RH

Question 1

A quem interessa a gestão de RH?

Question 2

Gestão de RH

Question 3

Gestão de RH - ideias a retirar

Question 4

As organizações estão em interação com as forças externas

Question 5

Definição de Gestão de recursos humanos

Answer 5

Página 1

Question 6

Posto a definição de RH, na gestão de RH:

Answer 6

o É feita a gestão das atividades desenvolvidas pela organização de modo a atrair, desenvolver, motivar e manter uma força de trabalho, com elevada performance, dentro da organização - Uma das maiores dificuldades é manter os trabalhadores, dado que facilmente eles sentem que as organizações não estão a corresponder às suas expectativas/necessidades individuais. Por isso, as empresas desenvolvem políticas de modo a tentar manter os seus trabalhadores.
o planear, isto é, implementar aproximações sistemáticas que permitam melhorar a performance organizacional
o realça que o planeamento de RH deve estar diretamente relacionado com os objetivos e planos estratégicos da organização

Question 7

O início da GRH

Answer 7

o o conceito GRH apenas surgiu na década de 80 (1980) nos EUA, todavia as questões relacionadas com a utilização da mão-de-obra nasceram com a revolução industrial
o o trabalho era visto como um bem que se podia comprar e vender, desempenhando o governo uma ação muito reduzida para proteger os trabalhadores
o a grande concentração de trabalhadores deu grande visibilidade social às suas condições de trabalho e um poder reivindicativo às suas organizações
o começam a surgir as organizações sindicais e a haver greves
 a primeira greve conhecida foi implementada pelos gráficos de Philadelphia, em 1786, quando lutavam por um salário semanal de $6
o mais tarde, em 1886, os empregados da McCormick Reaper Works em Chicago, entravam em greve por um horário de trabalho de 8 horas/dia
o nesta década (de 1880), nos EUA, surge a primeira legislação sobre o horário de trabalho de mulheres e crianças, sobre o salário mínimo e regulamentação sobre higiene e segurança no trabalho

Question 8

Antes do inicio da GRH…

Answer 8

o trabalho infantil desde os 5 anos de idade
o horário de trabalho de 14 horas diárias, 6 dias por semana
o salários baixos
o alojamento sem privacidade nem condições sanitárias
… um quadro de condições de trabalho e de vida degradantes

Question 9

Robert Owen

Answer 9

(A new view of society – 1825)
o foi o primeiro gestor a preocupar-se com as condições de vida e de trabalho dos operários e a defender que a melhoria das condições de vida dos operários conduziria a aumentos de produção e de lucros
o desenvolveu (no seu cotton mill, em Larnack) um conjunto de medidas com vista a melhorar as condições dos seus operários (“máquinas vitais”)
 reduziu o horário de trabalho de 14 para 10,5 horas/dia
 subiu a idade mínima de trabalho de 5 para 10 anos
 construiu casas para os operários
 abriu uma loja de abastecimento a preços reduzidos
o foi pioneiro da avaliação diária do desempenho (com feedback) de cada trabalhador

Question 10

Robert Owen - Ainda assim, no início do século XX:

Answer 10

o o trabalho era muito lento e desorganizado
o o nível de vida dos operários era baixo
o a indústria era basicamente mão-de-obra intensiva
o não existiam padrões de qualidade e de desempenho
o as tarefas eram atribuídas aos operários sem que se verificasse qualquer relação com as suas capacidades ou aptidões
o os conflitos de trabalho eram constantes

Question 11

Frederick W. Taylor

Answer 11

(The principles of scientific management – 1911)
o o profeta da organização científica, cuja bíblia era o “stopwatch” - uso de cronômetros para medir o tempo exato que os trabalhadores levavam para executar cada tarefa
o pioneiro do estudo científico do trabalho, ao introduzir o estudo dos tempos e métodos de execução de cada tarefa
 propõe a organização científica do trabalho, baseado no princípio da divisão do trabalho, acreditando que esta levará a grandes aumentos de produtividade
o defende que os indivíduos selecionados para desempenhar as tarefas devem ser perfeitamente adequados, física e mentalmente, às exigências dos cargos – seleção científica da mão-de-obra
o presta atenção a questões como a formação e desenvolvimento da mão-de-obra
o Taylor entendia que os trabalhadores deveriam receber um acréscimo ao seu salário, na ordem dos 30% aos 100%, sempre que as tarefas fossem bem desempenhadas e dentro dos limites de tempo especificados – “labor’s first piecework incentive systems”
o também se preocupou com a definição de padrões de desempenho
Do exposto resulta que: apesar do aumento da produtividade constituir a preocupação central, o taylorismo não deixou de prestar uma grande atenção às questões associadas ao pessoal

Question 12

Escola Comportamental/humanista (EC) - 3 fatores críticos

Answer 12

1. A corrente do humanismo industrial e da psicologia industrial
2. O movimento sindical
3. Os estudos de Hawthorne

Question 13

EC (1)

Answer 13

o desempenhou um papel importante no estudo da fadiga, no desenvolvimento de testes aplicáveis nos processos de seleção, no estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho e metodologias de análise de funções
o dá-nos uma justificação concetual para a necessidade de se ter em consideração o fator humano na gestão. Recolhe um conjunto de contribuições da psicologia e da sociologia:
 realça as diferenças entre os indivíduos
 evidencia a importância da organização informal no desempenho
 evidencia a importância da comunicação
 chama a atenção para as necessidades e sentimentos dos trabalhadores
 realça que a motivação é mais eficaz que a autoridade

Question 14

EC (1) - Hugo Munsterbeg

Answer 14

(Psychology and industrial efficiency – 1913)
 fundador da psicologia industrial, propõe a utilização de testes psicológicos na seleção de pessoal
 coloca ênfase na análise de cargos em termos de:
 habilidades requeridas para os executar
 desenvolvimento de testes

Question 15

EC (1) - Chester Barnard

Answer 15

(The functions of the executive –1938)
 verifica que o sucesso da empresa (Bell Tel. Co) depende da manutenção de uma boa relação com o pessoal e com as entidades com que interage, criticando, desta forma, a exclusiva preocupação com a produção defendida pelos tayloristas
 conclui que uma empresa eficiente é aquela que consegue o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos e necessidades dos seus membros

Question 16

EC (2)

Answer 16

Página (4)

Question 17

EC (3)

Answer 17

o tendo início em 1924, os estudos de Hawthorne foram determinantes no aparecimento da escola das relações humanas, que adquiriu um especial relevo nos EUA
o a Western Electric Company de Chicago promoveu importantes esforços de pesquisa comportamental com o objetivo de identificar fatores do local de trabalho que conduzissem a uma elevada produtividade
o Elton Mayo (1932) conclui que o desempenho dos trabalhadores não depende apenas da retribuição financeira e da disciplina imposta no local de trabalho, como era defendido pelo taylorismo, mas sim do nível de participação dos trabalhadores e da relação estabelecida entre os empregados e entre estes e a gestão
o conclui-se sobre a importância da organização informal

Question 18

EC- em esquema teríamos

Answer 18

Página 4

Question 19

Período contemporâneo (PC) - Douglas McGregor

Answer 19

(na escola dos recursos humanos)
Douglas McGregor (The human side of entreprise – 1960) assenta no princípio segundo o qual existem dois conjuntos de pressupostos acerca da natureza humana: teoria X e teoria Y.
o teoria X, tradicional, baseia-se num conjunto de premissas incorretas e distorcidas relativamente à natureza do Homem
o teoria Y, segundo a qual o trabalhador é uma pessoa criativa e cheia de energia, que pode ir longe desde que lhe sejam dadas oportunidades

Question 20

PC - Douglas McGregor: Teoria X

Answer 20

Teoria X: visão negativa da natureza humana – as pessoas trabalham para satisfazer as suas necessidades primárias
1. as pessoas são preguiçosas e indolentes
2. as pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível
3. as pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
4. as pessoas preferem ser controladas e dirigidas
5. as pessoas são ingénuas e sem iniciativa
6. as pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição

Question 21

PC - Douglas McGregor: Teoria Y

Answer 21

Teoria Y: visão positiva acerca da natureza humana
1. as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
2. o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar
3. as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
4. as pessoas podem ser auto motivadas e autodirigidas
5. as pessoas são criativas, inovadoras e competentes
6. as pessoas empenham-se em alcançar os objetivos da organização, desde que sejam recompensadas por isso

Question 22

Conhecimento sobre GRH

Answer 22

Muito do conhecimento sobre a GRH (e das suas aplicações práticas) resultou de um conjunto de disciplinas comportamentais:
o Psicologia industrial / organizacional: o estudo do comportamento das pessoas no trabalho
o Psicologia social: o estudo de como as pessoas afetam e são afetadas por outras pessoas
o Teoria da organização: filosofias básicas sobre o porquê da existência das organizações, como é que elas funcionam, como é que elas devem ser desenhadas e de que forma elas podem ser efetivas
o Comportamento organizacional: o estudo das causas do comportamento individual e dos grupos; da forma pela qual este conhecimento pode ser usado para tornar as pessoas mais produtivas e satisfeitas no alcance dos objetivos da organização
o Sociologia: o estudo da sociedade, das instituições sociais e das relações sociais

Question 23

Contribuição do Movimento Humanista

Answer 23

(comportamento organizacional)
o rejeita a perspetiva clássica que identifica a gestão como a gestão da produção e vê a produtividade como um problema técnico
 as pessoas são o fator vital da organização, pelo que a gestão é, fundamentalmente, gestão das pessoas
o reconhece a importância do estilo de gestão
o o homem social dá lugar ao homem complexo
 os gestores devem ser sensíveis às necessidades, interesses e objetivos de cada pessoa, evitando o tratamento impessoal

Question 24

Queda da gestão de pessoal

Answer 24

(Beaumont)
o as crescentes características competitivas e integradas do ambiente que caracterizava o mercado de produtos
o as lições positivas do sistema japonês e a elevada performance das empresas individuais, as quais davam à GRH grande prioridade
o a quebra nos níveis de sindicalização da força de trabalho (em especial no setor privado dos EUA) – ao surgir o GRH, os trabalhadores passam a ter condições mais dignas e por isso a queda das sindicalizações
o o crescimento relativo do setor (de emprego) dos serviços, colarinhos brancos
o e o poder e status relativamente limitado da função Gestão de Pessoal nas organizações individuais, devido à sua incapacidade de demonstrar uma contribuição distinta, positiva para a performance individual da organização

Question 25

GRH vs Gestão de pessoal

Answer 25

o a GRH tem uma natureza pró-ativa (Não esperam que o problema surja. Tentam antecipar os problemas e necessidades) e estratégica e vê os indivíduos como ativos da organização, geridos de acordo com os objetivos de longo prazo do negócio e não pela simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligadas da gestão geral, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH tem uma perspetiva integrada e holística da gestão das pessoas, o que requer uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional (incluindo a cultura e a estrutura), ao contrário de se limitar a um cardápio de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo concetual coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH procura atuar sobre atitudes, crenças e empenhamento dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos consistentes e uma cultura do empenhamento
o a GRH é vista como uma atividade de gestão e, logo, da responsabilidade de todos os gestores e não como uma atividade de especialistas desligados da gestão
o a GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o seu desempenho contribua para uma maior eficácia organizacional e uma maior competitividade

Question 26

GRH vs Gestão de pessoal - Em termos normativos:

Answer 26

Mais ainda (em termos normativos):
o a gestão de pessoal é uma atividade de gestão dos subordinados, enquanto a GRH realça em particular o desenvolvimento dos indivíduos e, principalmente, dos que constituem a equipa de gestão
o os gestores de linha têm um papel mais pró-ativo na GRH, sendo responsáveis pela coordenação e direção de todos os recursos em prol dos resultados da sua unidade de negócio
o na GRH, a gestão da cultura organizacional constitui a atividade central da gestão de topo

Question 27

GRH vs Gestão de pessoal - Em suma…

Answer 27

Página 6

Question 28

Modelo de GRH - Fisher, Schoenfeldt e Shaw,1993:7

Answer 28

Página 6

Question 29

Modelo de GRH - Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton,1999

Answer 29

As políticas de GRH são influenciadas por duas grandes componentes – os fatores situacionais e os interesses dos stakeholders

Question 30

Modelo de GRH (1999) - fatores situacionais

Answer 30

 Conjunto de forças que existe no meio ambiente ou dentro da organização
 Leis e valores sociais, condições do mercado de trabalho, sindicatos, características da força de trabalho, estratégias de negócio, filosofia de gestão, tecnologias usadas
 podem ser limitadores na definição das políticas de GRH, bem como influenciados pelas políticas de GRH

Question 31

Modelo de GRH (1999) - Stakeholders

Answer 31

o as políticas de GRH são influenciadas pelos interesses dos vários stakeholders (associados, a gestão, os trabalhadores, os sindicatos, a comunidade envolvente, os governos)

Question 32

Modelo de GRH (1999) - Consequências a LP

Answer 32

As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
 a competência dos trabalhadores
 o empenhamento dos colaboradores
 o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
 a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas

Question 33

Modelo de GRH (1999) - Esquema

Answer 33

Página 7

Question 34

RH em Portugal

Answer 34

As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
 a competência dos trabalhadores
 o empenhamento dos colaboradores
 o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
 a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas

Question 35

RH em Portugal - Resultado

Answer 35

Página 8

Question 36

Novos desafios na GRH

Answer 36

As questões relacionadas com a evolução demográfica
o Crescente envelhecimento da população e aumento na esperança de vida: questões atuais com implicações para a GRH
A solvência do sistema de segurança social
o Promover o aumento da idade de reforma
o Ter de proceder à gestão dos recursos “grisalhos”
o Proceder a um reajustamento da política de benefícios
A problemática da automatização que progressivamente se tem vindo a manifestar no seio das organizações
o A aquisição de novos equipamentos, a introdução das NT da informação e comunicação, a IA
As novas formas de organização do trabalho
o Os encarregados/supervisores tornam-se gestores
o O trabalho em equipa é, cada vez mais, uma realidade
o O gradual desaparecimento dos colarinhos azuis

Question 37

Empresas competitivas - práticas de GRH

Answer 37

página 8 e 9

Question 38

Estratégia Organizacional (EO)

Answer 38

Os gestores desenvolvem a estratégia e a estratégia determina o sucesso ou fracasso da organização

Question 39

EO - características estratégicas

Answer 39

o gerir para o futuro
 sentido claro de direção e uma visão estratégica do futuro
 preocupação para a ação, para a resolução rápida dos problemas, para a inovação
o um plano de ação estratégica
 permanecer junto do cliente
 estar atento aos concorrentes
o cultura organizacional
 envolvimento com os valores e objetivos da organização
 autonomia ao nível das responsabilidades
 importância dos valores e serviços da GRH
 desenvolvimento de relações estratégicas
 gestão da criatividade
o flexibilidade estratégica
 procurar antecipar as mudanças

Question 40

Integração da GRH com a EO- A GRH

Answer 40

A gestão de RH:
… reconhece o impacto do ambiente competitivo
… reconhece a dinâmica do mercado de trabalho
… visa o longo prazo
… integra os objetivos das pessoas com a estratégia organizacional

Question 41

Integração da GRH com a EO - EO deve direcionar a estratégia de RH

Answer 41

… o gestor de RH necessita desenvolver uma estratégia de recrutamento, de formação, de desenvolvimento a fim de alcançar os objetivos estabelecidos na estratégia da organização

Question 42

Integração da GRH com a EO - visão não estratégica da GRH origina uma política

Answer 42

o separada do negócio
o reativa
o focada para o curto prazo
o definida nos níveis intermédios da gestão
o centrada nos aspetos administrativos e de aplicação da legislação
o aplicada aos níveis mais baixos da pirâmide

Question 43

Integração da GRH com a EO - visão estratégica da GRH origina uma política

Answer 43

o a consistência entre a política de RH e a estratégia da empresa
o um envolvimento da gestão de topo na sua definição
o uma política de RH constituindo um todo coerente
o um elevado nível de participação e autonomia, bem como a promoção do envolvimento e empenhamento do colaborador
o uma preocupação não só com a satisfação dos colaboradores, mas também com o clima organizacional
o uma política (não utilitarista) de valorização das pessoas no LP que promova a flexibilidade e adaptabilidade

Question 44

Escolhas da gestão de RH

Answer 44

o A organização tem que decidir se quer ser pró-ativa ou reativa relativamente ao planeamento dos seus RH
o A organização pode decidir se se vai centrar, do ponto de vista da sua estratégia, numa perspetiva mais limitada, planeando apenas numa ou duas áreas da GRH (recrutamento e seleção); ou pode optar por atuar segundo uma perspetiva mais ampla, planeando em todas as áreas dos RH (incluindo a formação e recompensas)
o A estratégia de RH pode ter apenas uma pequena influência na estratégia global da organização, ou pode estar integrada no plano estratégico
o É necessário que haja flexibilidade (capacidade da estratégia de RH para se antecipar e adaptar aos movimentos competitivos em constante mutação)

Question 45

Matriz estratégia-cultura (MEC)

Answer 45

De modo a minimizar os riscos inerentes à mudança pretendida, a necessidade de mudança e o grau pelo qual a mudança é compatível com a cultura, devem ser considerados em conjunto, face ao impacto que uma exerce sobre a outra

Question 46

MEC - alternativas básicas para se determinar as mudanças na estratégica

Answer 46

Página 11

Question 47

MEC (1)

Answer 47

1. “Manage the change” – gerir a mudança (risco gerível)
   o mudança na estratégia importante para a empresa
   o compatível com a cultura organizacional
    a empresa pode desenvolver uma estratégia que tenha subjacente grandes mudanças, e a GRH deve gerir a mudança usando o poder da aceitação e do reforço

Question 48

MEC (2)

Answer 48

2. “Reinforce the culture” – reforçar a cultura (risco negligenciável)
   o mudança estratégica relativamente pequena
   o altamente compatíveis com a cultura existente
    o gestor de RH deve enfatizar alguns fatores, como:
    acentuar a visão da nova estratégia que realça os valores partilhados
    reforçar e solidificar a cultura existente

Question 49

MEC (3)

Answer 49

3. “Manage around the culture” – gerir em torno da cultura (risco gerível)
   o efetuar algumas mudanças estratégicas
   o potencialmente incompatíveis com a cultura organizacional
    o gestor de RH deve:
    reforçar o sistema de valores
    “manipular” o poder para elevar as pessoas chave
    socorrer-se de todas as formas disponíveis de mudança

Question 50

MEC (4)

Answer 50

4. “Change the strategy to fit the culture”- mudar a estratégia (risco inaceitável)
   o mudança estratégica é importante para a empresa, mas as mudanças são incompatíveis com a cultura existente
    o gestor de RH deve determinar se a mudança estratégica é realmente uma alternativa viável
    “Poderá a mudança estratégica ser feita com alguma possibilidade de sucesso?”

Question 51

EO/gestão operacional de RH - redução de custos

Answer 51

Página 11

Question 52

EO/gestão operacional de RH - aposta na qualidade

Answer 52

página 11

Question 53

EO/gestão operacional de RH - aposta na inovação

Answer 53

página 11

Question 54

Análise de funções: Definição

Answer 54

Análise de funções: Processo através do qual se obtém informação relativamente às funções - inclui informação relativa às tarefas a executar na função, bem como às características pessoais (educação, experiência, formação específica, …) necessária para executar as tarefas

Question 55

Passos subjacentes à análise de funções

Answer 55

Passos subjacentes à análise de funções
1. Recolha de informação sobre a função
2. Avaliar a informação sobre a função
3. Escrever as descrições da função* baseadas na informação
4. Utilizar a informação obtida para determinar que capacidades, habilidades e conhecimentos são necessários para a função – especificação de funções
5. Atualizar a informação de tempos a tempos

Question 56

Descrição de Funções

Answer 56

Componente Física
o corresponde a uma narrativa escrita que descreve as atividades desempenhadas numa dada função;
o regra geral esta descrição inclui informação sobre o equipamento usado, bem como as condições de trabalho segundo as quais a função é desempenhada

Question 57

Especificação de funções

Answer 57

componente humana
segundo a qual são descritas as habilidades específicas, os conhecimentos e as capacidades, bem como outras característicos físicas e pessoais necessários ao desempenho da função

Question 58

Importância da Análise de funções - suporte para:

Answer 58

o Processos de recrutamento: para proporcionar informação para o recrutamento a fim de se obter uma efetiva correspondência entre a função e o seu potencial ocupante
o Formação: a fim de providenciar os adequados conhecimentos e habilidades ao desempenho da função
o Avaliação das funções: no sentido de melhor garantir que a função está a ser devidamente valorizada
o Saúde e segurança: de forma a prevenir acidentes, …, desnecessários
o Avaliação de desempenho: no sentido de proporcionar as informações necessárias a uma avaliação efetiva

Question 59

Fases da Análise de Funções

Answer 59

Fase 1: Âmbito do projeto
o Decidir sobre quais os objetivos do projeto
o Decidir quais as funções a incluir
Fase 2: Métodos de análise de funções
o Decidir sobre quais os tipos de dados que são necessários
o Identificar as fontes de dados da função
o Selecionar procedimentos específicos (métodos) para a análise de funções
Fase 3: Recolha e análise de dados
o Recolha de dados sobre a função
o Análise de dados
o Relatar os dados à organização
o Reanalisar os dados da análise de funções periodicamente
Fase 4: Avaliar os métodos de análise de funções
o Avaliar os resultados relativamente aos critérios de benefícios, custos e legalidade previamente definidos

Question 60

Objetivos das fases de análise de funções

Answer 60

Na fase 1:
Pretende-se determinar qual o âmbito do projeto da análise de funções
o determinar quais os objetivos da análise de funções,
o identificar quais as funções para as quais as informações precisam ser recolhidas
Na fase 2:
Procura-se decidir sobre qual o(s) método(s) que se devem usar na análise
de funções
o que tipo de informações sobre a função são necessárias
o que fontes estão disponíveis para estas informações
o que procedimentos específicos (métodos) de análise de funções devem ser usados
Na fase 3:
Deparamo-nos com a recolha e análise da informação sobre a função
o o responsável pela análise de funções
o recolhe as informações sobre a função
o analisa-as utilizando as técnicas mais apropriadas
o reporta estas informações de uma forma compreensível e útil
o reavalia as informações da análise de funções periodicamente
Na fase 4:
Procura-se avaliar o valor global do projeto de análise das funções
o ao nível do custo, benefícios, bem como legalidade subjacente

Question 61

Fase 1: Questões-chave prévias

Answer 61

1. A organização deve clarificar o que é que pretende com a análise de funções
2. É necessário identificar quais as funções que se pretendem incluir no processo de análise de funções

Question 62

Fase 1: Razões para a natureza das funções variarem

Answer 62

o Tempo: os instrutores de ski, os contabilistas, os consultores, …, desenvolvem diferentes tarefas ao longo dos diferentes períodos do ano
o Pessoas: a função é, muitas vezes, aquilo que a pessoa que a desempenha o faz (ex. os professores)
o Ambiente: as mudanças podem ser de caráter tecnológico, bem como situacionais - é preciso ter em conta o contexto (ex. um trabalhador a arranjar clientes em Espanha tem mais facilidade em arranjar clientes do que um trabalhador no Saara a arranjar clientes)

Question 63

Fase 1: Identificar que funções analisar

Answer 63

Existem um conjunto de fatores que determinam que funções é que devem ser analisadas:
o Diversidade: a amplitude (ou o número) de funções a ser analisadas (ex. uma única função; as funções dentro de uma ocupação; ou as funções em várias ocupações)
o Distribuição: o local, em termos geográficos, das funções a ser analisadas (ex. uma única localização; uma região; um país na globalidade; ou dispersas por todo o mundo)
o Emprego: as empresas ou facilidades/unidades que serão cobertas pela análise de funções (ex. uma unidade apenas; uma só organização; uma só indústria; ou então muitas indústrias)

Question 64

Fase 2: Decisões iniciais

Answer 64

O analista de funções deve começar por decidir sobre:
1. os tipos de informação que pretende recolher
2. quais as fontes de informação através das quais pode obter os dados
3. qual o procedimento específico, ie, o método de análise de funções a implementar

Question 65

Fase 2: 1. Tipos de informação/dados sobre a função

Answer 65

Os dados por norma incluem
o descrições comportamentais: especificam as atividades orientadas para a função e para o trabalhador
 as atividades orientadas para a função permitem que atualmente é feito
 as atividades orientadas para os trabalhadores correspondem aos comportamentos humanos, processos mentais, ou requisitos pessoais da função que se observam numa dada função
o requisitos ao nível das habilidades: habilidades humanas que são necessárias para desempenhar a função
o características da função: identificadas como intrínsecas ou ambientais
 ex. o questionário designado de Inquérito de Diagnóstico da Função, foi desenvolvido para medir as seguintes 5 características motivacionais presentes numa função:
1. Variedade de habilidades: o grau pelo qual uma função requer uma diversidade de atividades que utilizam diferentes habilidades e talentos de um colaborador
2. Identidade da função: o grau pelo qual uma função proporciona o sentido do todo
3. Significado da função: o grau pelo qual uma função tem uma importância substancial para outras pessoas e para a sociedade como um todo
4. Autonomia: o grau pelo qual uma função proporciona ao colaborador liberdade substancial de forma a determinar exatamente de que modo a função será desempenhada
5. Feedback: o grau pelo qual um colaborador é capaz de aprender a partir da função ou de outras pessoas o quão bem está a desempenhar as suas tarefas
o informações sobre o equipamento usado na função: Dados quanto às máquinas, instrumentos, equipamentos, …, envolvidos no desempenho de uma função

Question 66

Fase 2: 2. Fontes de dados sobre a função

Answer 66

Informações das análises de função já efetuadas anteriormente:
o Estes dados devem ser analisados com muita atenção, já que podem ter sido desenvolvidos usando procedimentos inadequados, ou então, podem não ser descrições válidas para as funções da atualidade
No processo de decisão sobre quais as fontes a usar, o analista de funções deve ter em consideração o seguinte:
o perante fontes não humanas, devem ser usadas as fontes que são mais recentes
o devem ser usadas diversas fontes de informação, sempre que tal seja possível

Question 67

Fase 2: 3. Métodos de análise de funções

Answer 67

São cinco os métodos mais comummente utilizados para se efetuar uma análise de funções:
1. Desempenho na função: O analista de funções desempenha a função que está a ser estudada de modo a obter informação, em primeira mão, sobre aquilo que é necessário (ou que a função solicita)
2. Observação (Direta): O analista simplesmente observa o trabalhador, ou grupo de trabalhadores, a desempenhar a sua função:
o consegue obter informação sobre o quê, porque e como das várias partes da função
o trata-se de uma forma de observar os comportamentos e interações dos colaboradores
o o observador procura comportamentos inconscientes ou discordantes, situações nas quais as ações observadas são diferentes daquilo que foi previamente descrito
3. Entrevistas (uma das técnicas + usadas):
o Tal como acontece quando se está a anotar as observações, também aqui deve ser usado um formato standard para obter os inputs de todos os trabalhadores para se considerar todos os requisitos de uma função particular
o Trata-se de uma das técnicas mais comuns para a recolha de dados no contexto de uma análise de funções
o Permitem ao analista falar diretamente aos colaboradores
o Proporciona ao analista uma oportunidade para explicar de que forma as informações da análise de funções podem ser usadas
o Têm a vantagem de ser mais diretas, pessoais e flexíveis que um inquérito, e estão particularmente bem posicionadas para estudos acerca das interações e dos comportamentos
4. Incidentes críticos:
o Trata-se de pequenas descrições (relatórios atuais) que ilustram comportamentos específicos, eficazes ou ineficazes, dos colaboradores
o Quando um elevado número destes pequenos incidentes é recolhido, é-lhes dado, posteriormente, um sentido mais abstrato, sendo depois categorizado, de acordo com a função, que procuram descrever
5. Questionários:
o Particularmente úteis para estudar as atitudes, os valores, bem como as crenças dos respondentes, os questionários são, de um modo geral, usados para se obter um grande número de respostas quantitativas
o Existem vários problemas subjacentes ao design e administração dos questionários:
 problemas de validade: “será que o questionário permite medir aquilo que efetivamente se pretende medir?”
 problemas relativos à exatidão da informação obtida: “será que o respondente respondeu de uma forma consciente, realista, ou apenas para fazer boa impressão?”
 problemas de não resposta
o Questionários estruturados: Incluem questões específicas acerca dos deveres da função, dos requisitos da função, condições de trabalho, instrumentos utilizados, ….
 os colaboradores são confrontados com uma lista de tarefas, uma lista de comportamentos, ou ambos.
 quando nos centramos nas tarefas, estas focalizam-se mais naquilo que deve ser feito - aproximação orientada para a função
 quando nos centramos nos comportamentos, o enfoque vai para a forma como a função é desenvolvida - aproximação orientada para o trabalhador
o Questionários não estruturados
 Pede-se aos colaboradores que “descrevam a sua função diária, pelas suas próprias palavras”
 permite aos colaboradores usar as suas próprias palavras/expressões para descrever a função

Question 68

Fase 2: Análise de funções - relacionar o método aos objetivos

Answer 68

Nós vamos recombinando os métodos de modo a obtermos a maior quantidade de informação tendo em conta as situações - Para isso, definimos uma matriz
Matriz de possíveis combinações entre os métodos de análise de funções e os diversos objetivos/finalidades a alcançar em matéria de GRH
o esta tabela procura ilustrar a força relativa de cada um dos métodos quando está a ser usado para as diferentes finalidades / propósitos
 ex: o método de desempenho na função é mais apropriado para:
 o desenvolvimento de testes e de entrevistas,
 o design da formação,
 o design de um sistema de avaliação de desempenho
Matriz de combinação dos métodos de análise de funções / finalidades
Ver tabela 16

Question 69

Fase 2: Função de gestão - algumas considerações especiais

Answer 69

A análise da função de gestão é mais complexa porque é muito variada mesmo que existam características de base transversais
o os gestores tendem a ajustar o conteúdo das suas funções de forma a ajustar-se ao seu próprio estilo, contrariamente a ajustar-se às necessidades das tarefas de gestão que devem ser feitas
o é muito difícil identificar o que é que um gestor faz ao longo do tempo, na medida em que a sua atividade difere ao longo do tempo
 à medida que as situações imediatas ou o ambiente geral mudam, também muda o conteúdo da função do gestor,
 cada uma destas mudanças vai afetar os gestores de forma diferente em diferentes áreas funcionais, diferentes áreas geográficas, e diferentes níveis organizacionais
o necessidade de identificar e medir as dimensões fundamentais ao longo das quais elas diferem e mudam
 identificar o que fazem nas suas funções e especificar as diferenças comportamentais devido ao tempo, pessoas e mudanças ambientais
Quadro 16

Question 70

Fase 3: 1. Recolha de dados da função

Answer 70

1. Recolha de dados da função
   o Ter a organização preparada: o analista de funções deve garantir que os membros da organização compreendam e se envolvam com o projeto em curso
    Envolver a gestão de topo logo desde o início do projeto
    Coordenar todas as atividades associadas ao projeto através da função GRH da organização
    Notificar o supervisor imediato (relativamente à razão da conversa com o colaborador) e obter a sua aprovação
    Proporcionar a todas as pessoas envolvidas a informação relativamente aos objetivos e natureza do projeto
   o Fontes de desvios (na recolha de informação):
   Os desvios podem surgir das amostras utilizadas para selecionar as fontes de dados, e porque as funções são dinâmicas, este dinamismo resulta de vários tipos de mudança:
2. Determinadas pelo tempo: as diferenças subjacentes a uma mesma função podem corresponder a tempos diferentes em que aquela função é desempenhada (ex. turno de dia/turno noturno; inverno/verão)
   o recolher amostras dos dados da função, que representem os tempos diferentes em que a função é desempenhada
3. Determinadas pelo colaborador: diferentes pessoas desenvolvem a mesma função de formas diferentes (ex. a experiência dos colaboradores com a função; ou o género dos colaboradores, podem influenciar os dados da função)
   o recolher os dados da função a partir de muitos indivíduos
4. Determinadas pela situação: conforme a função se enquadre em diferentes situações, a recolha de dados deve refletir estas mudanças
   Desvios também podem surgir das entrevistas da análise de funções - O contacto que temos com os trabalhadores deve ser bem organizado, caso contrário pode tornar-se uma fonte de desvio devido a perdas de informação

Question 71

Fase 3: 2. Análise dos dados da função

Answer 71

o Bons conhecimentos de estatística
o Decidir sobre o método de análise que vai utilizar
o Avaliar a confiabilidade
Se se observar um baixo nível de concordância entre as fontes de dados podemos estar perante algum tipo de desvio ou existem grandes diferenças nas fontes de recolha de dados da função

Question 72

Fase 3: 3. Relatar e reavaliar os dados da função

Answer 72

As funções vão evoluindo e mudando, então há necessidade de reanalisar periodicamente
Relatório dos resultados obtidos
o quais os objetivos e o âmbito do projeto
o um sumário dos métodos específicos usados e a razão pela qual foram usados
o uma explicação para as análises conduzidas e qual a informação que proporcionam
o a estratégia que nos permita perceber de que forma a informação obtida do projeto pode ser usada no futuro
Reavaliar os resultados do projeto periodicamente

Question 73

Fase 4

Answer 73

o A decisão sobre qual o melhor método de avaliação depende dos objetivos particulares da organização, bem como das limitações dos custos e outros fatores que estejam a direcionar o projeto
o A questão da legalidade deve também ser tida em consideração - ex. um trabalhador pode estar a fazer bem o seu trabalho, mas a avaliação pode apontar algum problema com ele. Isso pode levar o trabalhador a recorrer ao tribunal ou envolver os sindicatos.

Question 74

Planeamento do RH: Definição

Answer 74

Planeamento de RH: Esforço para antecipar as necessidades, de negócio e ambientais, futuras de uma organização, e providenciar as pessoas necessárias para preencher e satisfazer estas necessidades

Question 75

Planeamento e RH: Aspetos a realçar

Answer 75

o Conhecimento do ambiente de RH: recolha e análise de fatores como os níveis de efetividade do recrutamento, os níveis de formação auditoria de RH turnover, a efetividade do recrutamento, os níveis de formação… - auditoria de RH
o Conhecimento dos RH atuais da organização - inventário de RH
o Conhecimento dos objetivos atuais e futuros do planeamento da organização: os planos de negócio e os objetivos devem ser claramente expressos em termos de RH (prever quais as necessidades futuras de pessoal; o número de trabalhadores necessário; o número que se espera ter disponível; a combinação de capacidades/habilidades necessária; a oferta de mão de obra a nível interno e externo)
o Planos de ação
o Controlo e avaliação: feedback relativamente à efetividade do sistema de planeamento de RH
Definida a visão da empresa, um amplo conjunto de objetivos passará a ser definido, incluindo se aqui os níveis de performance necessários para obter esses objetivos, o que por sua vez resulta na determinação das capacidades / habilidades e talentos necessários para sustentar a performance

Question 76

Processo estrutural do planeamento de RH

Answer 76

Esquema 18

Question 77

Processo estrutural do planeamento de RH: Inventário de RH

Answer 77

Pode proporcionar informação relativamente a:
o habilidades/capacidades atualmente empregues na organização
o habilidades/capacidades para uma futura expansão da organização
o promoções dos colaboradores, as necessidades de recrutamento, desenvolvimento de pessoal, formação, entre outros
o pode também ajudar a prever as necessidades futuras
 constitui uma espécie de census para o planeamento e previsão de RH

Question 78

Processo estrutural do planeamento de RH: Auditoria de RH

Answer 78

Enquanto o inventário recolhe informações, a auditoria analisa os rácios e tendências quer para o presente quer para o futuro (inclui que implicações tem as mudanças ou características da organização e do meio externo na própria organização)
o análise a dois fatores por idade, sexo, antiguidade de serviço, remuneração, função, etc..
 Ex: um aumento nos negócios  um aumento na mão de obra (novo recrutamento ou subcontratação)  um aumento nos custos totais
 auditoria de RH deverá relacionar estes custos aos vários níveis de produção
 Ex 2: uma redução nos níveis de produção ou downsizing  auditoria de RH irá determinar os custos respetivos e os efeitos do turnover ou das reformas antecipadas na redução dos custos

Question 79

Modelo de Planeamento de RH

Answer 79

Esquema 19

Question 80

Modelo de Planeamento de RH: 2. Estimativa das necessidades de RH

Answer 80

1. Métodos de opinião: Recorrem a pessoas com conhecimentos para prever o futuro
   o Método de previsão “bottom up ”:
    cada unidade ou departamento estima as suas próprias necessidades futuras de RH (existem trabalhadores suficientes? há necessidade de arranjar/alterar os recursos humanos?)
    o somatório das estimativas das necessidades das diferentes unidades constitui a previsão da procura para a organização no seu todo
   o Método de previsão “top down”: é desenvolvida por executivos e gestores de topo com experiência
    Técnica de Delphi: método + demorado e + caro por isso menos utilizado
    desenvolver um questionário anónimo com base no qual se solicita aos experts que manifestem a sua opinião, e expliquem o porquê da sua opinião (quanto às necessidades)
    Se houver consenso parasse e procura-se atingir as necessidades, se não…
    os resultados são compilados, e reenviados aos experts, acompanhados de um segundo questionário anónimo
    os experts podem aprender uns com os outros e modificar ou melhorar as suas posições no segundo questionário
    termina quando os experts chegarem a um consenso
2. Métodos matemáticos
   o “Extrapolação” para o futuro
   o Rácios de produtividade: número médio de unidades produzidas por cada trabalhador por ano
    rácio de produtividade: 50 unidades/trabalhador/ano
    vendas estimadas para o próximo ano: 10000 unidades
    a empresa necessita de: 200 trabalhadores
   o Método de regressão múltipla: baseia-se em diversos fatores que se correlacionam com a procura de RH no sentido de prever a procura futura
   o Programação linear: é possível determinar o nível de RH ótimo face a um determinado conjunto de constrangimentos

Question 81

Modelo de Planeamento de RH: 3. Estimativa das disponibilidades interna de RH

Answer 81

o Inventários de habilidades / capacidades
o Sistemas de informação ao nível dos RH
o Análise (cadeias) de Markov: Trata-se de um método simples de previsão da oferta interna de RH, num plano futuro; consiste numa matriz de transição probabilística, a qual descreve:
 as probabilidades de um colaborador permanecer na sua função atual para o período alvo de previsão
 movimentar-se para uma outra função na organização
 ou sair da organização
 a partir daqui, e com base nas taxas de movimentação, pode prever as disponibilidades de RH para o período seguinte

Question 82

Modelo de Planeamento de RH: 4. Planos de ação

Answer 82

o Inventários de habilidades / capacidades
o Sistemas de informação ao nível dos RH
o Análise (cadeias) de Markov: Trata-se de um método simples de previsão da oferta interna de RH, num plano futuro; consiste numa matriz de transição probabilística, a qual descreve:
 as probabilidades de um colaborador permanecer na sua função atual para o período alvo de previsão
 movimentar-se para uma outra função na organização
 ou sair da organização
 a partir daqui, e com base nas taxas de movimentação, pode prever as disponibilidades de RH para o período seguinte

Question 83

Recrutamento e seleção: definição

Answer 83

Recrutamento e seleção: processo através do qual a empresa divulga, atrai, oferece e contacta com potenciais interessados, estabelecendo se é ou não viável escolher um deles
o procura e escolha de candidatos internos e externos
O recrutamento segue o planeamento de RH indo de “mão dada” com o processo de seleção

Question 84

O processo de recrutamento

Answer 84

Esquemas 20 e 21

Question 85

O processo de recrutamento: Passos a considerar

Answer 85

o previsão das necessidades de RH
o especificação dos requisitos individuais para a função
o identificação e uso de canais de recrutamento mais apropriados

Question 86

O processo de recrutamento: escolha do canal de recrutamento para publicitar e conseguir candidatos

Answer 86

o a literatura ao nível da GRH coloca uma grande ênfase na necessidade de ter acordos no mercado de trabalho interno
 muitos dos lugares podem e devem ser preenchidos internamente
o diferentes canais de recrutamento são favorecidos e usados para diferentes graus e níveis de colaboradores
o os vários canais de recrutamento, potenciais, tendem a suportar diferentes tipos de informação acerca dos candidatos
o o valor de diferentes canais de recrutamento pode ser avaliado por meio de uma comparação dos seus custos com o que foi produzido.

Question 87

O processo de recrutamento: temporários

Answer 87

o estão fácil e rapidamente disponíveis
o os custos de recrutamento, subjacente, são mínimos
o requerem pouco investimento em formação
Trabalhadores leasing (employee leasing)
o forma de obter os serviços de determinados indivíduos por um período de tempo mais alargado do que o que seria normalmente o caso dos temporários
o uma empresa de leasing recruta, contrata, forma e recompensa
o a organização recetora proporciona as facilidades ao nível do trabalho, gere a supervisão diária, bem como os deveres subjacentes

Question 88

O processo de recrutamento: Métodos formais e informais

Answer 88

o estão fácil e rapidamente disponíveis
o os custos de recrutamento, subjacente, são mínimos
o requerem pouco investimento em formação
Trabalhadores leasing (employee leasing)
o forma de obter os serviços de determinados indivíduos por um período de tempo mais alargado do que o que seria normalmente o caso dos temporários
o uma empresa de leasing recruta, contrata, forma e recompensa
o a organização recetora proporciona as facilidades ao nível do trabalho, gere a supervisão diária, bem como os deveres subjacentes

Question 89

Seleção de RH

Answer 89

Processo de tomada de decisão
o processo recíproco, com ambos os candidatos e os empregadores a tomarem decisões
Dois tipos de erros frequentes
o falso positivo
o falso negativo
 o custo dos erros falso positivos constituem maior preocupação para a organização aquando dos seus processos de recrutamento e seleção
Fatores influenciadores
o As condições do mercado de trabalho
o Os fatores organizacionais
 tamanho
 complexidade
 localização
 tecnologia
 condições de trabalho
 cultura organizacional

Question 90

Processo de seleção

Answer 90

Esquema 22

Question 91

Métodos de recolha de informação para seleção

Answer 91

o Cartas de apresentação
o Formulários de candidatura
o Referências
o Entrevistas
 não estruturadas
 semiestruturadas
 estruturadas
outras aproximações para a entrevista:
 entrevista biográfica
 entrevista de resolução de problemas
 entrevista de stress
 entrevista de painel
o Testes
 podem ser classificados de acordo com aquilo que pretendem testar:
 Testes de inteligência
 testes de atitude
 testes de habilidades / capacidades
 testes de conhecimentos
 testes de personalidade
 podem ser classificados de acordo com a forma pela qual são administrados:
 testes de performance
 testes de lápis e caneta
 questionários
 testes de grupo
 testes individuais
o Centros de avaliação ( assessment centres): trata-se de um método que usa uma variedade de técnicas e procura observar o candidato em interação ao longo de um período de 2 ou 3 dias

Question 92

Limitações à entrevista como método de seleção

Answer 92

1. Primeiras impressões, favorabilidade e ordem da informação
   a) A informação precoce tem uma influência desproporcional no resultado final
   b) A ordem da informação, bem como a sua favorabilidade, é crítica na tomada de decisões (a informação favorável no início e no final da entrevista é particularmente influente)
   c) Os entrevistadores tomam as suas decisões muito rapidamente (uma média de quatro minutos desde o início da entrevista é uma estatística amplamente citada, embora não amplamente replicada)
2. Estereótipos
   a) A procura de informação e a tomada de decisões são fortemente influenciadas pela comparação dos candidatos com um estereótipo de candidato ideal
   b) O estereótipo e o conceito relacionado da teoria implícita da personalidade são um substituto para a procura de informação específica do requerente
3. Atribuição de características
   A crença de que o comportamento passado é um bom preditor do comportamento futuro omite influências e circunstâncias mediadoras
4. Outros efeitos e preconceitos
   a) Os candidatos anteriores criam um contexto no qual a candidatura atual é avaliada
   b) O comportamento não verbal do candidato pode ter um impacto significativo nas avaliações
   c) O “efeito halo” pode resultar de uma generalização excessiva de uma característica “excecional” de um candidato
   d) As informações negativas são procuradas e recebem ênfase indevida

Question 93

Recomendações para os entrevistadores

Answer 93

o antes da entrevista deve elaborar um “plano de atuação” para a mesma
o o plano deve especificar o que será abordado na entrevista
o basear o plano em informação relevante sobre o trabalho
o comunicar inicialmente o plano ao candidato
o seguir um formato comum a todos os candidatos
o em geral, evitar perguntas finais de encerramento
o tentar ajudar a deixar o candidato à vontade
o procurar fornecer uma descrição específica e realista do trabalho e da organização
o a condução da entrevista deve garantir que o candidato fala a maior parte do tempo
o desenvolver competências de escuta ativa
o desenvolver as competências para observar e proporcionar comunicação não verbal
o registar as observações durante e no final de cada entrevista
o estar ciente das questões legais e éticas atuais que envolvem o processo de entrevista
o obter feedback sobre o desempenho subsequente no trabalho dos indivíduos entrevistados