para a forma como a função é desenvolvida - aproximação orientada para o trabalhador
o Questionários não estruturados
Pede-se aos colaboradores que “descrevam a sua função diária, pelas suas próprias palavras”
permite aos colaboradores usar as suas próprias palavras/expressões para descrever a função
167
Robert Owen - Ainda assim, no início do século XX:
o o trabalho era muito lento e desorganizado
o o nível de vida dos operários era baixo
o a indústria era basicamente mão-de-obra intensiva
o não existiam padrões de qualidade e de desempenho
o as tarefas eram atribuídas aos operários sem que se verificasse qualquer relação com as suas capacidades ou aptidões
o os conflitos de trabalho eram constantes
168
Fase 2: Análise de funções - relacionar o método aos objetivos
Nós vamos recombinando os métodos de modo a obtermos a maior quantidade de informação tendo em conta as situações - Para isso, definimos uma matriz
Matriz de possíveis combinações entre os métodos de análise de funções e os diversos objetivos/finalidades a alcançar em matéria de GRH
o esta tabela procura ilustrar a força relativa de cada um dos métodos quando está a ser usado para as diferentes finalidades / propósitos
ex: o método de desempenho na função é mais apropriado para:
o desenvolvimento de testes e de entrevistas,
o design da formação,
o design de um sistema de avaliação de desempenho
Matriz de combinação dos métodos de análise de funções / finalidades
Ver tabela 16
169
Gestão de RH - ideias a retirar
o todos os gestores devem ser gestores de RH
o os colaboradores são vistos como ‘recursos’, mas só que assumem uma importância mais crítica, na medida em que um elevado desempenho da força de trabalho é o que dá à organização a sua vantagem competitiva
o a gestão de RH é um processo que integra os objetivos da organização com as necessidades individuais muitas vezes isso implica trocas, ex. para o colaborador trabalhar e ir de encontro com os objetivos da empresa, é remunerado; se não houver um equilíbrio pode haver consequências negativas, ex. se despedem alguém que é um trabalhador antigo, pode criar desmotivação/preocupação nos restantes trabalhadores.
170
Avaliação do Desempenho: avaliação Obj vs Subj e Formal vs Informal
Página 32
171
EC (2)
Página (4)
172
Formação e desenvolvimento - Passo para a eficácia do coaching
Passos críticos para se obter um efetivo processo de coaching
o Definir de uma forma clara os níveis de desempenho desejados e as expectativas existentes
o Proporcionar aos trabalhadores feedback regular relativamente à sua performance
o Observar a performance on the job
o Ajudar os trabalhadores a desenvolver planos de ação para um autodesenvolvimento
o Reconhecer e recompensar uma boa performance
o Proporcionar formação, orientação e apoio
o Construir relações
o Proporcionar oportunidades aos trabalhadores (expondo-os perante importantes responsáveis)
173
Faciliting: competências chave
Competências chave do facilitating
o ouvir com cuidado
o observar nos diferentes níveis
o desenhar, desenvolver, implementar e avaliar processos centrados nas soluções
o guiar processos interpessoais
o encorajar, ajudar, mudar, criar oportunidades para o auto empowerment
174
O processo de recrutamento: Métodos formais e informais
págin 21
175
Contribuição do Movimento Humanista
(comportamento organizacional)
o rejeita a perspetiva clássica que identifica a gestão como a gestão da produção e vê a produtividade como um problema técnico
as pessoas são o fator vital da organização, pelo que a gestão é, fundamentalmente, gestão das pessoas
o reconhece a importância do estilo de gestão
o o homem social dá lugar ao homem complexo
os gestores devem ser sensíveis às necessidades, interesses e objetivos de cada pessoa, evitando o tratamento impessoal
176
Gestão de Remunerações: Questões estratégias - posição no mercado
Como o seu sistema de recompensas se compara ao de outras organizações?
177
Período contemporâneo (PC) - Douglas McGregor
(na escola dos recursos humanos)
Douglas McGregor (The human side of entreprise – 1960) assenta no princípio segundo o qual existem dois conjuntos de pressupostos acerca da natureza humana: teoria X e teoria Y.
o teoria X, tradicional, baseia-se num conjunto de premissas incorretas e distorcidas relativamente à natureza do Homem
o teoria Y, segundo a qual o trabalhador é uma pessoa criativa e cheia de energia, que pode ir longe desde que lhe sejam dadas oportunidades
178
Especificação de funções
componente humana
segundo a qual são descritas as habilidades específicas, os conhecimentos e as capacidades, bem como outras característicos físicas e pessoais necessários ao desempenho da função
179
Escola Comportamental/humanista (EC) - 3 fatores críticos
1. A corrente do humanismo industrial e da psicologia industrial
2. O movimento sindical
3. Os estudos de Hawthorne
180
Avaliação do Desempenho: Processo - Análise dos Cargos
1. Análise dos cargos
o Elaborar uma descrição de funções: Descreve o trabalho que tem de ser feito
o Bem como as especificações da função: Definem quais os requisitos necessários para desenvolver convenientemente o trabalho
Apenas quando os deveres, responsabilidades, condições de trabalho e as atividades da função são clara e amplamente definidas, é que a performance pode ser avaliada
181
MEC (2)
2. “Reinforce the culture” – reforçar a cultura (risco negligenciável)
o mudança estratégica relativamente pequena
o altamente compatíveis com a cultura existente
o gestor de RH deve enfatizar alguns fatores, como:
acentuar a visão da nova estratégia que realça os valores partilhados
reforçar e solidificar a cultura existente
182
Sistema de Avaliação do Desempenho
De forma a avançar com o sistema de avaliação é fundamental proceder ao levantamento da performance
o Determinar as forças e fraquezas do trabalhador
Revisão da performance / entrevista de avaliação
Discussão que se estabelece entre o avaliador e o avaliado relativamente à performance observada
o Oportunidade de discutir a performance do trabalhador e explorar as áreas de possível melhoria e crescimento
o Oportunidade de identificar as atitudes e sentimentos dos subordinados, e desta forma melhorar a comunicação
o Procura dar feedback aos trabalhadores relativamente à forma como eles estão a desempenhar as suas tarefas, e fazer planos para o seu desenvolvimento futuro
183
Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: coach externo
o é o cliente/trabalhador quem inicia a relação de coaching, mostrando muito motivado para desenvolver uma habilidade/capacidade particular, ultrapassar algum gap na sua performance, alcançar determinados objetivos, ou então orientar-se para um futuro desejado
184
GRH vs Gestão de pessoal
o a GRH tem uma natureza pró-ativa (Não esperam que o problema surja. Tentam antecipar os problemas e necessidades) e estratégica e vê os indivíduos como ativos da organização, geridos de acordo com os objetivos de longo prazo do negócio e não pela simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligadas da gestão geral, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH tem uma perspetiva integrada e holística da gestão das pessoas, o que requer uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional (incluindo a cultura e a estrutura), ao contrário de se limitar a um cardápio de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo concetual coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH procura atuar sobre atitudes, crenças e empenhamento dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos consistentes e uma cultura do empenhamento
o a GRH é vista como uma atividade de gestão e, logo, da responsabilidade de todos os gestores e não como uma atividade de especialistas desligados da gestão
o a GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o seu desempenho contribua para uma maior eficácia organizacional e uma maior competitividade
185
Importância da Análise de funções - suporte para:
o Processos de recrutamento: para proporcionar informação para o recrutamento a fim de se obter uma efetiva correspondência entre a função e o seu potencial ocupante
o Formação: a fim de providenciar os adequados conhecimentos e habilidades ao desempenho da função
o Avaliação das funções: no sentido de melhor garantir que a função está a ser devidamente valorizada
o Saúde e segurança: de forma a prevenir acidentes, …, desnecessários
o Avaliação de desempenho: no sentido de proporcionar as informações necessárias a uma avaliação efetiva
186
Processo de avaliação: erros - Erro da Recenticidade
Observa-se quando a performance do trabalhador é avaliada tomando por base a informação da performance que ocorreu nos tempos mais recentes
Aproximações utilizadas para controlar o erro da recenticidade
o Guardar um leque de relatórios, informações, etc., que reflitam os resultados da avaliação que se efetua dentro de todo o período de avaliação, e desta forma preparar a avaliação tomando por base esta informação
187
MEC (3)
3. “Manage around the culture” – gerir em torno da cultura (risco gerível)
o efetuar algumas mudanças estratégicas
o potencialmente incompatíveis com a cultura organizacional
o gestor de RH deve:
reforçar o sistema de valores
“manipular” o poder para elevar as pessoas chave
socorrer-se de todas as formas disponíveis de mudança
188
Formação e desenvolvimento - Coaching de Executivos
O coaching de executivos pode assumir três formas possíveis:
1. Feedback (coaching) (de um a três meses), proporciona feedback imediato aos líderes (responsáveis) de forma a criarem um plano de desenvolvimento que se direcione para necessidades específicas (apresentação de habilidades, negociação ou delegação)
2. Coaching, desenvolvimento em profundidade (de seis a doze meses), requer uma longa e fechada relação entre os executivos e o coach, no sentido de se direcionar para necessidades específicas
3. Coaching de conteúdo (varia na duração), providencia os responsáveis com conhecimentos e habilidades em áreas de conteúdo específicas, a fim de alcançar determinadas habilidades
189
Objetivos das fases de análise de funções
Na fase 1:
Pretende-se determinar qual o âmbito do projeto da análise de funções
o determinar quais os objetivos da análise de funções,
o identificar quais as funções para as quais as informações precisam ser recolhidas
Na fase 2:
Procura-se decidir sobre qual o(s) método(s) que se devem usar na análise
de funções
o que tipo de informações sobre a função são necessárias
o que fontes estão disponíveis para estas informações
o que procedimentos específicos (métodos) de análise de funções devem ser usados
Na fase 3:
Deparamo-nos com a recolha e análise da informação sobre a função
o o responsável pela análise de funções
o recolhe as informações sobre a função
o analisa-as utilizando as técnicas mais apropriadas
o reporta estas informações de uma forma compreensível e útil
o reavalia as informações da análise de funções periodicamente
Na fase 4:
Procura-se avaliar o valor global do projeto de análise das funções
o ao nível do custo, benefícios, bem como legalidade subjacente
190
Fase 2: Decisões iniciais
O analista de funções deve começar por decidir sobre:
1. os tipos de informação que pretende recolher
2. quais as fontes de informação através das quais pode obter os dados
3. qual o procedimento específico, ie, o método de análise de funções a implementar
