RH

Question 1

Seleção de RH

Answer 1

Processo de tomada de decisão
o processo recíproco, com ambos os candidatos e os empregadores a tomarem decisões
Dois tipos de erros frequentes
o falso positivo
o falso negativo
 o custo dos erros falso positivos constituem maior preocupação para a organização aquando dos seus processos de recrutamento e seleção
Fatores influenciadores
o As condições do mercado de trabalho
o Os fatores organizacionais
 tamanho
 complexidade
 localização
 tecnologia
 condições de trabalho
 cultura organizacional

Question 2

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - congruência do sistema de recompensa

Answer 2

A necessidade é garantir que as várias características de design dos sistemas de recompensa sejam internamente consistentes e consistentes com a natureza da estratégia organizacional mais ampla.

Question 3

Processo estrutural do planeamento de RH: Inventário de RH

Answer 3

Pode proporcionar informação relativamente a:
o habilidades/capacidades atualmente empregues na organização
o habilidades/capacidades para uma futura expansão da organização
o promoções dos colaboradores, as necessidades de recrutamento, desenvolvimento de pessoal, formação, entre outros
o pode também ajudar a prever as necessidades futuras
 constitui uma espécie de census para o planeamento e previsão de RH

Question 4

Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 3º estágio

Answer 4

Nesta fase as perspetivas de promoção e de passagem para outros níveis da carreira já não é muito frequente
o Começam-se a desenvolver esforços no sentido da reforma dos trabalhadores
As pessoas afetadas podem responder diferentemente à possibilidade da reforma por várias razões
o Encaram a reforma como uma oportunidade de se envolverem noutras atividades e passatempos que o trabalho até aí desempenhado não lhes permitia (acabar com o stress do trabalho)
o Outros trabalhadores vêm a reforma como uma experiência extremamente ameaçadora, acompanhada por sentimentos negativos
 A possibilidade de uma falta identidade profissional faz com que estas pessoas sintam um certo vazio ou até mesmo falta de direção, podendo ter reflexos na própria família
Depois deste estágio segue-se a reforma

Question 5

Gestão de Remunerações: Benefícios e Incentivos

Answer 5

Benefícios e Incentivos
Conjunto de facilidades, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus colaboradores
Remuneração indireta, atribuída a todos os colaboradores, a qual é distribuída conjuntamente com a remuneração direta, isto é, o salário específico para o cargo ocupado (resultado da avaliação do cargo ou do desempenho da pessoa nesse cargo)
Atualmente utilizam se “pacotes” de recompensas que incluem o salário, incentivos monetários, benefícios sociais (seguros, assistência médica e hospitalar, creches, …), símbolos de status, funções mais interessantes, horários flexíveis,
Mais recentemente também se recorre às recompensas “cafetaria style”
o remuneração que assume uma forma variável ou flexível

Question 6

Programas de desenvolvimento de carreira: Gestores com elevado potencial

Answer 6

Programas formais especificamente orientados para gestores de elevado potencial, os quais incluem:
o Uma avaliação inicial da aplicação na função
o Uma avaliação de desempenho pelo supervisor
 Com base nesta avaliação pretende-se identificar aqueles trabalhadores que evidenciam algum destaque em termos de gestão
 Identificados estes trabalhadores, a organização coloca-os num programa inicial de elevado potencial na gestão
Estes programas proporcionam aos participantes orientação, formação e ensinamentos especiais especificamente direcionados para desenvolver os seus conhecimentos e capacidades de gestão

Question 7

Faciliting: Atividades do facilitador

Answer 7

Atividades de um Facilitador
A fim de melhor contribuir para o desenvolvimento da organização, o papel de facilitador, dentro da empresa, envolve um amplo conjunto de atividades
o ajudar os membros da equipa a aprender a partir do seu trabalho através de métodos de pesquisa ação
o desenvolver as habilidades/capacidades dos membros da equipa
o aplicar o coaching e o counselling como parte da rotina diária de trabalho
o encorajar a responsabilidade para uma auto-motivação e alcance dos objetivos organizacionais
o usar métodos participativos e facilitativos
o inspirar uma visão partilhada para resolver os conflitos
o mudar os processos confrontando, experimentando e procurando as oportunidades

Question 8

EO/gestão operacional de RH - aposta na qualidade

Answer 8

página 11

Question 9

MEC - alternativas básicas para se determinar as mudanças na estratégica

Answer 9

Página 10

Question 10

Processo de avaliação: erros - erro “parecido comigo”

Answer 10

Ocorre quando o avaliador avalia acima da média aqueles trabalhadores que apresentam traços ou comportamentos semelhantes aos seus e vice-versa

Question 11

Socialização - fases

Answer 11

De uma forma simplista, o processo de socialização pode ser repartido em três fases
1. Socialização antecipatória
2. Acomodação
3. Gestão do papel social

Question 12

Modelo de Planeamento de RH: 3. Estimativa das disponibilidades interna de RH

Answer 12

o Inventários de habilidades / capacidades
o Sistemas de informação ao nível dos RH
o Análise (cadeias) de Markov: Trata-se de um método simples de previsão da oferta interna de RH, num plano futuro; consiste numa matriz de transição probabilística, a qual descreve:
 as probabilidades de um colaborador permanecer na sua função atual para o período alvo de previsão
 movimentar-se para uma outra função na organização
 ou sair da organização
 a partir daqui, e com base nas taxas de movimentação, pode prever as disponibilidades de RH para o período seguinte

Question 13

Gestão do Papel Social - Eficácia

Answer 13

Neste processo de socialização a adequada adaptação do colaborador ao papel por si desempenhado será mais efetiva se a organização promover a existência de:
1. Um aconselhamento / apoio profissional: O colaborador deve sentir que pode contar com o apoio e a orientação das chefias da organização
2. Líderes orientados para as pessoas: A orientação para as pessoas contribui para uma maior orientação e suporte, extremamente importantes durante a fase de adaptação do colaborador a um novo papel na organização

Question 14

Modelo de GRH - Fisher, Schoenfeldt e Shaw,1993:7

Answer 14

Página 6

Question 15

Frederick W. Taylor

Answer 15

(The principles of scientific management – 1911)
o o profeta da organização científica, cuja bíblia era o “stopwatch” - uso de cronômetros para medir o tempo exato que os trabalhadores levavam para executar cada tarefa
o pioneiro do estudo científico do trabalho, ao introduzir o estudo dos tempos e métodos de execução de cada tarefa
 propõe a organização científica do trabalho, baseado no princípio da divisão do trabalho, acreditando que esta levará a grandes aumentos de produtividade
o defende que os indivíduos selecionados para desempenhar as tarefas devem ser perfeitamente adequados, física e mentalmente, às exigências dos cargos – seleção científica da mão-de-obra
o presta atenção a questões como a formação e desenvolvimento da mão-de-obra
o Taylor entendia que os trabalhadores deveriam receber um acréscimo ao seu salário, na ordem dos 30% aos 100%, sempre que as tarefas fossem bem desempenhadas e dentro dos limites de tempo especificados – “labor’s first piecework incentive systems”
o também se preocupou com a definição de padrões de desempenho
Do exposto resulta que: apesar do aumento da produtividade constituir a preocupação central, o taylorismo não deixou de prestar uma grande atenção às questões associadas ao pessoal

Question 16

Fase 2: 2. Fontes de dados sobre a função

Answer 16

Informações das análises de função já efetuadas anteriormente:
o Estes dados devem ser analisados com muita atenção, já que podem ter sido desenvolvidos usando procedimentos inadequados, ou então, podem não ser descrições válidas para as funções da atualidade
No processo de decisão sobre quais as fontes a usar, o analista de funções deve ter em consideração o seguinte:
o perante fontes não humanas, devem ser usadas as fontes que são mais recentes
o devem ser usadas diversas fontes de informação, sempre que tal seja possível

Question 17

Gestão de Carreiras

Answer 17

Num ambiente caracterizado por um crescente nível de competição, uma contínua inovação tecnológica, reestruturação e downsizing organizacional, e uma crescente pressão para as promoções, o desenvolvimento de carreiras tem se vindo a tornar a cada vez mais importante
Muitas organizações estão a desenvolver programas de carreira numa tentativa de aumentar a produtividade dos trabalhadores e a qualidade de vida no trabalho

Question 18

Gestão de RH

Answer 18

As decisões de RH estão entre as mais difíceis, mas também mais importantes decisões que as organizações têm de tomar, na medida em que afetam o futuro da organização bem como a vida das pessoas
A gestão das atividades de RH assume um papel crucial na performance das organizações de hoje e do futuro  As organizações têm de gerir de uma forma proativa e focada nas pessoas

Question 19

Fases da Análise de Funções

Answer 19

Fase 1: Âmbito do projeto
o Decidir sobre quais os objetivos do projeto
o Decidir quais as funções a incluir
Fase 2: Métodos de análise de funções
o Decidir sobre quais os tipos de dados que são necessários
o Identificar as fontes de dados da função
o Selecionar procedimentos específicos (métodos) para a análise de funções
Fase 3: Recolha e análise de dados
o Recolha de dados sobre a função
o Análise de dados
o Relatar os dados à organização
o Reanalisar os dados da análise de funções periodicamente
Fase 4: Avaliar os métodos de análise de funções
o Avaliar os resultados relativamente aos critérios de benefícios, custos e legalidade previamente definidos

Question 20

Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 2º estágio

Answer 20

Págin 36

Question 21

EO - características estratégicas

Answer 21

o gerir para o futuro
 sentido claro de direção e uma visão estratégica do futuro
 preocupação para a ação, para a resolução rápida dos problemas, para a inovação
o um plano de ação estratégica
 permanecer junto do cliente
 estar atento aos concorrentes
o cultura organizacional
 envolvimento com os valores e objetivos da organização
 autonomia ao nível das responsabilidades
 importância dos valores e serviços da GRH
 desenvolvimento de relações estratégicas
 gestão da criatividade
o flexibilidade estratégica
 procurar antecipar as mudanças

Question 22

Socialização

Answer 22

Processo segundo o qual o novo colaborador adquire as capacidades e os conhecimentos sociais necessários para assumir um determinado papel na organização
Após a sua admissão na organização, o novo colaborador deverá ser socializado
o A organização deverá desenvolver um conjunto de atividades com vista a integrar o novo colaborador nos seus fins / propósitos
o Processo segundo o qual o novo colaborador aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização
A influência da socialização faz se sentir ao longo de toda a vida organizacional do colaborador

Question 23

Faciliting vs Formação

Answer 23

Facilitating vs formação
ambos ajudam a aprendizagem do colaborador, no entanto os facilitadores têm uma tarefa adicional relacionada com a condução do processo de aprendizagem
o os formadores desenham, desenvolvem, transmitem, e avaliam programas específicos de formação
o os facilitadores desenham e conduzem processos de resolução de problemas dentro das organizações
o Os formadores, como facilitadores, gerem o processo de aprendizagem e desenvolvimento  papel de facilitador
uma pessoa pode ser um facilitador sem ser um formador
o Os formadores ensinam, enquanto os facilitadores tornam a aprendizagem e a tomada de decisão acessível e mais fácil
Ambas a formação e a facilitação
o envolvem competências no que respeita a desenhar, desenvolver, implementar e avaliar processos de participação e aprendizagem
o requerem conhecimentos, habilidades e atitudes no que respeita a lidar com estratégias interpessoais, a participar para o crescimento, desenvolvimento e educação

Question 24

EC- em esquema teríamos

Answer 24

Página 4

Question 25

Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching

Answer 25

1. gestor Tradicional
2. Gestor como coach
3. coach interno
4. coach externo

Question 26

Processo de seleção

Answer 26

Esquema 22

Question 27

Assessing: Fase 5

Answer 27

5. Elaboração de um relatório final
   registo da avaliação efetuada

Question 28

Gestão do Desempenho: Definição

Answer 28

Gestão do desempenho: sistema (global) de obtenção de informação, revisão e transmissão de feedback ao trabalhador, bem como retenção de informação para melhorar a efetividade organizacional

Question 29

O processo de recrutamento: temporários

Answer 29

o estão fácil e rapidamente disponíveis
o os custos de recrutamento, subjacente, são mínimos
o requerem pouco investimento em formação
Trabalhadores leasing (employee leasing)
o forma de obter os serviços de determinados indivíduos por um período de tempo mais alargado do que o que seria normalmente o caso dos temporários
o uma empresa de leasing recruta, contrata, forma e recompensa
o a organização recetora proporciona as facilidades ao nível do trabalho, gere a supervisão diária, bem como os deveres subjacentes

Question 30

EC (1) - Hugo Munsterbeg

Answer 30

(Psychology and industrial efficiency – 1913)
 fundador da psicologia industrial, propõe a utilização de testes psicológicos na seleção de pessoal
 coloca ênfase na análise de cargos em termos de:
 habilidades requeridas para os executar
 desenvolvimento de testes

Question 31

Formação e desenvolvimento - Coaching vs

Answer 31

Página 26

Question 32

EO/gestão operacional de RH - redução de custos

Answer 32

Página 11

Question 33

Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios

Answer 33

1º estágio: entrada na organização
2º estágio: nível médio da carreira
3º estágio: término (fase final) da carreira

Question 34

Modelo de Planeamento de RH: 4. Planos de ação

Answer 34

Página 20

Question 35

Fase 2: 1. Tipos de informação/dados sobre a função

Answer 35

Os dados por norma incluem
o descrições comportamentais: especificam as atividades orientadas para a função e para o trabalhador
 as atividades orientadas para a função permitem que atualmente é feito
 as atividades orientadas para os trabalhadores correspondem aos comportamentos humanos, processos mentais, ou requisitos pessoais da função que se observam numa dada função
o requisitos ao nível das habilidades: habilidades humanas que são necessárias para desempenhar a função
o características da função: identificadas como intrínsecas ou ambientais
 ex. o questionário designado de Inquérito de Diagnóstico da Função, foi desenvolvido para medir as seguintes 5 características motivacionais presentes numa função:
1. Variedade de habilidades: o grau pelo qual uma função requer uma diversidade de atividades que utilizam diferentes habilidades e talentos de um colaborador
2. Identidade da função: o grau pelo qual uma função proporciona o sentido do todo
3. Significado da função: o grau pelo qual uma função tem uma importância substancial para outras pessoas e para a sociedade como um todo
4. Autonomia: o grau pelo qual uma função proporciona ao colaborador liberdade substancial de forma a determinar exatamente de que modo a função será desempenhada
5. Feedback: o grau pelo qual um colaborador é capaz de aprender a partir da função ou de outras pessoas o quão bem está a desempenhar as suas tarefas
o informações sobre o equipamento usado na função: Dados quanto às máquinas, instrumentos, equipamentos, …, envolvidos no desempenho de uma função

Question 36

Gestão de Carreiras: carreira

Answer 36

o Sequência de posições ocupadas por um indivíduo durante o período de tempo de trabalho
o Refere-se quer à forma pela qual o indivíduo vê as suas experiências de trabalho; quer à forma pela qual a organização vê o conjunto de posições no trabalho (nas funções) vividas pelo trabalhador

Question 37

Métodos de avaliação de desempenho: orientados para a comparação pessoal

Answer 37

o método de ordenação simples
o método de comparação aos pares
o método de atribuição de pontos
o método de distribuição forçada

Question 38

GRH vs Gestão de pessoal - Em termos normativos:

Answer 38

Mais ainda (em termos normativos):
o a gestão de pessoal é uma atividade de gestão dos subordinados, enquanto a GRH realça em particular o desenvolvimento dos indivíduos e, principalmente, dos que constituem a equipa de gestão
o os gestores de linha têm um papel mais pró-ativo na GRH, sendo responsáveis pela coordenação e direção de todos os recursos em prol dos resultados da sua unidade de negócio
o na GRH, a gestão da cultura organizacional constitui a atividade central da gestão de topo

Question 39

Acomodação - eficácia

Answer 39

Procurando que a fase da acomodação seja o mais eficaz possível, as organizações podem desenvolver:
1. Programas de acolhimento: A organização (por meio da chefia direta ou outros colaboradores) deve acompanhar os novos colaboradores, no sentido de facilitar a sua adaptação
2. Programas de formação: Contribuem para a adaptação dos novos colaboradores à organização, bem como para facilitar a identificação dos padrões de relacionamento e de conduta pretendidos pela organização
3. Avaliação de desempenho: Especifica e explicita o que a organização espera do novo colaborador
4. Trabalho desafiador: A atribuição de funções compatíveis com as expectativas dos novos colaboradores contribui para uma adaptação mais efetiva
5. Chefias exigentes: O chefe que estabelece objetivos desafiadores, fornecendo feedback e possibilidades de ação constantes, contribui para um maior nível de socialização (os objetivos individuais e organizacionais são mais facilmente alcançados)

Question 40

Avaliação do Desempenho: processo - Níveis de performance

Answer 40

2. Níveis de performance
   o Os níveis de performance devem derivar da informação relativa à análise de funções
   o Um bom nível de desempenho descreve nos aquilo que o trabalhador deveria ter produzido ou realizado numa determinada atividade
    Centra-se nos resultados ou no grau de realização obtida pelo trabalhador
   Requisitos a alcançar
   o Os standards estabelecidos devem ser escritos de forma clara para que qualquer pessoa que os leia seja capaz de perceber a diferença entre um comportamento aceitável e um comportamento não aceitável
   o O standard ou nível estabelecido deve desafiar o trabalhador, ao mesmo tempo que deve ser realista

Question 41

Formação e desenvolvimento - Coaching: Em suma

Answer 41

Em suma,
o o coaching mostra-se assim como uma forma efetiva de facilitar melhores relações de trabalho, o processo de mudança, ajudando a alcançar uma mais efetiva transferência da formação da sala de aula para o próprio local de trabalho
o assume se como um processo de ação aprendizagem que se centra quer na performance, quer no crescimento

Question 42

Análise de funções:Fase 4

Answer 42

o A decisão sobre qual o melhor método de avaliação depende dos objetivos particulares da organização, bem como das limitações dos custos e outros fatores que estejam a direcionar o projeto
o A questão da legalidade deve também ser tida em consideração - ex. um trabalhador pode estar a fazer bem o seu trabalho, mas a avaliação pode apontar algum problema com ele. Isso pode levar o trabalhador a recorrer ao tribunal ou envolver os sindicatos.

Question 43

Fase 1: Identificar que funções analisar

Answer 43

Existem um conjunto de fatores que determinam que funções é que devem ser analisadas:
o Diversidade: a amplitude (ou o número) de funções a ser analisadas (ex. uma única função; as funções dentro de uma ocupação; ou as funções em várias ocupações)
o Distribuição: o local, em termos geográficos, das funções a ser analisadas (ex. uma única localização; uma região; um país na globalidade; ou dispersas por todo o mundo)
o Emprego: as empresas ou facilidades/unidades que serão cobertas pela análise de funções (ex. uma unidade apenas; uma só organização; uma só indústria; ou então muitas indústrias)

Question 44

Formação e desenvolvimento - fases

Answer 44

Fases do processo de formação:
1. levantamento de necessidades de formação
2. programa de formação para atender às necessidades
3. implementação e execução dos programas de formação
4. avaliação dos resultados da formação

Question 45

Recomendações para os entrevistadores

Answer 45

o antes da entrevista deve elaborar um “plano de atuação” para a mesma
o o plano deve especificar o que será abordado na entrevista
o basear o plano em informação relevante sobre o trabalho
o comunicar inicialmente o plano ao candidato
o seguir um formato comum a todos os candidatos
o em geral, evitar perguntas finais de encerramento
o tentar ajudar a deixar o candidato à vontade
o procurar fornecer uma descrição específica e realista do trabalho e da organização
o a condução da entrevista deve garantir que o candidato fala a maior parte do tempo
o desenvolver competências de escuta ativa
o desenvolver as competências para observar e proporcionar comunicação não verbal
o registar as observações durante e no final de cada entrevista
o estar ciente das questões legais e éticas atuais que envolvem o processo de entrevista
o obter feedback sobre o desempenho subsequente no trabalho dos indivíduos entrevistados

Question 46

Conhecimento sobre GRH

Answer 46

Muito do conhecimento sobre a GRH (e das suas aplicações práticas) resultou de um conjunto de disciplinas comportamentais:
o Psicologia industrial / organizacional: o estudo do comportamento das pessoas no trabalho
o Psicologia social: o estudo de como as pessoas afetam e são afetadas por outras pessoas
o Teoria da organização: filosofias básicas sobre o porquê da existência das organizações, como é que elas funcionam, como é que elas devem ser desenhadas e de que forma elas podem ser efetivas
o Comportamento organizacional: o estudo das causas do comportamento individual e dos grupos; da forma pela qual este conhecimento pode ser usado para tornar as pessoas mais produtivas e satisfeitas no alcance dos objetivos da organização
o Sociologia: o estudo da sociedade, das instituições sociais e das relações sociais

Question 47

Planeamento do RH: Definição

Answer 47

Planeamento de RH: Esforço para antecipar as necessidades, de negócio e ambientais, futuras de uma organização, e providenciar as pessoas necessárias para preencher e satisfazer estas necessidades

Question 48

Antes do inicio da GRH…

Answer 48

o trabalho infantil desde os 5 anos de idade
o horário de trabalho de 14 horas diárias, 6 dias por semana
o salários baixos
o alojamento sem privacidade nem condições sanitárias
… um quadro de condições de trabalho e de vida degradantes

Question 49

Sistema de Avaliação do Desempenho: Entrevista de avaliação

Answer 49

Entrevista de avaliação / revisão da avaliação pode ser:
Discussão fechada (closed reporting)
o O avaliado contribui pouco para a discussão; o avaliador relata a forma como o avaliado desempenhou as suas tarefas durante o período considerado, procurando depois persuadir o avaliado a aceitar a avaliação efetuada
Discussão aberta (open reporting)
o O avaliador ouve as reações do avaliado
Coaching
o O avaliado avalia a sua própria performance enquanto o avaliador funciona como um coach, e não como um crítico

Question 50

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - recompensa centralizada-descentralizada

Answer 50

Até que ponto se procura padronizar os sistemas de recompensa em toda a organização?

Question 51

Socialização Antecipatória

Answer 51

Conjunto de passos desenvolvidos pela pessoa antes da entrada na organização ou (no caso de uma transferência) antes da transferência para uma nova função
o o indivíduo procura, desta forma, obter informações sobre a organização / função que tem em vista
o estão aqui incluídos os estágios (académicos e/ou profissionais), assim como as diversas formas de obtenção de informações sobre o trabalho / organização

Question 52

Formação e desenvolvimento - Novos métodos

Answer 52

1. Mentoring
2. Coaching

Question 53

Métodos de avaliação de desempenho

Answer 53

Métodos orientados para os comportamentos
Métodos orientados para a comparação de pessoal
Métodos orientados para os resultados
Método da avaliação a 360º

Question 54

Acomodação

Answer 54

Ocorre posteriormente ao indivíduo entrar e ser já considerado um novo colaborador da organização
Trata se do primeiro contacto que o colaborador tem com a organização e as novas funções que vai desempenhar
o tende a gerar stress e ansiedade junto do colaborador, resultante da necessidade de desempenhar novas funções e desenvolver novos padrões de comportamento que se ajustem à realidade da organização

Question 55

Modelo de Planeamento de RH: 2. Estimativa das necessidades de RH

Answer 55

1. Métodos de opinião: Recorrem a pessoas com conhecimentos para prever o futuro
   o Método de previsão “bottom up ”:
    cada unidade ou departamento estima as suas próprias necessidades futuras de RH (existem trabalhadores suficientes? há necessidade de arranjar/alterar os recursos humanos?)
    o somatório das estimativas das necessidades das diferentes unidades constitui a previsão da procura para a organização no seu todo
   o Método de previsão “top down”: é desenvolvida por executivos e gestores de topo com experiência
    Técnica de Delphi: método + demorado e + caro por isso menos utilizado
    desenvolver um questionário anónimo com base no qual se solicita aos experts que manifestem a sua opinião, e expliquem o porquê da sua opinião (quanto às necessidades)
    Se houver consenso parasse e procura-se atingir as necessidades, se não…
    os resultados são compilados, e reenviados aos experts, acompanhados de um segundo questionário anónimo
    os experts podem aprender uns com os outros e modificar ou melhorar as suas posições no segundo questionário
    termina quando os experts chegarem a um consenso
2. Métodos matemáticos
   o “Extrapolação” para o futuro
   o Rácios de produtividade: número médio de unidades produzidas por cada trabalhador por ano
    rácio de produtividade: 50 unidades/trabalhador/ano
    vendas estimadas para o próximo ano: 10000 unidades
    a empresa necessita de: 200 trabalhadores
   o Método de regressão múltipla: baseia-se em diversos fatores que se correlacionam com a procura de RH no sentido de prever a procura futura
   o Programação linear: é possível determinar o nível de RH ótimo face a um determinado conjunto de constrangimentos

Question 56

Formação e desenvolvimento - Coaching: em síntese

Answer 56

Em síntese - coaching
O coaching ocorre como um ciclo de aprendizagem contínua que os trabalhadores/clientes vão vivendo de forma repetitiva ao longo do tempo
1. tomada de consciência da necessidade de melhorar
2. clarificar o que realmente se pretende (clarificar a intenção)
3. definir um leque diversificado de alternativas possíveis capazes de permitir o alcance do desejado
4. envolvimento por parte das pessoas, o qual conduz a um processo de ação, com base no qual o cliente vai aprendendo e, portanto, adquirindo novos conhecimentos
Adquirindo novos conhecimentos o cliente começa a suscitar novas dúvidas, a necessidade de ir mais além, originando um novo ciclo de coaching
Em suma, um bom processo de coaching proporciona excelentes e dinâmicas oportunidades para melhorar a efetividade individual e organizacional através do coaching é possível influenciar a cultura da organização, otimizar os resultados do negócio, bem como motivar os trabalhadores a alcançar o seu máximo potencial

Question 57

Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: Gestor como coach

Answer 57

2. O Gestor como Coach
   o o gestor como coach pretende apoiar e ajudar o trabalhador no seu crescimento pessoal e profissional, na sua carreira, na maximização da sua performance
   o os objetivos do trabalho e as atividades são equilibradas com os objetivos profissionais do indivíduo e planos de desenvolvimento

Question 58

Formação e desenvolvimento - Local

Answer 58

Local de Formação:
A formação pode ser dada:
o no próprio local de trabalho (on the job training)
 formação na própria função
 rotação de tarefas
o no exterior (off the job training)

Question 59

O início da GRH

Answer 59

o o conceito GRH apenas surgiu na década de 80 (1980) nos EUA, todavia as questões relacionadas com a utilização da mão-de-obra nasceram com a revolução industrial
o o trabalho era visto como um bem que se podia comprar e vender, desempenhando o governo uma ação muito reduzida para proteger os trabalhadores
o a grande concentração de trabalhadores deu grande visibilidade social às suas condições de trabalho e um poder reivindicativo às suas organizações
o começam a surgir as organizações sindicais e a haver greves
 a primeira greve conhecida foi implementada pelos gráficos de Philadelphia, em 1786, quando lutavam por um salário semanal de $6
o mais tarde, em 1886, os empregados da McCormick Reaper Works em Chicago, entravam em greve por um horário de trabalho de 8 horas/dia
o nesta década (de 1880), nos EUA, surge a primeira legislação sobre o horário de trabalho de mulheres e crianças, sobre o salário mínimo e regulamentação sobre higiene e segurança no trabalho

Question 60

Avaliação do Desempenho: Processo

Answer 60

Página 31

Question 61

Faciliting: Beneficios

Answer 61

Benefícios do “facilitating”
o compreensão, empatia, confiança e abertura
o uma colaboração crítica
o empenhamento/envolvimento, empowerment
o uma cultura orientada para as soluções
o criatividade
o desenvolvimento de relações construtivas
o facilitador é um formador que contribui para que o grupo se torne responsável pelos resultados da sua aprendizagem

Question 62

Gestão de Remunerações: Teoria da equidade

Answer 62

Página 39/40

Question 63

Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: coach interno

Answer 63

3. O Coach Interno
   o um coach interno bem habilitado (tal como um guia ou um facilitador) pode ajudar melhor a formular ideias que funcionem bem naquele contexto organizacional  gestor como coach
   o tal como acontece com o coach externo, o coach interno e o cliente/trabalhador não têm uma relação direta de subordinação

Question 64

Planeamento e RH: Aspetos a realçar

Answer 64

o Conhecimento do ambiente de RH: recolha e análise de fatores como os níveis de efetividade do recrutamento, os níveis de formação auditoria de RH turnover, a efetividade do recrutamento, os níveis de formação… - auditoria de RH
o Conhecimento dos RH atuais da organização - inventário de RH
o Conhecimento dos objetivos atuais e futuros do planeamento da organização: os planos de negócio e os objetivos devem ser claramente expressos em termos de RH (prever quais as necessidades futuras de pessoal; o número de trabalhadores necessário; o número que se espera ter disponível; a combinação de capacidades/habilidades necessária; a oferta de mão de obra a nível interno e externo)
o Planos de ação
o Controlo e avaliação: feedback relativamente à efetividade do sistema de planeamento de RH
Definida a visão da empresa, um amplo conjunto de objetivos passará a ser definido, incluindo se aqui os níveis de performance necessários para obter esses objetivos, o que por sua vez resulta na determinação das capacidades / habilidades e talentos necessários para sustentar a performance

Question 65

Processo de avaliação: erros

Answer 65

Erro de Halo
Estereótipos
Erro da recenticidade
Erros de severidade e de complacência
Erro de tendência central
Erro da má preparação
Erro do “parecido comigo”
Erro dos atributos

Question 66

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Remuneração por desempenho

Answer 66

As questões aqui incluem a extensão da remuneração baseada no desempenho, os aspetos específicos do desempenho e se é baseado no desempenho individual ou de grupo

Question 67

Estratégia Organizacional (EO)

Answer 67

Os gestores desenvolvem a estratégia e a estratégia determina o sucesso ou fracasso da organização

Question 68

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Base para as recompensas

Answer 68

A remuneração deve ser baseada no trabalho ou nas habilidades ou competências?

Question 69

O processo de recrutamento

Answer 69

Esquemas 20 e 21

Question 70

Avaliação do Desempenho: Definição

Answer 70

Avaliação do desempenho: observação, descrição e revisão (avaliação) sistemática da performance do indivíduo no seu trabalho

Question 71

GRH vs Gestão de pessoal - Em suma…

Answer 71

Página 6

Question 72

Formação e desenvolvimento - Espetro de Coaching

Answer 72

Página 27

Question 73

Formação e desenvolvimento - Maximização do potencial pelo Coach:

Answer 73

Maximização do Potencial pelo Coach
A fim de aproveitar o máximo de potencial do trabalhador, o coach deve:
o Comunicar com todos aqueles com quem trabalha (com quem lida)
o Saber ouvir, e não ser desagradável quando existe desacordo
o Ter em consideração que o sentido critico deve ser orientado para melhorar, prevenir, corrigir ou ajudar e não para punir
o Fazer com que as pessoas se sintam a trabalhar com ele e não para ele
o Preocupar-se em encontrar a melhor forma de solucionar as situações, não olhando apenas à sua própria forma de as resolver
o Ser bem organizado e não desperdiçar o tempo desnecessariamente

Question 74

Avaliação do Desempenho: Responsável pela avaliação - Avaliação a 360 graus

Answer 74

AVALIAÇÃO A 360 GRAUS
Os trabalhadores recebem feedback da sua performance dos subordinados, pares, supervisores, bem como dos clientes internos ou externos
Porquê avaliação a 360 graus?
A tradicional aproximação da avaliação de desempenho não se mostra adequada aos novos desafios agora colocados
o ênfase no trabalho em grupo
o empowerment
o gestão da qualidade total
A existência de um sistema mais flexível que incorpore o feedback das pessoas com quem mais diretamente o colaborador trabalha mostra-se mais adequado
Inconvenientes subjacentes
o Possibilidade de existência de conflitos e mensagens pouco claras
o Dificuldade de existir apenas um único formato de avaliação
o Vários formatos de avaliação podem dificultar a comparação e combinação

Question 75

Empresas competitivas - práticas de GRH

Answer 75

página 8 e 9

Question 76

Definição de Gestão de recursos humanos

Answer 76

Página 1

Question 77

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Mix de recompensas

Answer 77

Equilíbrio entre remuneração e benefícios

Question 78

Avaliação do Desempenho: Responsável pela avaliação

Answer 78

5. Responsável pela avaliação de desempenho
   o Os supervisores
   o Os co-trabalhadores
   o Autoavaliação
   o Subordinados
   o Clientes (“peer ratings”/avaliação dos pares)
   o O trabalho em si mesmo
   Na escolha da alternativa mais adequada a estratégia e cultura organizacionais, e os objetivos da avaliação, devem ser tidos em consideração
   o A obtenção de informação sobre a performance através de um amplo conjunto de fontes pode aumentar o nível de eficácia do processo de avaliação de desempenho

Question 79

Modelo de GRH - Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton,1999

Answer 79

As políticas de GRH são influenciadas por duas grandes componentes – os fatores situacionais e os interesses dos stakeholders

Question 80

Matriz estratégia-cultura (MEC)

Answer 80

De modo a minimizar os riscos inerentes à mudança pretendida, a necessidade de mudança e o grau pelo qual a mudança é compatível com a cultura, devem ser considerados em conjunto, face ao impacto que uma exerce sobre a outra

Question 81

Seleção do Método de avaliação de Desempenho: Fatores

Answer 81

A escolha do método de avaliação “mais adequado” depende de um amplo conjunto de fatores
o Quantidade de tempo requerida
o Custos de implementação do processo
o Possibilidades de existência de erros de avaliação
o Aceitabilidade do método por parte dos colaboradores e dos supervisores

Question 82

As organizações estão em interação com as forças externas

Answer 82

As organizações estão em interação com as forças externas:
o Fatores ambientais
o Necessidades emergentes dos trabalhadores
o Mudança tecnológica
o Mudanças políticas e de governos
o Concorrência global
o Mudanças nos estilos de vida dos consumidores (ex. com a mudança dos contextos, há necessidade das organizações se adaptarem aos novos estilos de vida dos consumidores)

Question 83

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - Problemas de processo

Answer 83

o Problemas de processo:
a) Política de comunicação: Como deve ser adotada uma política de comunicação relativamente aberta ou fechada relativa aos sistemas de recompensas
b) Práticas de tomada de decisão: Extensão ou gama de indivíduos envolvidos nos processos relevantes de tomada de decisão

Question 84

Processo de avaliação: erros - erro dos atributos

Answer 84

Atributos que o avaliador faz acerca do comportamento do trabalhador

Question 85

Gestão de Carreiras: desenvolvimento de carreiras

Answer 85

o processo pelo qual os trabalhadores e a organização avaliam as forças e fraquezas dos indivíduos e planeiam os movimentos na carreira
Os trabalhadores assentam numa análise do seu desenvolvimento pessoal, no sentido de ajudar a formular as estratégias de carreira
o As organizações complementam este processo, proporcionando programas de desenvolvimento de carreiras formais e assistência para orientar os esforços pessoais
O desenvolvimento de carreiras pode contribuir para o elevado nível de desempenho da organização, ao utilizar as diferenças individuais entre os trabalhadores, motivando-os e, simultaneamente, influenciando a sua satisfação no trabalho e produtividade
o Também promove o envolvimento dos trabalhadores no planeamento das suas próprias necessidades de carreira
Os trabalhadores progridem ao longo de diversos estágios na carreira, os quais acompanham a sua própria vida
o Cada estágio/nível tem subjacente a si diferentes necessidades, motivos e tarefas

Question 86

Limitações à entrevista como método de seleção

Answer 86

1. Primeiras impressões, favorabilidade e ordem da informação
   a) A informação precoce tem uma influência desproporcional no resultado final
   b) A ordem da informação, bem como a sua favorabilidade, é crítica na tomada de decisões (a informação favorável no início e no final da entrevista é particularmente influente)
   c) Os entrevistadores tomam as suas decisões muito rapidamente (uma média de quatro minutos desde o início da entrevista é uma estatística amplamente citada, embora não amplamente replicada)
2. Estereótipos
   a) A procura de informação e a tomada de decisões são fortemente influenciadas pela comparação dos candidatos com um estereótipo de candidato ideal
   b) O estereótipo e o conceito relacionado da teoria implícita da personalidade são um substituto para a procura de informação específica do requerente
3. Atribuição de características
   A crença de que o comportamento passado é um bom preditor do comportamento futuro omite influências e circunstâncias mediadoras
4. Outros efeitos e preconceitos
   a) Os candidatos anteriores criam um contexto no qual a candidatura atual é avaliada
   b) O comportamento não verbal do candidato pode ter um impacto significativo nas avaliações
   c) O “efeito halo” pode resultar de uma generalização excessiva de uma característica “excecional” de um candidato
   d) As informações negativas são procuradas e recebem ênfase indevida

Question 87

Assessing: Fase 4

Answer 87

4. Feedback e resultados
   dar feedback ao candidato, no sentido de ele ficar com uma noção clara do que fez ou não fez

Question 88

Avaliação do Desempenho: Objetivos da avaliação do desempenho

Answer 88

1. Objetivos da avaliação do desempenho
   o Determinar quem poderá ser promovido, transferido ou excluído
   o Determinar quem necessita de determinados programas de formação, bem como oportunidades de desenvolvimento
    usadas como recompensas para os trabalhadores cujo desempenho tenha sido positivo
   o Motivar e melhorar a performance dos trabalhadores
   o Promover o trabalho em equipa

Question 89

Modelo de GRH (1999) - Esquema

Answer 89

Página 7

Question 90

Seleção do Método de avaliação de Desempenho: superação de limitações

Answer 90

o Basear a avaliação de desempenho no conteúdo da função
o Registar regularmente os problemas de avaliação que se vão verificando
o Permitir que a avaliação se processe em grupo, não dependendo apenas de uma só pessoa
o Proporcionar continuamente feedback aos trabalhadores (relevante para a sua função)
o Assegurar que as decisões de gestão de RH a tomar estão em sintonia com o desempenho obtido pelos trabalhadores (acréscimos de remuneração, promoções, etc.)
o Formar os responsáveis em matéria de avaliação de desempenho

Question 91

Faciliting

Answer 91

Tornar a participação efetiva num dado processo mais fácil ou mais conveniente e confortável para as pessoas envolvidas
Facilitador é aquele que guia/conduz um grupo para um determinado destino
o guia a aprendizagem
o o desenvolvimento da performance
o a resolução de conflitos
o a gestão da mudança
o a resolução de problemas
o o processo de tomada de decisão
o o desenvolvimento de políticas
o o planeamento estratégico

Question 92

Robert Owen

Answer 92

(A new view of society – 1825)
o foi o primeiro gestor a preocupar-se com as condições de vida e de trabalho dos operários e a defender que a melhoria das condições de vida dos operários conduziria a aumentos de produção e de lucros
o desenvolveu (no seu cotton mill, em Larnack) um conjunto de medidas com vista a melhorar as condições dos seus operários (“máquinas vitais”)
 reduziu o horário de trabalho de 14 para 10,5 horas/dia
 subiu a idade mínima de trabalho de 5 para 10 anos
 construiu casas para os operários
 abriu uma loja de abastecimento a preços reduzidos
o foi pioneiro da avaliação diária do desempenho (com feedback) de cada trabalhador

Question 93

RH em Portugal - Resultado

Answer 93

Página 7/8

Question 94

Avaliação do Desempenho: decisões estratégias a tomar

Answer 94

1. Objetivos e finalidades a alcançar com a avaliação do desempenho
2. Avaliação de desempenho num processo formal ou informal
3. Avaliação de desempenho objetiva ou subjetiva
4. Frequência da avaliação
5. Quem vai conduzir a avaliação de desempenho

Question 95

Integração da GRH com a EO - EO deve direcionar a estratégia de RH

Answer 95

… o gestor de RH necessita desenvolver uma estratégia de recrutamento, de formação, de desenvolvimento a fim de alcançar os objetivos estabelecidos na estratégia da organização

Question 96

Análise de funções: Definição

Answer 96

Análise de funções: Processo através do qual se obtém informação relativamente às funções - inclui informação relativa às tarefas a executar na função, bem como às características pessoais (educação, experiência, formação específica, …) necessária para executar as tarefas

Question 97

Programas de desenvolvimento de carreira: Carreiras duplas

Answer 97

Algumas organizações desenvolvem planos de carreira duplos, os quais dão ao trabalhador a oportunidade de escolher entre duas opções possíveis: manterem-se no mesmo percurso, ou então escolherem e mudarem para outro
Normalmente, estas possibilidades/alternativas de carreira só surgem depois da pessoa estar já há algum tempo a desempenhar funções na organização e já ter sofrido algumas promoções na função
Independentemente da escolha efetuada pelos trabalhadores, observa-se que os salários e benefícios a este nível da estrutura são similares

Question 98

Fase 2: Função de gestão - algumas considerações especiais

Answer 98

A análise da função de gestão é mais complexa porque é muito variada mesmo que existam características de base transversais
o os gestores tendem a ajustar o conteúdo das suas funções de forma a ajustar-se ao seu próprio estilo, contrariamente a ajustar-se às necessidades das tarefas de gestão que devem ser feitas
o é muito difícil identificar o que é que um gestor faz ao longo do tempo, na medida em que a sua atividade difere ao longo do tempo
 à medida que as situações imediatas ou o ambiente geral mudam, também muda o conteúdo da função do gestor,
 cada uma destas mudanças vai afetar os gestores de forma diferente em diferentes áreas funcionais, diferentes áreas geográficas, e diferentes níveis organizacionais
o necessidade de identificar e medir as dimensões fundamentais ao longo das quais elas diferem e mudam
 identificar o que fazem nas suas funções e especificar as diferenças comportamentais devido ao tempo, pessoas e mudanças ambientais
Quadro 16

Question 99

Modelo de GRH (1999) - Stakeholders

Answer 99

o as políticas de GRH são influenciadas pelos interesses dos vários stakeholders (associados, a gestão, os trabalhadores, os sindicatos, a comunidade envolvente, os governos)

Question 100

Descrição de Funções

Answer 100

Componente Física
o corresponde a uma narrativa escrita que descreve as atividades desempenhadas numa dada função;
o regra geral esta descrição inclui informação sobre o equipamento usado, bem como as condições de trabalho segundo as quais a função é desempenhada

Question 101

PC - Douglas McGregor: Teoria X

Answer 101

Teoria X: visão negativa da natureza humana – as pessoas trabalham para satisfazer as suas necessidades primárias
1. as pessoas são preguiçosas e indolentes
2. as pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível
3. as pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
4. as pessoas preferem ser controladas e dirigidas
5. as pessoas são ingénuas e sem iniciativa
6. as pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição

Question 102

EC (1)

Answer 102

o desempenhou um papel importante no estudo da fadiga, no desenvolvimento de testes aplicáveis nos processos de seleção, no estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho e metodologias de análise de funções
o dá-nos uma justificação concetual para a necessidade de se ter em consideração o fator humano na gestão. Recolhe um conjunto de contribuições da psicologia e da sociologia:
 realça as diferenças entre os indivíduos
 evidencia a importância da organização informal no desempenho
 evidencia a importância da comunicação
 chama a atenção para as necessidades e sentimentos dos trabalhadores
 realça que a motivação é mais eficaz que a autoridade

Question 103

O processo de recrutamento: escolha do canal de recrutamento para publicitar e conseguir candidatos

Answer 103

o a literatura ao nível da GRH coloca uma grande ênfase na necessidade de ter acordos no mercado de trabalho interno
 muitos dos lugares podem e devem ser preenchidos internamente
o diferentes canais de recrutamento são favorecidos e usados para diferentes graus e níveis de colaboradores
o os vários canais de recrutamento, potenciais, tendem a suportar diferentes tipos de informação acerca dos candidatos
o o valor de diferentes canais de recrutamento pode ser avaliado por meio de uma comparação dos seus custos com o que foi produzido.

Question 104

Modelo de GRH (1999) - fatores situacionais

Answer 104

 Conjunto de forças que existe no meio ambiente ou dentro da organização
 Leis e valores sociais, condições do mercado de trabalho, sindicatos, características da força de trabalho, estratégias de negócio, filosofia de gestão, tecnologias usadas
 podem ser limitadores na definição das políticas de GRH, bem como influenciados pelas políticas de GRH

Question 105

O processo de recrutamento: Passos a considerar

Answer 105

o previsão das necessidades de RH
o especificação dos requisitos individuais para a função
o identificação e uso de canais de recrutamento mais apropriados

Question 106

Métodos de recolha de informação para seleção

Answer 106

o Cartas de apresentação
o Formulários de candidatura
o Referências
o Entrevistas
 não estruturadas
 semiestruturadas
 estruturadas
outras aproximações para a entrevista:
 entrevista biográfica
 entrevista de resolução de problemas
 entrevista de stress
 entrevista de painel
o Testes
 podem ser classificados de acordo com aquilo que pretendem testar:
 Testes de inteligência
 testes de atitude
 testes de habilidades / capacidades
 testes de conhecimentos
 testes de personalidade
 podem ser classificados de acordo com a forma pela qual são administrados:
 testes de performance
 testes de lápis e caneta
 questionários
 testes de grupo
 testes individuais
o Centros de avaliação ( assessment centres): trata-se de um método que usa uma variedade de técnicas e procura observar o candidato em interação ao longo de um período de 2 ou 3 dias

Question 107

Processo de avaliação: erros - Estetereótipos

Answer 107

Ocorrem quando o avaliador coloca o trabalhador numa determinada classe/categoria baseado apenas num ou em alguns traços ou características
Aproximações utilizadas para controlar o erro dos estereótipos
o Formação especializada para os responsáveis
o Evitar as escalas que não estão ligadas ao standard da performance
o Avaliação de desempenho desenvolvida por um conjunto de avaliadores
o Revisão da avaliação de desempenho por parte de gestores de nível mais elevado, ou de um especialista de RH

Question 108

Integração da GRH com a EO - visão não estratégica da GRH origina uma política

Answer 108

o separada do negócio
o reativa
o focada para o curto prazo
o definida nos níveis intermédios da gestão
o centrada nos aspetos administrativos e de aplicação da legislação
o aplicada aos níveis mais baixos da pirâmide

Question 109

Modelo de Planeamento de RH

Answer 109

Esquema 19

Question 110

Fase 3: 3. Relatar e reavaliar os dados da função

Answer 110

As funções vão evoluindo e mudando, então há necessidade de reanalisar periodicamente
Relatório dos resultados obtidos
o quais os objetivos e o âmbito do projeto
o um sumário dos métodos específicos usados e a razão pela qual foram usados
o uma explicação para as análises conduzidas e qual a informação que proporcionam
o a estratégia que nos permita perceber de que forma a informação obtida do projeto pode ser usada no futuro
Reavaliar os resultados do projeto periodicamente

Question 111

Programas de desenvolvimento de carreira: Percurso da Carreira - Passos

Answer 111

Passos básicos a seguir:
1. O responsável fornece feedback aos trabalhadores acerca das suas principais forças e fraquezas
 funciona como uma base para determinar um percurso de carreira inicial, podendo o trabalhador escolher o percurso que está mais em sintonia com as suas forças
2. O responsável explica os tipos de desempenho e recompensas associadas às funções no percurso de carreira
 Numa fase posterior este passo ajuda o trabalhador a centrar-se num plano de carreira específico
3. O responsável relaciona os tipos de formação e desenvolvimento que o trabalhador necessita para alcançar as diferentes exigências do cargo ao longo do percurso de carreira

Question 112

Queda da gestão de pessoal

Answer 112

(Beaumont)
o as crescentes características competitivas e integradas do ambiente que caracterizava o mercado de produtos
o as lições positivas do sistema japonês e a elevada performance das empresas individuais, as quais davam à GRH grande prioridade
o a quebra nos níveis de sindicalização da força de trabalho (em especial no setor privado dos EUA) – ao surgir o GRH, os trabalhadores passam a ter condições mais dignas e por isso a queda das sindicalizações
o o crescimento relativo do setor (de emprego) dos serviços, colarinhos brancos
o e o poder e status relativamente limitado da função Gestão de Pessoal nas organizações individuais, devido à sua incapacidade de demonstrar uma contribuição distinta, positiva para a performance individual da organização

Question 113

Escolhas da gestão de RH

Answer 113

o A organização tem que decidir se quer ser pró-ativa ou reativa relativamente ao planeamento dos seus RH
o A organização pode decidir se se vai centrar, do ponto de vista da sua estratégia, numa perspetiva mais limitada, planeando apenas numa ou duas áreas da GRH (recrutamento e seleção); ou pode optar por atuar segundo uma perspetiva mais ampla, planeando em todas as áreas dos RH (incluindo a formação e recompensas)
o A estratégia de RH pode ter apenas uma pequena influência na estratégia global da organização, ou pode estar integrada no plano estratégico
o É necessário que haja flexibilidade (capacidade da estratégia de RH para se antecipar e adaptar aos movimentos competitivos em constante mutação)

Question 114

Faciliting: Papel do Facilitador

Answer 114

Papel do facilitador pode consistir em
o motivar no sentido de ajudar os participantes a definir as suas curiosidades
o mudar e desenvolver as ideias dos participantes para explorar e investigar
o mediar e juntar as pessoas e respetivas ideias para dar lugar a esforços conjuntos
o unir os recursos
o co-aprender

Question 115

Recrutamento e seleção: definição

Answer 115

Recrutamento e seleção: processo através do qual a empresa divulga, atrai, oferece e contacta com potenciais interessados, estabelecendo se é ou não viável escolher um deles
o procura e escolha de candidatos internos e externos
O recrutamento segue o planeamento de RH indo de “mão dada” com o processo de seleção

Question 116

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - comparação salarial interna-externa

Answer 116

Ênfase relativa dada à obtenção de equidade interna ou externa

Question 117

Processo de avaliação: erros - Erro da tendência Central

Answer 117

Ocorre quando o avaliador evita os extremos da escala de avaliação, avaliando todos os trabalhadores algures pelo meio dessa escala
Aproximações utilizadas para controlar o erro de tendência central
o Recorrer a um processo de revisão da avaliação efetuada, por parte dum nível mais elevado da hierarquia que tenha uma perceção clara das falhas possíveis de se cometer
o Planear e proporcionar o tempo necessário para implementar convenientemente o processo de preparar e avaliação de desempenho

Question 118

Assessing: Fase 1

Answer 118

1. Planeamento da avaliação
   o especificação de todo o processo de avaliação
   o decisão sobre que parte do processo/produto/… vai ser avaliada
   o decidir sobre o que será aceitável e o que não será aceitável

Question 119

Formação e desenvolvimento

Answer 119

Conjunto de esforços desenvolvidos pela organização, traduzidos num programa, que visa promover o desenvolvimento de capacidades técnicas e de relacionamento interpessoal dos colaboradores
O seu principal objetivo é melhorar não só a performance corrente, mas também a performance futura dos colaboradores, aumentando, através da aprendizagem, as suas potencialidades e capacidades técnicas e de relacionamento

Question 120

Métodos de avaliação de desempenho: Orientados para os resultados

Answer 120

o método da gestão por objetivos

Question 121

Modelo de GRH (1999) - Consequências a LP

Answer 121

As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
 a competência dos trabalhadores
 o empenhamento dos colaboradores
 o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
 a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas

Question 122

Assessing: Competência do assessor

Answer 122

Competências do assessor / avaliador
o conduzir a avaliação de acordo com um processo de avaliação estabelecido
o planear e rever a avaliação
o desenvolver instrumentos de avaliação
o desenhar o sistema de avaliação
o gerir o sistema de avaliação

Question 123

Integração da GRH com a EO - visão estratégica da GRH origina uma política

Answer 123

o a consistência entre a política de RH e a estratégia da empresa
o um envolvimento da gestão de topo na sua definição
o uma política de RH constituindo um todo coerente
o um elevado nível de participação e autonomia, bem como a promoção do envolvimento e empenhamento do colaborador
o uma preocupação não só com a satisfação dos colaboradores, mas também com o clima organizacional
o uma política (não utilitarista) de valorização das pessoas no LP que promova a flexibilidade e adaptabilidade

Question 124

Passos subjacentes à análise de funções

Answer 124

Passos subjacentes à análise de funções
1. Recolha de informação sobre a função
2. Avaliar a informação sobre a função
3. Escrever as descrições da função* baseadas na informação
4. Utilizar a informação obtida para determinar que capacidades, habilidades e conhecimentos são necessários para a função – especificação de funções
5. Atualizar a informação de tempos a tempos

Question 125

Processo estrutural do planeamento de RH

Answer 125

Esquema 18

Question 126

Fase 3: 1. Recolha de dados da função

Answer 126

1. Recolha de dados da função
   o Ter a organização preparada: o analista de funções deve garantir que os membros da organização compreendam e se envolvam com o projeto em curso
    Envolver a gestão de topo logo desde o início do projeto
    Coordenar todas as atividades associadas ao projeto através da função GRH da organização
    Notificar o supervisor imediato (relativamente à razão da conversa com o colaborador) e obter a sua aprovação
    Proporcionar a todas as pessoas envolvidas a informação relativamente aos objetivos e natureza do projeto
   o Fontes de desvios (na recolha de informação):
   Os desvios podem surgir das amostras utilizadas para selecionar as fontes de dados, e porque as funções são dinâmicas, este dinamismo resulta de vários tipos de mudança:
2. Determinadas pelo tempo: as diferenças subjacentes a uma mesma função podem corresponder a tempos diferentes em que aquela função é desempenhada (ex. turno de dia/turno noturno; inverno/verão)
   o recolher amostras dos dados da função, que representem os tempos diferentes em que a função é desempenhada
3. Determinadas pelo colaborador: diferentes pessoas desenvolvem a mesma função de formas diferentes (ex. a experiência dos colaboradores com a função; ou o género dos colaboradores, podem influenciar os dados da função)
   o recolher os dados da função a partir de muitos indivíduos
4. Determinadas pela situação: conforme a função se enquadre em diferentes situações, a recolha de dados deve refletir estas mudanças
   Desvios também podem surgir das entrevistas da análise de funções - O contacto que temos com os trabalhadores deve ser bem organizado, caso contrário pode tornar-se uma fonte de desvio devido a perdas de informação

Question 127

Formação e desenvolvimento - Modelo de Sistemas de Treino

Answer 127

Página 25

Question 128

Métodos de avaliação de desempenho: orientados para os comportamentos

Answer 128

o método das checklists
o método dos incidentes críticos
o método das escalas gráficas
o método da escolha forçada
o método das medidas comportamentais (Behaviorally Anchored Rating Scales BARS)

Question 129

Processo estrutural do planeamento de RH: Auditoria de RH

Answer 129

Enquanto o inventário recolhe informações, a auditoria analisa os rácios e tendências quer para o presente quer para o futuro (inclui que implicações tem as mudanças ou características da organização e do meio externo na própria organização)
o análise a dois fatores por idade, sexo, antiguidade de serviço, remuneração, função, etc..
 Ex: um aumento nos negócios  um aumento na mão de obra (novo recrutamento ou subcontratação)  um aumento nos custos totais
 auditoria de RH deverá relacionar estes custos aos vários níveis de produção
 Ex 2: uma redução nos níveis de produção ou downsizing  auditoria de RH irá determinar os custos respetivos e os efeitos do turnover ou das reformas antecipadas na redução dos custos

Question 130

Programas de desenvolvimento de carreira: Percurso da carreira

Answer 130

Processo de identificação das diferentes funções que o trabalhador pode assumir, ao passar de uma posição para outra
o Assumindo maior formalidade, é utilizado pelas organizações no sentido de ajudar os trabalhadores a desenvolver os seus planos de carreira
Muitas organizações passaram a desenvolver percursos de carreira orientados para o futuro, os quais lhes permitem relacionar as suas necessidades de recursos humanos com a sua força de trabalho interna, e desta forma determinar quem poderá vir a ser promovido ou transferido no futuro, à medida que as vagas forem surgindo
o A organização relaciona as suas necessidades com os percursos de carreira desejados pelos seus trabalhadores

Question 131

RH em Portugal

Answer 131

As políticas de GRH afetam alguns resultados organizacionais, com consequências no longo prazo
o as escolhas de política adotadas pelos gestores afetam um conjunto de variáveis
 a competência dos trabalhadores
 o empenhamento dos colaboradores
 o grau de congruência entre os objetivos dos trabalhadores e os da organização
 a efetividade do custo global das práticas de GRH adotadas

Question 132

MEC (1)

Answer 132

1. “Manage the change” – gerir a mudança (risco gerível)
   o mudança na estratégia importante para a empresa
   o compatível com a cultura organizacional
    a empresa pode desenvolver uma estratégia que tenha subjacente grandes mudanças, e a GRH deve gerir a mudança usando o poder da aceitação e do reforço

Question 133

Assessing vs Faciliting

Answer 133

Assessing / avaliação vs Facilitating
Comportamentos subjacentes
o O assessing procura medir/avaliar
o O facilitating procura capacitar/facilitar
Objetivos subjacentes
o O assessing procura julgar os conhecimentos, as habilidades, as atitudes
o O facilitating procura promover a iniciativa, a autonomia, a liberdade e o crescimento
Âmbito de ação
o O assessing incide sobre os indivíduos e/ou as equipas
o O facilitating incide sobre pequenos (a caminhar para grandes) grupos
Estratégia
o O assessing é posto em prática por meio de instrumentos de medida, válidos e aceites, para observação
o O facilitating consubstancia se nos processos de resolução de problemas e em modelos de participação e cooperação
Resultados
o O assessing procura alcançar o reconhecimento das competências
o O facilitating procura a melhoria nos indivíduos e nas organizações

Question 134

Gestão de Remunerações: Componentes do sistema de recompensas

Answer 134

Página 39

Question 135

Programas de desenvolvimento de carreira: Programas Universais

Answer 135

Os programas universais são definidos para proporcionar aos trabalhadores (participantes nestes programas) contributos pessoais, um conhecimento das oportunidades de trabalho disponíveis, bem como uma adequada compreensão sobre a forma pela qual eles podem aproveitar a vantagem destas oportunidades
Estes programas começam por promover
o A prática de uma autoavaliação inicial e definição de objetivos,
o Seguida de um planeamento do curso de ação
o Terminando com a implementação e monitorização do plano

Question 136

Formação e desenvolvimento - 2. Coaching

Answer 136

o é uma parceria entre o coach e o cliente ou empregado
o é definido como o processo segundo o qual se proporciona feedback e um diálogo colaborativo com o trabalhador com vista ao seu crescimento
o um bom sistema de “coaching” consiste em tentar partilhar a experiência
o O processo de coaching centra-se numa aprendizagem, crescimento e mudança contínua, que contribui para o crescente aumento dos recursos pessoais (internos) dos indivíduos
 o coaching direciona ou redireciona a energia e a intenção dos indivíduos para aumentar a motivação, alcançar os objetivos bem como maximizar o seu potencial
 os trabalhadores experimentam novas capacidades: maior flexibilidade, maior capacidade de adaptação à mudança, maior eficiência no que respeita ao uso do tempo, energia e criatividade

Question 137

EC (1) - Chester Barnard

Answer 137

(The functions of the executive –1938)
 verifica que o sucesso da empresa (Bell Tel. Co) depende da manutenção de uma boa relação com o pessoal e com as entidades com que interage, criticando, desta forma, a exclusiva preocupação com a produção defendida pelos tayloristas
 conclui que uma empresa eficiente é aquela que consegue o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos e necessidades dos seus membros

Question 138

Posto a definição de RH, na gestão de RH:

Answer 138

o É feita a gestão das atividades desenvolvidas pela organização de modo a atrair, desenvolver, motivar e manter uma força de trabalho, com elevada performance, dentro da organização - Uma das maiores dificuldades é manter os trabalhadores, dado que facilmente eles sentem que as organizações não estão a corresponder às suas expectativas/necessidades individuais. Por isso, as empresas desenvolvem políticas de modo a tentar manter os seus trabalhadores.
o planear, isto é, implementar aproximações sistemáticas que permitam melhorar a performance organizacional
o realça que o planeamento de RH deve estar diretamente relacionado com os objetivos e planos estratégicos da organização

Question 139

EC (3)

Answer 139

o tendo início em 1924, os estudos de Hawthorne foram determinantes no aparecimento da escola das relações humanas, que adquiriu um especial relevo nos EUA
o a Western Electric Company de Chicago promoveu importantes esforços de pesquisa comportamental com o objetivo de identificar fatores do local de trabalho que conduzissem a uma elevada produtividade
o Elton Mayo (1932) conclui que o desempenho dos trabalhadores não depende apenas da retribuição financeira e da disciplina imposta no local de trabalho, como era defendido pelo taylorismo, mas sim do nível de participação dos trabalhadores e da relação estabelecida entre os empregados e entre estes e a gestão
o conclui-se sobre a importância da organização informal

Question 140

Fase 3: 2. Análise dos dados da função

Answer 140

o Bons conhecimentos de estatística
o Decidir sobre o método de análise que vai utilizar
o Avaliar a confiabilidade
Se se observar um baixo nível de concordância entre as fontes de dados podemos estar perante algum tipo de desvio ou existem grandes diferenças nas fontes de recolha de dados da função

Question 141

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - grau de hierarquia

Answer 141

A questão aqui diz respeito a se uma organização procura um sistema de recompensa relativamente hierárquico ou igualitário.

Question 142

Programas de desenvolvimento de carreira: Mulheres gestoras

Answer 142

Muitas organizações têm vindo a desenvolver programas que visam ajudar as mulheres gestoras (ou que se enquadram nos níveis de gestão) a integrarem-se melhor na cultura organizacional existente
o As mulheres, quase desde sempre, perderam a oportunidade (nunca lhes foi dada a oportunidade) de funcionarem como mentores, na medida em que muito poucas mulheres tinham conseguido chegar aos níveis mais elevados da gestão
o Por outro lado, muito frequentemente os homens hesitam em atuar como mentores de protegidos do sexo feminino (acompanhando-as e ajudando-as a subir na sua carreira), devido a possíveis acusações de assédio sexual que poderão vir a sofrer
O crescimento das mulheres ao nível da gestão mostra se ainda muito limitado, devido a um conjunto de estereótipos com base no sexo que são criados em termos de atitudes que as pessoas assumem relativamente às mulheres que trabalham
o Todavia, ao longo dos tempos estas atitudes estereotipadas relativamente às mulheres têm vindo a mudar pela positiva
“Tetos de vidro” (“glass ceiling”): É um termo utilizado para descrever a razão pela qual as mulheres não são promovidas aos níveis mais elevados da gestão
O desenvolvimento das mulheres nas organizações ao nível da gestão requer que se observe uma melhor compreensão das suas necessidades
O facto das mulheres serem simultaneamente trabalhadoras e donas de casa dá origem à necessidade de se proceder à gestão de uma dupla carreira
o Uma estratégia de carreira que se pode adotar para reduzir os conflitos família/trabalho das mulheres com cargos de gestão, assume a designação de “ mommy track ”
o Tem-se sugerido que as mulheres que apostam basicamente na sua carreira, devem ser diferenciadas nas organizações daquelas mulheres que querem, simultaneamente, ter a sua carreira e a sua família
o Tem se sugerido que as mulheres que apostam apenas na sua carreira, devem ser tratadas da mesma forma que os seus parceiros masculinos
o Quanto às mulheres que se preocupam simultaneamente com a sua carreira e a sua família, estas deveriam estar sujeitas a diferentes tipos de planeamento de carreiras, de forma a que possam, eventualmente, trabalhar em futuras posições de gestão, mais de longo prazo

Question 143

Novos desafios na GRH

Answer 143

As questões relacionadas com a evolução demográfica
o Crescente envelhecimento da população e aumento na esperança de vida: questões atuais com implicações para a GRH
A solvência do sistema de segurança social
o Promover o aumento da idade de reforma
o Ter de proceder à gestão dos recursos “grisalhos”
o Proceder a um reajustamento da política de benefícios
A problemática da automatização que progressivamente se tem vindo a manifestar no seio das organizações
o A aquisição de novos equipamentos, a introdução das NT da informação e comunicação, a IA
As novas formas de organização do trabalho
o Os encarregados/supervisores tornam-se gestores
o O trabalho em equipa é, cada vez mais, uma realidade
o O gradual desaparecimento dos colarinhos azuis

Question 144

MEC (4)

Answer 144

4. “Change the strategy to fit the culture”- mudar a estratégia (risco inaceitável)
   o mudança estratégica é importante para a empresa, mas as mudanças são incompatíveis com a cultura existente
    o gestor de RH deve determinar se a mudança estratégica é realmente uma alternativa viável
    “Poderá a mudança estratégica ser feita com alguma possibilidade de sucesso?”

Question 145

Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: Gestor Tradicional

Answer 145

1. Gestor Tradicional
   o os gestores proporcionam feedback aos seus trabalhadores (fundamentalmente dirigido para a organização e baseado nos resultados)
   o o trabalhador responde a esse feedback de forma a melhorar a sua performance numa determinada área específica, tal como determinado pelo gestor

Question 146

Avaliação/Gestão do Desempenho: Definição de desempenho

Answer 146

Desempenho: atuação do trabalhador/gestor, no que respeita à execução das suas tarefas, e consequentemente os resultados produzidos numa função ou atividade específica durante um determinado período de tempo

Question 147

PC - Douglas McGregor: Teoria Y

Answer 147

Teoria Y: visão positiva acerca da natureza humana
1. as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
2. o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar
3. as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
4. as pessoas podem ser auto motivadas e autodirigidas
5. as pessoas são criativas, inovadoras e competentes
6. as pessoas empenham-se em alcançar os objetivos da organização, desde que sejam recompensadas por isso

Question 148

Gestão do Papel Social

Answer 148

Ocorre na fase em que o colaborador é visto já como um membro perfeitamente integrado na organização
o O colaborador gere o seu papel na organização: Este procedimento é de suma importância para a organização, face ao contributo que o papel do colaborador proporciona para o alcance dos seus objetivos

Question 149

Gestão de Carreiras: Tipologia de Estágios - 1º estágio

Answer 149

1º estágio: entrada na organização
O novo trabalhador entra no mercado de trabalho, junta-se a uma determinada organização e começa a definir a sua carreira
“Síndrome do choque de carreira”
o quando as expetativas dos trabalhadores e da organização estão longe do desejável deparamo-nos com situações de insatisfação, inadequado uso do potencial dos recursos humanos, e um elevado turnover entre os novos empregados
Durante este estágio os trabalhadores necessitam manter um efetivo nível de desempenho, bem como ter o apoio dos elementos-chave da organização
Nesta fase inicial o trabalhador deve começar a desenvolver uma orientação de carreira, estabelecer objetivos e metas em termos de carreira, bem como compreender quais os possíveis percursos de carreira que permitam alcançar os objetivos previamente estabelecidos

Question 150

Fase 1: Razões para a natureza das funções variarem

Answer 150

o Tempo: os instrutores de ski, os contabilistas, os consultores, …, desenvolvem diferentes tarefas ao longo dos diferentes períodos do ano
o Pessoas: a função é, muitas vezes, aquilo que a pessoa que a desempenha o faz (ex. os professores)
o Ambiente: as mudanças podem ser de caráter tecnológico, bem como situacionais - é preciso ter em conta o contexto (ex. um trabalhador a arranjar clientes em Espanha tem mais facilidade em arranjar clientes do que um trabalhador no Saara a arranjar clientes)

Question 151

Avaliação do Desempenho: 3 momentos

Answer 151

A avaliação do desempenho envolve três momentos:
1. Análise do comportamento verificado
2. Análise do standard definido para este tipo de desempenho
3. Processo de comparação respetivo

Question 152

Assessing: definição

Answer 152

Avaliação: Processo segundo o qual se procura confirmar/verificar que a pessoa alcançou as competências necessárias para o exercício das suas funções
Processo segundo o qual se procura recolher evidência e julgar o progresso alcançado pelo trabalhador com vista à satisfação dos critérios de performance estabelecidos num determinado nível ou resultado de aprendizagem

Question 153

A quem interessa a gestão de RH?

Answer 153

Interessa a toda a gente já que está toda a gente está envolvida na organização e por isso têm de ser geridos e também terem capacidade de gerir outros. Não podemos isolar as pessoas numa área particular, está tudo interligado e uns gerem outros de certa forma. Isto é o que torna esta área complexa, porque implica que consigamos gerir todos de modo à organização continuar funcional. Para além disso, o fator humano é algo instável por isso alguém que é um bom gestor de uma equipa, não será necessariamente bom noutra equipa. Os grupos são diferentes e isso cria a necessidade de adaptação, associada um processo que é muitas vezes complexo.

Question 154

EO/gestão operacional de RH - aposta na inovação

Answer 154

página 11

Question 155

Assessing: Fase 3

Answer 155

3. Desenvolvimento da avaliação/ assessing
   o estar em sintonia com o que foi acordado nas fases anteriores
   o criar uma atmosfera de participação
   o anotar e sintetizar as observações que efetua
   o encorajar o candidato a fazer o seu melhor

Question 156

Processo de avaliação: erros - Erro da severidade e erro de complacência

Answer 156

Os erros de complacência e de severidade acontecem quando os avaliadores tendem a usar um dos extremos da escala de avaliação
o Erro da complacência: a grande maioria dos trabalhadores apresenta resultados de avaliação muitíssimo favoráveis
o Erro de severidade: ocorre quando o avaliador avalia os trabalhadores de uma forma desfavorável
Aproximações utilizadas para controlar o erro da severidade / complacência
o Promover um processo de revisão da avaliação de desempenho a levar a cabo por um nível de gestão mais elevado, ou por um responsável de RH, no sentido de detetar eventuais inconsistências na avaliação efetuada
o Desenvolver programas de formação para os avaliadores promovendo assim uma maior compreensão e consistência na avaliação

Question 157

Assessing: fases do ciclo

Answer 157

1. planear a avaliação
2. preparar o candidato
3. desenvolver a avaliação
4. proporcionar feedback e resultados
5. produzir o relatório de resultados
   è um ciclo

Question 158

Assessing: Fase 2

Answer 158

2. Preparação do candidato
   o Definir e acordar qual a finalidade, critérios e métodos de recolha de dados
   o decidir sobre a logística da avaliação (tempo, lugar e recursos necessários)
   o definir resultado “alcançado” e resultado “a alcançar”

Question 159

Avaliação/Gestão do Desempenho: Fatores determinantes do desempenho

Answer 159

Fatores determinantes do desempenho
1. Inatos e as experiências vividas
2. Psicológicos
3. Sociais, interesses e motivações pessoais

Question 160

Processo de avaliação: erros - erros da má preparação

Answer 160

De forma a despachar rapidamente o processo, o responsável muitas vezes preenche rapidamente o formulário de avaliação, ainda que apresentando pouca preparação ou conhecimento
Forma de superação:
o proceder a um planeamento e preparação prévia deste processo
o guardar notas/informações sobre performances anteriores

Question 161

Formação e desenvolvimento - 1. Mentoring: Responsável Imediato (inconvenientes)

Answer 161

Página 26

Question 162

Formação e desenvolvimento - 1. Mentoring

Answer 162

Instrumento de gestão utilizado para guiar e desenvolver a carreira do trabalhador
o O foco central do “mentoring” incide na carreira do protegido, o qual é identificado como sendo um colaborador com um alto desempenho e capaz de progredir na carreira
o O mentor pode ser uma importante ajuda no desenvolvimento dum colaborador júnior, ao mesmo tempo que pode melhorar o envolvimento e satisfação no seu próprio trabalho
o O mentor será alguém que tem poder, dentro da organização, para proporcionar ao protegido a oportunidades de participar nas atividades da organização e de interagir com as pessoas necessárias a fim de crescer continuamente nessa organização
o O mentor pode ser o responsável imediato do protegido, ou então um responsável que esteja vários níveis acima dele na hierarquia

Question 163

Integração da GRH com a EO- A GRH

Answer 163

A gestão de RH:
… reconhece o impacto do ambiente competitivo
… reconhece a dinâmica do mercado de trabalho
… visa o longo prazo
… integra os objetivos das pessoas com a estratégia organizacional

Question 164

Processo de avaliação: erros - Erro de Halo

Answer 164

Consiste na tendência para generalizar a totalidade da performance, baseado apenas numa única característica
Aproximações utilizadas para controlar o erro de halo
o Recurso às simulações de avaliação de desempenho antes da avaliação propriamente dita
o Incentivar os avaliadores a assistirem a pequenas sessões de formação relativas ao erro de halo antes do processo de avaliação dos trabalhadores propriamente dito

Question 165

Fase 1: Questões-chave prévias

Answer 165

1. A organização deve clarificar o que é que pretende com a análise de funções
2. É necessário identificar quais as funções que se pretendem incluir no processo de análise de funções

Question 166

Fase 2: 3. Métodos de análise de funções

Answer 166

São cinco os métodos mais comummente utilizados para se efetuar uma análise de funções:
1. Desempenho na função: O analista de funções desempenha a função que está a ser estudada de modo a obter informação, em primeira mão, sobre aquilo que é necessário (ou que a função solicita)
2. Observação (Direta): O analista simplesmente observa o trabalhador, ou grupo de trabalhadores, a desempenhar a sua função:
o consegue obter informação sobre o quê, porque e como das várias partes da função
o trata-se de uma forma de observar os comportamentos e interações dos colaboradores
o o observador procura comportamentos inconscientes ou discordantes, situações nas quais as ações observadas são diferentes daquilo que foi previamente descrito
3. Entrevistas (uma das técnicas + usadas):
o Tal como acontece quando se está a anotar as observações, também aqui deve ser usado um formato standard para obter os inputs de todos os trabalhadores para se considerar todos os requisitos de uma função particular
o Trata-se de uma das técnicas mais comuns para a recolha de dados no contexto de uma análise de funções
o Permitem ao analista falar diretamente aos colaboradores
o Proporciona ao analista uma oportunidade para explicar de que forma as informações da análise de funções podem ser usadas
o Têm a vantagem de ser mais diretas, pessoais e flexíveis que um inquérito, e estão particularmente bem posicionadas para estudos acerca das interações e dos comportamentos
4. Incidentes críticos:
o Trata-se de pequenas descrições (relatórios atuais) que ilustram comportamentos específicos, eficazes ou ineficazes, dos colaboradores
o Quando um elevado número destes pequenos incidentes é recolhido, é-lhes dado, posteriormente, um sentido mais abstrato, sendo depois categorizado, de acordo com a função, que procuram descrever
5. Questionários:
o Particularmente úteis para estudar as atitudes, os valores, bem como as crenças dos respondentes, os questionários são, de um modo geral, usados para se obter um grande número de respostas quantitativas
o Existem vários problemas subjacentes ao design e administração dos questionários:
 problemas de validade: “será que o questionário permite medir aquilo que efetivamente se pretende medir?”
 problemas relativos à exatidão da informação obtida: “será que o respondente respondeu de uma forma consciente, realista, ou apenas para fazer boa impressão?”
 problemas de não resposta
o Questionários estruturados: Incluem questões específicas acerca dos deveres da função, dos requisitos da função, condições de trabalho, instrumentos utilizados, ….
 os colaboradores são confrontados com uma lista de tarefas, uma lista de comportamentos, ou ambos.
 quando nos centramos nas tarefas, estas focalizam-se mais naquilo que deve ser feito - aproximação orientada para a função
 quando nos centramos nos comportamentos, o enfoque vai para a forma como a função é desenvolvida - aproximação orientada para o trabalhador
o Questionários não estruturados
 Pede-se aos colaboradores que “descrevam a sua função diária, pelas suas próprias palavras”
 permite aos colaboradores usar as suas próprias palavras/expressões para descrever a função

Question 167

Robert Owen - Ainda assim, no início do século XX:

Answer 167

o o trabalho era muito lento e desorganizado
o o nível de vida dos operários era baixo
o a indústria era basicamente mão-de-obra intensiva
o não existiam padrões de qualidade e de desempenho
o as tarefas eram atribuídas aos operários sem que se verificasse qualquer relação com as suas capacidades ou aptidões
o os conflitos de trabalho eram constantes

Question 168

Fase 2: Análise de funções - relacionar o método aos objetivos

Answer 168

Nós vamos recombinando os métodos de modo a obtermos a maior quantidade de informação tendo em conta as situações - Para isso, definimos uma matriz
Matriz de possíveis combinações entre os métodos de análise de funções e os diversos objetivos/finalidades a alcançar em matéria de GRH
o esta tabela procura ilustrar a força relativa de cada um dos métodos quando está a ser usado para as diferentes finalidades / propósitos
 ex: o método de desempenho na função é mais apropriado para:
 o desenvolvimento de testes e de entrevistas,
 o design da formação,
 o design de um sistema de avaliação de desempenho
Matriz de combinação dos métodos de análise de funções / finalidades
Ver tabela 16

Question 169

Gestão de RH - ideias a retirar

Answer 169

o todos os gestores devem ser gestores de RH
o os colaboradores são vistos como ‘recursos’, mas só que assumem uma importância mais crítica, na medida em que um elevado desempenho da força de trabalho é o que dá à organização a sua vantagem competitiva
o a gestão de RH é um processo que integra os objetivos da organização com as necessidades individuais  muitas vezes isso implica trocas, ex. para o colaborador trabalhar e ir de encontro com os objetivos da empresa, é remunerado; se não houver um equilíbrio pode haver consequências negativas, ex. se despedem alguém que é um trabalhador antigo, pode criar desmotivação/preocupação nos restantes trabalhadores.

Question 170

Avaliação do Desempenho: avaliação Obj vs Subj e Formal vs Informal

Answer 170

Página 32

Question 171

EC (2)

Answer 171

Página (4)

Question 172

Formação e desenvolvimento - Passo para a eficácia do coaching

Answer 172

Passos críticos para se obter um efetivo processo de coaching
o Definir de uma forma clara os níveis de desempenho desejados e as expectativas existentes
o Proporcionar aos trabalhadores feedback regular relativamente à sua performance
o Observar a performance on the job
o Ajudar os trabalhadores a desenvolver planos de ação para um autodesenvolvimento
o Reconhecer e recompensar uma boa performance
o Proporcionar formação, orientação e apoio
o Construir relações
o Proporcionar oportunidades aos trabalhadores (expondo-os perante importantes responsáveis)

Question 173

Faciliting: competências chave

Answer 173

Competências chave do facilitating
o ouvir com cuidado
o observar nos diferentes níveis
o desenhar, desenvolver, implementar e avaliar processos centrados nas soluções
o guiar processos interpessoais
o encorajar, ajudar, mudar, criar oportunidades para o auto empowerment

Question 174

O processo de recrutamento: Métodos formais e informais

Answer 174

págin 21

Question 175

Contribuição do Movimento Humanista

Answer 175

(comportamento organizacional)
o rejeita a perspetiva clássica que identifica a gestão como a gestão da produção e vê a produtividade como um problema técnico
 as pessoas são o fator vital da organização, pelo que a gestão é, fundamentalmente, gestão das pessoas
o reconhece a importância do estilo de gestão
o o homem social dá lugar ao homem complexo
 os gestores devem ser sensíveis às necessidades, interesses e objetivos de cada pessoa, evitando o tratamento impessoal

Question 176

Gestão de Remunerações: Questões estratégias - posição no mercado

Answer 176

Como o seu sistema de recompensas se compara ao de outras organizações?

Question 177

Período contemporâneo (PC) - Douglas McGregor

Answer 177

(na escola dos recursos humanos)
Douglas McGregor (The human side of entreprise – 1960) assenta no princípio segundo o qual existem dois conjuntos de pressupostos acerca da natureza humana: teoria X e teoria Y.
o teoria X, tradicional, baseia-se num conjunto de premissas incorretas e distorcidas relativamente à natureza do Homem
o teoria Y, segundo a qual o trabalhador é uma pessoa criativa e cheia de energia, que pode ir longe desde que lhe sejam dadas oportunidades

Question 178

Especificação de funções

Answer 178

componente humana
segundo a qual são descritas as habilidades específicas, os conhecimentos e as capacidades, bem como outras característicos físicas e pessoais necessários ao desempenho da função

Question 179

Escola Comportamental/humanista (EC) - 3 fatores críticos

Answer 179

1. A corrente do humanismo industrial e da psicologia industrial
2. O movimento sindical
3. Os estudos de Hawthorne

Question 180

Avaliação do Desempenho: Processo - Análise dos Cargos

Answer 180

1. Análise dos cargos
   o Elaborar uma descrição de funções: Descreve o trabalho que tem de ser feito
   o Bem como as especificações da função: Definem quais os requisitos necessários para desenvolver convenientemente o trabalho
   Apenas quando os deveres, responsabilidades, condições de trabalho e as atividades da função são clara e amplamente definidas, é que a performance pode ser avaliada

Question 181

MEC (2)

Answer 181

2. “Reinforce the culture” – reforçar a cultura (risco negligenciável)
   o mudança estratégica relativamente pequena
   o altamente compatíveis com a cultura existente
    o gestor de RH deve enfatizar alguns fatores, como:
    acentuar a visão da nova estratégia que realça os valores partilhados
    reforçar e solidificar a cultura existente

Question 182

Sistema de Avaliação do Desempenho

Answer 182

De forma a avançar com o sistema de avaliação é fundamental proceder ao levantamento da performance
o Determinar as forças e fraquezas do trabalhador
Revisão da performance / entrevista de avaliação
Discussão que se estabelece entre o avaliador e o avaliado relativamente à performance observada
o Oportunidade de discutir a performance do trabalhador e explorar as áreas de possível melhoria e crescimento
o Oportunidade de identificar as atitudes e sentimentos dos subordinados, e desta forma melhorar a comunicação
o Procura dar feedback aos trabalhadores relativamente à forma como eles estão a desempenhar as suas tarefas, e fazer planos para o seu desenvolvimento futuro

Question 183

Formação e desenvolvimento - Tipos de Coaching: coach externo

Answer 183

o é o cliente/trabalhador quem inicia a relação de coaching, mostrando muito motivado para desenvolver uma habilidade/capacidade particular, ultrapassar algum gap na sua performance, alcançar determinados objetivos, ou então orientar-se para um futuro desejado

Question 184

GRH vs Gestão de pessoal

Answer 184

o a GRH tem uma natureza pró-ativa (Não esperam que o problema surja. Tentam antecipar os problemas e necessidades) e estratégica e vê os indivíduos como ativos da organização, geridos de acordo com os objetivos de longo prazo do negócio e não pela simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligadas da gestão geral, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH tem uma perspetiva integrada e holística da gestão das pessoas, o que requer uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional (incluindo a cultura e a estrutura), ao contrário de se limitar a um cardápio de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não formam um corpo concetual coerente e global, como acontecia na gestão de pessoal
o a GRH procura atuar sobre atitudes, crenças e empenhamento dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos consistentes e uma cultura do empenhamento
o a GRH é vista como uma atividade de gestão e, logo, da responsabilidade de todos os gestores e não como uma atividade de especialistas desligados da gestão
o a GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o seu desempenho contribua para uma maior eficácia organizacional e uma maior competitividade

Question 185

Importância da Análise de funções - suporte para:

Answer 185

o Processos de recrutamento: para proporcionar informação para o recrutamento a fim de se obter uma efetiva correspondência entre a função e o seu potencial ocupante
o Formação: a fim de providenciar os adequados conhecimentos e habilidades ao desempenho da função
o Avaliação das funções: no sentido de melhor garantir que a função está a ser devidamente valorizada
o Saúde e segurança: de forma a prevenir acidentes, …, desnecessários
o Avaliação de desempenho: no sentido de proporcionar as informações necessárias a uma avaliação efetiva

Question 186

Processo de avaliação: erros - Erro da Recenticidade

Answer 186

Observa-se quando a performance do trabalhador é avaliada tomando por base a informação da performance que ocorreu nos tempos mais recentes
Aproximações utilizadas para controlar o erro da recenticidade
o Guardar um leque de relatórios, informações, etc., que reflitam os resultados da avaliação que se efetua dentro de todo o período de avaliação, e desta forma preparar a avaliação tomando por base esta informação

Question 187

MEC (3)

Answer 187

3. “Manage around the culture” – gerir em torno da cultura (risco gerível)
   o efetuar algumas mudanças estratégicas
   o potencialmente incompatíveis com a cultura organizacional
    o gestor de RH deve:
    reforçar o sistema de valores
    “manipular” o poder para elevar as pessoas chave
    socorrer-se de todas as formas disponíveis de mudança

Question 188

Formação e desenvolvimento - Coaching de Executivos

Answer 188

O coaching de executivos pode assumir três formas possíveis:
1. Feedback (coaching) (de um a três meses), proporciona feedback imediato aos líderes (responsáveis) de forma a criarem um plano de desenvolvimento que se direcione para necessidades específicas (apresentação de habilidades, negociação ou delegação)
2. Coaching, desenvolvimento em profundidade (de seis a doze meses), requer uma longa e fechada relação entre os executivos e o coach, no sentido de se direcionar para necessidades específicas
3. Coaching de conteúdo (varia na duração), providencia os responsáveis com conhecimentos e habilidades em áreas de conteúdo específicas, a fim de alcançar determinadas habilidades

Question 189

Objetivos das fases de análise de funções

Answer 189

Na fase 1:
Pretende-se determinar qual o âmbito do projeto da análise de funções
o determinar quais os objetivos da análise de funções,
o identificar quais as funções para as quais as informações precisam ser recolhidas
Na fase 2:
Procura-se decidir sobre qual o(s) método(s) que se devem usar na análise
de funções
o que tipo de informações sobre a função são necessárias
o que fontes estão disponíveis para estas informações
o que procedimentos específicos (métodos) de análise de funções devem ser usados
Na fase 3:
Deparamo-nos com a recolha e análise da informação sobre a função
o o responsável pela análise de funções
o recolhe as informações sobre a função
o analisa-as utilizando as técnicas mais apropriadas
o reporta estas informações de uma forma compreensível e útil
o reavalia as informações da análise de funções periodicamente
Na fase 4:
Procura-se avaliar o valor global do projeto de análise das funções
o ao nível do custo, benefícios, bem como legalidade subjacente

Question 190

Fase 2: Decisões iniciais

Answer 190

O analista de funções deve começar por decidir sobre:
1. os tipos de informação que pretende recolher
2. quais as fontes de informação através das quais pode obter os dados
3. qual o procedimento específico, ie, o método de análise de funções a implementar