Organizações

Question 1

Organização - Definição A

Answer 1

A. As organizações são unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (Talcott Parsons, 1960)

Question 2

Organização - Definição B

Answer 2

B. As organizações caracterizam-se por serem estabelecidas na intenção explícita de atingir certos objetivos, tendo simultaneamente:
I. Regras concebidas para prever e modelar os comportamentos no sentido desses objetivos.
II. Uma estrutura formal com canais de comunicação e linhas hierárquicas claramente definidas. (Blau e Scott, 1963)

Question 3

Organização - Definição C

Answer 3

C. As organizações caracterizam-se por:
I. Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que não são casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planeadas intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos específicos;
II. A presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para os seus objetivos; esses centros de poder devem reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar a sua estrutura a fim de aumentar a sua eficiência - coordenação;
III. Substituição do pessoal , isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode também recombinar o seu pessoal, através de transferências e promoções. (Etzioni, 1972)

Question 4

Organização - Definição D

Answer 4

D. Uma organização caracteriza-se pelas seguintes atividades:
I. realização de objetivos.
II. manutenção da estrutura interna.
III. adaptação ou modificação tendo em conta o meio ambiente. (Argyris, 1974) – pode implicar que haja manutenção interna (II.)

Question 5

Como garantir a cooperação? - solução 1

Answer 5

Solução 1: Obedecendo
Estudos:
1. A invenção da fábrica e do trabalho fabril
2. Henri Fayol e a ideia de administração racional (1842-1925)
3. Max Weber e a ideia de burocracia (1864-1920)
4. Frederick Taylor e a ideia da organização científica do trabalho

Question 6

Cooperação e Obediência (1)

Answer 6

1.REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - INVENÇÃO DA FÁBRICA E DOS SISTEMAS FABRIS
A. Tradição do trabalho artesanal – Trabalho controlado do início ao fim pelo artesão
B. Concentração dos artesãos num mesmo local 4
C. Possibilidade de investimento em grandes quantidades de matérias-primas
D. Possibilidade de investimento em equipamentos pesados
E. Possibilidade de transformar a energia disponível em produtos valiosos 5

Question 7

Cooperação e Obediência (1) - mudanças legislativas

Answer 7

página 2

Question 8

Cooperação e Obediência (1) - Emergência dos administradores profissionais no séc. XIX

Answer 8

página 2

Question 9

Cooperação e Obediência (2)- CV

Answer 9

2. HENRI FAYOL (1842-1925)
   CV resumido - M. Jules Henri Fayol
   o Engenheiro chefe numa mina (França) - 1860
   o Gestor da mina - 1866
   o Diretor da mina - 1872
   o Administrador Geral do complexo mineiro, salvando-o de bancarrota iminente.
   o Quando se reforma, publica “Administration industrielle et génerale” em 1916

Question 10

Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (1)

Answer 10

1. Definição da função de gestão: O trabalho de gestão compõe-se de cinco elementos:
   o Planear
   o Organizar
   o Comandar
   o Coordenar
   o Controlar

Question 11

Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (2)

Answer 11

2. Natureza da autoridade e da responsabilidade
   o A autoridade, de acordo com Fayol, é o direito de ordenar algum tipo de ação, decorre da propriedade (do capital, dos meios de produção, etc.).
   o A autoridade do ou dos proprietários é delegada ao longo de uma cadeia hierárquica.
   o A responsabilidade é a obrigação de realizar algo que nos é atribuído
   o A responsabilidade e a autoridade devem estar em equilíbrio: quanto mais responsabilidade, mais autoridade (e vice-versa, claro!…)

Question 12

Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (3)

Answer 12

3. Alguns princípios de organização:
   o Equilíbrio organizacional: o tamanho relativo e a importância de cada departamento da organização devem manter-se proporcional ao seu contributo para os objetivos da organização – ou seja, mais importante o departamento mais gente deve ter; ou quanto mais contribui, mais trabalhadores precisa (hoje sabemos que isto não é necessariamente verdade);
   o Unidade de comando: nenhum membro da organização deve receber ordens de mais do que um superior – importante por causa da hierarquia e para evitar instruções contraditórias;
   o Princípio da exceção: as decisões que se repetem frequentemente devem ser rotinizadas e delegadas nos subordinados; só as decisões não rotinizadas devem subir na hierarquia;
   o Número de subordinados diretos: o número de subordinados diretos a qualquer nível da hierarquia não deve ser muito grande (cinco ou seis pessoas)

Question 13

Cooperação e Obediência (3) - A ideia de poder racional

Answer 13

3. MAX WEBER (1864-1920)
   A IDEIA DE PODER RACIONAL
   A ética protestante e o espírito do capitalismo (1904)
   Tipos de autoridade:
   o Coercivo
   o Baseado na autoridade
   o Tradicional
   o Carismático
   o Legal-racional: associado à posição numa estrutura (ex. o cargo em que alguém está é o que permite que a pessoa tenha poder - um professor terá tanto poder tendo em conta o contexto e a importância do seu papel; numa escola terá mais poder do que por exemplo num hospital; também o local vai impactar, por exemplo, um professor de universidade tem mais poder normalmente por ser visto como mais capacitado do que um professor de uma escola básica)
   A ideia de poder racional legítimo e a estrutura burocrática
   Implicações para a forma de pensar a organização

Question 14

Cooperação e Obediência (3) - Weber nas suas próprias palavras

Answer 14

WEBER, NAS SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS…
“Disciplina não é mais do que a execução rigorosa, racional e sistematicamente treinada das ordens recebidas, em que o espírito crítico é incondicionalmente suspenso e o ator se organiza para, exclusivamente e sem hesitação, obedecer às instruções que recebe.”
Weber (1946) Essays in Sociology, Oxford University Press

Question 15

Cooperação e Obediência (4) - CV

Answer 15

CV resumido
o Engenheiro mecânico
o Começou por ser operário e mecânico
o Fez o curso de Engenharia Mecânica
o Implementou formas de organização do trabalho que aumentaram muito a produtividade do trabalho fabril
o 1911 - Os Princípios da Administração Científica

Question 16

Cooperação e Obediência (4) - OCT: contextos de desenvolvimento das propostas tayloristas

Answer 16

Organizar cientificamente o trabalho de modo ao trabalhador não controlar o conhecimento associado ao trabalho e por isso ser facilmente substituído.
o EUA no fim do séc. XIX
o Grande afluxo de imigrantes europeus, vindos principalmente de meios rurais: sem competência para o trabalho em fábricas
o Organização dos trabalhadores em guildas que formavam os aprendizes e que controlavam o acesso às profissões
o Um mestre certificado pela guilda detinha todo o conhecimento necessário à sua arte, isto é, tinha autonomia para decidir como trabalhar e a que ritmo.
o Trabalho organizado segundo uma lógica de trabalho artesanal

Question 17

Cooperação e Obediência (4) - OCT: postos de trabalho

Answer 17

1. Separação rigorosa entre a planificação do trabalho e a sua execução
   o Métodos
   o Ferramentas
   o Ritmo
2. Fragmentação ao máximo do trabalho em tarefas simples e entrega destas tarefas a operários especializados

Question 18

Cooperação e Obediência (4) - OCT: Vantagens

Answer 18

Segundo Taylor estes dois princípios teriam as seguintes vantagens:
o reduzir o tempo de treino dos operários
o facilitar o recrutamento
o facilitar a organização do trabalho em cadeias de produção (Cf. Ford)
o remover decisões da fabricação
o estabelecer o pagamento à tarefa, conforme o ritmo de trabalho

Question 19

Efeitos comportamentais destes desenvolvimentos

Answer 19

Página 4

Question 20

As disfunções da burocracia

Answer 20

(GOULDNER, 1954)
O esquema representa as disfunções da burocracia segundo Gouldner (1954), descrevendo dois ciclos: um ciclo vicioso e um de autorregulação.
o No ciclo vicioso (esquema cinzento-escuro), a burocracia utiliza regras gerais e impessoais para controlar o comportamento dos trabalhadores, o que reduz a visibilidade das relações de poder e aumenta a tensão interpessoal. Isso leva à criação de ainda mais regras impessoais, intensificando o problema.
o Já no ciclo de autorregulação (esquema branco), os trabalhadores reconhecem o esforço mínimo aceitável para cumprir as regras, mas isso gera uma diferença crescente entre os objetivos da organização e sua execução. Em resposta, a supervisão torna-se mais rigorosa, aumentando a visibilidade das relações de poder e, consequentemente, a tensão interpessoal, tentando autorregular o sistema, mas reforçando o controlo.
Esquema (4)

Question 21

Como garantir a cooperação? - solução 2

Answer 21

Solução 2: satisfação das necessidades psicológicas

Question 22

Cooperação e necessidades - Psicologia industrial inglesa: estudo da fadiga

Answer 22

página 5

Question 23

Estudo da fadiga (Myers) - Fadiga fisiológica

Answer 23

Fadiga fisiológica:
o Aumento da frequência cardíaca e respiratória
o Alterações da composição química do sangue (p.ex. aumento da concentração do ácido lático)
Que efeitos tem o trabalho sobre estes indicadores de fadiga? Como diminuir a fadiga? E se descobrissem um antidoto para as toxinas do cansaço?  estudos maioritariamente da área da medicina, associados ao uso de anfetaminas

Question 24

Estudo da fadiga (Myers) - Investigações sobre o efeito dos intervalos de cansaço

Answer 24

Investigações sobre o efeito dos intervalos no cansaço
o Em experiências com alterações das horas do trabalho
o A produtividade aumentava, mas por vezes só meses depois (isto foi algo estranho porque um organismo não demora assim tanto tempo a criar um hábito)
o Os índices de acidentes de trabalho (indicadores indiretos do cansaço) diminuíam de forma acentuada (cerca de 50%) com pequenas diminuições de horas de trabalho (17%)
o Em experiências com intervalos durante o trabalho a produtividade aumentava antes e depois dos intervalos

Question 25

Estudo da fadiga - myers e colegas do NIIP distinguem 2 tipos de fadiga

Answer 25

página 5

Question 26

Estudos da Fadiga - Reino Unido

Answer 26

página 5

Question 27

Os estudos de Hawthorne (EH)

Answer 27

O problema: determinação da intensidade luminosa ótima para o trabalho de um grupo de 120 operárias que montavam relés para PBX
2 grupos de operárias
o Grupo experimental: alterações da intensidade luminosa  aumento regular da produtividade
o Grupo de controlo: intensidade luminosa constante  aumento regular da produtividade

Question 28

EH - Relay assembly test room de Mayo (1)

Answer 28

Grupo de seis operárias isoladas do grupo de 120 após medição da sua produtividade, com um observador da equipa de investigação
Encorajadas a fazer sugestões em relação às condições de trabalho

Question 29

EH (1) - variáveis controladas

Answer 29

o horas de trabalho, nº de horas, duração de intervalos para refeição, frequência e duração de pausas
o Cada 2 meses durante 2 anos, as condições mudavam

Question 30

EH (1) - resultados

Answer 30

o A produtividade aumentou com cada mudança das condições de trabalho (independentemente da sua natureza);
o Atingiu o seu máximo (30% acima da linha de base) no fim da experiência quando o grupo regressou às condições originais (48 horas, seis dias por semana)

Question 31

EH (1) - interpretação dos resultados

Answer 31

1. Aumento da satisfação com o trabalho por terem maior controlo sobre o seu ambiente e ritmo de trabalho
2. Formação de um grupo estável com as suas próprias normas e expectativas (cooperação e alta produtividade), que se refletiam positivamente na produtividade
3. Boa relação com o observador: supervisor amigável que servia de porta-voz junto da empresa

Question 32

EH (1) - Generalização das conclusões

Answer 32

Generalização das conclusões
1. A satisfação no trabalho depende:
a. Das relações sociais informais no interior do grupo de trabalho;
b. Do tipo de relação de supervisão estabelecida
Em que medida é que estas relações satisfazem as necessidades psicológicas dos trabalhadores.

Question 33

EH - Bank Wiring Observation Room (2)

Answer 33

Observação de um grupo de 14 operários no seu local de trabalho normal. As tarefas incluíam a colocação, soldagem e inspeção de fios elétricos em vários equipamentos.

Question 34

EH (2) - Procedimento

Answer 34

Procedimento:
Colocou-se um observador no local de trabalho. Ao fim de algum tempo assumiu-se que a presença do observador já não influenciaria o processo social desse grupo.

Question 35

EH (2) - Observações

Answer 35

O grupo tinha certos códigos de conduta (normas) que eram controlados socialmente:
1. Normas relativas à produtividade: apesar de estarem num sistema de pagamento à tarefa, a produtividade do grupo limitava-se às 6.000 unidades diárias. Quando havia excesso em relação a essa norma o excedente não era declarado até algum dia mais tarde em que o grupo produzisse abaixo dessa norma. Esta gestão informal da produtividade era feita com o acordo tácito do supervisor e dos inspetores. Os trabalhadores que eram vistos quer a trabalhar menos ou mais do que a norma, podiam ser sujeitos a pressões sociais que podiam ir até ao insulto e agressões físicas.
2. O grupo estava dividido em dois subgrupos informais; O grupo da frente da sala considerava-se superior ao grupo de trás por considerar o seu trabalho bastante mais difícil. O resultado deste conflito latente era que em certas alturas, o grupo de trás, para pressionar o grupo da frente produzia abaixo da norma, o que resultava numa diminuição de vencimento para todos.

Question 36

EH (2) - Generalizações

Answer 36

Generalizações:
Confirmando a “descoberta” do estudo anterior, a produtividade parece depender da organização e regras informais no interior dos grupos que formam a organização.
Mas…
A dinâmica dos grupos nem sempre resulta em aumento de produtividade
Para podermos compreender o problema da produtividade temos que detetar e compreender: esta organização e normas informais no grupo que estamos a estudar; em que medida é que estas dimensões do trabalho satisfazem necessidades psicológicas individuais

Question 37

Matriz teórica do movimento das relações humanas

Answer 37

página 7

Question 38

Motivação e Trabalho: Ideias iniciais

Answer 38

Motivação para o trabalho: processos que influenciam o envolvimento/interesse no trabalho
o Tradicionalmente estudada ao nível individual (atitudes, realização, etc)
o Como consequência de fatores presentes no contexto de trabalho (as tarefas, o grupo, a chefia, o reconhecimento…)
O trabalho, e atividades relacionadas com o trabalho:
o Ocupam grande parte da nossa vida
o Mas o resto da vida influencia também a nossa relação com o trabalho

Question 39

Motivação e Trabalho: definições correntes

Answer 39

A motivação para o trabalho é definida como o conjunto de processos psicológicos que determinam
o A direção…
o A intensidade…
o A persistência…
De comportamentos na relação das pessoas com o trabalho

Question 40

Motivação e Trabalho: Modelo Geral

Answer 40

página 7

Question 41

1. Pirâmide das necessidades de Maslow - necessidades

Answer 41

Página 8

Question 42

1. Pirâmide das necessidades de Maslow - Modelo

Answer 42

Modelo de conteúdo mental
o Teoria baseada na ideia de que as necessidades individuais explicam o comportamento
o Ignora os processos cognitivos
o Imagem estática das necessidades individuais
o Modelo muito simples e intuitivo= modelo muito popular
o Sem grande relação com o conhecimento psicológico atual

Question 43

2. Teoria Bi-fatorial de Herzberg - ideias centrais

Answer 43

Página 8

Question 44

2. Teoria Bi-fatorial de Herzberg - modelo

Answer 44

o Modelo mais complexo: propões uma visão mais sofisticada de cada dimensão
o Baseado em investigação psicológica mais válida
o Distingue satisfação de insatisfação: não são apenas pontos diferentes no mesmo contínuo – ou seja, a ausência de fatores de higiene por exemplo não necessariamente resulta em satisfação, mas num estado de neutralidade; para que haja satisfação os fatores motivacionais tem que estar presentes.
o Podemos estar satisfeitos e insatisfeitos ao mesmo tempo

Question 45

3. Modelo VIE de Vroom - Ideias centrais

Answer 45

Página 8

Question 46

3. Modelo VIE de Vroom - Modelo

Answer 46

o Modelo cognitivo que sugere um processo de julgamento detalhado: a pessoa faz uma análise cuidadosa e racional sobre a relação entres VIE.
 Congruente com uma imagem do processo psicológico como essencialmente racional – Vê a motivação como uma decisão lógica baseada em avaliações cognitivas
o Envolvendo conceitos dinâmicos como o conceito de auto-eficácia (Bandura)
o Sugerindo um conjunto de julgamentos que podem ser influenciados externamente:
 Nível de auto-eficácia (influenciado pela: informação, treino, seleção, etc)
 Julgamento sobre a relação entre esforço e realização (e.g. feedback, sistemas de informação, formação)
 Julgamento sobre a relação entre realização e resultados individuais/grupais (ajustamentos dos sistemas de reconhecimento e recompensa da realização, feedback, etc)
o Permitindo um diagnóstico mais complexo, dado que inclui as diferenças individuais do valor atribuído a acontecimentos organizacionais, ou seja, que pessoas diferentes atribuem valores diferentes aos mesmos acontecimentos.

Question 47

Motivação- 1. Autoeficácia

Answer 47

1. AUTOEFICÁCIA
   Expectativa de autoeficácia: Expectativa de que um esforço desenvolvido resultará num nível desejado de realização (Bandura, 1986)
   Resultados da expectativa de autoeficácia elevada
   o Elevados níveis de esforço
   o Persistência no esforço apesar de obstáculos ou experiências aversivas
   A expectativa de autoeficácia é determinada pela informação relativa à realização individual
   o Fontes de informação sobre a realização individual
    Realizações bem-sucedidas
    Aprendizagem vicariante
    Persuasão verbal
    Estado de ativação emocional

Question 48

2. Autorregulação

Answer 48

Desenvolvimento da ideia de autoeficácia como fator da motivação para o trabalho – a motivação intrínseca
Conceito de motivação intrínseca
o realizar a tarefa pelo que ela é e de forma autónoma (não pelo que me pagam, ou pelas oportunidades que me abre, ou porque o meu chefe mandou)
o “a motivação intrínseca resulta de experiências positivas que os indivíduos obtêm na interação direta com a tarefa”
o Motivação intrínseca: os executantes acham a atividade interessante e satisfatória
Em comparação:
o Motivação extrínseca: a atividade é realizada como meio de atingir uma recompensa não relacionada

Question 49

3. Motivação Intrínseca - O processo

Answer 49

O processo:
4 avaliações relativas à tarefa com a qual o Sujeito interage:
1. Impacto: Se a pessoa sente que pode influenciar os resultados da tarefa.
2. Competência: Se acredita que é capaz de realizar a tarefa com eficácia.
3. Significado: Se a tarefa tem valor ou importância pessoal.
4. Decisão: Se a pessoa tem autonomia e pode escolher como realizar a tarefa.
Quantos mais fatores estiverem presentes, mais a motivação intrínseca aumenta. Isso acontece porque a pessoa sente que tem controlo (autonomia) e que é boa no que faz (competência).

Question 50

3. Motivação Intrínseca - Autonomia e Competência

Answer 50

Necessidade de Autonomia e Competência:
o As pessoas precisam de se sentir autónomas (controlando as suas próprias ações) e competentes (capazes de realizar tarefas com sucesso) para se sentirem motivadas.
o Oferecer tarefas desafiantes, mas atingíveis promove o desenvolvimento de competência e mantém a motivação.

Question 51

3. Motivação Intrínseca - Efeitos das recompensas externas

Answer 51

Efeito das recompensas Externas:
o Recompensas externas (como dinheiro ou prémios) podem prejudicar a motivação intrínseca, pois desviam o foco da atividade para a recompensa.
No entanto, esse efeito negativo é evitado quando:
o A recompensa é independente da execução da tarefa (por exemplo, um salário fixo),
o A recompensa é inesperada ou pontual (como um prémio surpresa)

Question 52

3. Motivação Intrínseca - Efeitos das recompensas externas: Experiências

Answer 52

Página 10

Question 53

Self-Determination Theory - Decy e Ryan (SDT)

Answer 53

Página 10 e 11

Question 54

SDT - Contributos para a intervenção psicológica: repensando Deci & Ryan (1985)

Answer 54

Contributos para a intervenção psicológica: repensando Deci & Ryan (1985)
o Fake it until you make it” - incentiva as pessoas a agirem como se já tivessem confiança ou competência, o que pode promover a autonomia e a motivação intrínseca ao levar a experiências positivas e reduzir a ansiedade diante de novos desafios
o Dissonância cognitiva: Dissonância comportamento X Cognição - dissonância cognitiva surge quando comportamentos e crenças entram em conflito, levando as pessoas a ajustarem suas ações ou crenças para resolver essa tensão.
Essa dinâmica pode ser utilizada em intervenções para alinhar comportamentos com valores pessoais, reduzindo a dissonância e aumentando a satisfação, e é aplicada em terapias e coaching para fomentar um senso mais forte de autodeterminação e bem-estar.

Question 55

SDT - necessidades que a tarefa deve satisfazer

Answer 55

Necessidades que a tarefa deve satisfazer
o Necessidade de se sentir competente (Ex. conceito de auto-eficácia )
o Necessidade de autonomia (Sentir que o nosso comportamento resulta das nossas decisões e das nossas escolhas)
o Necessidade de relacionamento

Question 56

4. Equidade

Answer 56

o Os indivíduos comparam aquilo que recebem em troca do seu esforço com o que outros recebem
o É dessa comparação que resulta o esforço que exercem

Question 57

4. Equidade - 3 situações quanto à equidade

Answer 57

Página 11

Question 58

4. Equidade - 5 reações a uma situação de desigualdade

Answer 58

Página 12

Question 59

4. Equidade - Teoria da equidade

Answer 59

Página 12

Question 60

4. Equidade - Teoria da equidade: Justiça Organizacional

Answer 60

Página 12

Question 61

5. Definição de Objetivos

Answer 61

Página 12

Question 62

5. Definição de Objetivos - Objetivos SMART

Answer 62

Página 12

Question 63

5. Definição de Objetivos - Modelo

Answer 63

o Modelo baseado na gestão de relações hierárquicas formais
o Bom modelo de comunicação, mas só tem efeitos motivadores se quem trabalha se envolve com os objetivos definidos
 Participação na definição dos objetivos
o Efeito desmotivador se objetivos contraditórios
o Efeitos sobre a qualidade do trabalho principalmente se ele exige visão de conjunto, ajustamentos frequentes e estratégias flexíveis

Question 64

Motivação no Trabalho: Balanço

Answer 64

EM BALANÇO…
o A motivação para o trabalho é um conjunto de relações fortemente interdependente que ocorrem entre processos cognitivos, sociais, afetivos e comportamentais, na interação com o trabalho intencionalmente organizado…
o … e que determinam a alocação de esforço e de recursos individuais a diferentes cursos de ação possível, na relação com o trabalho…
o Resultando em diferentes níveis de direção, intensidade e persistência desse esforço
o E incluindo processos exteriores ao sujeito
 Processos proximais
 Equilíbrio trabalho-vida privada
 Relações sociais na organização
 Relações sociais no contexto da organização (comunidade, sindicatos e outras organizações de trabalhadores, etc)
 Processos distais
 Satisfação geral com a vida
 Proveniência cultural
o Corresponder às necessidades dos trabalhadores não é trivial
o Os efeitos não se veem em todos os tipos de tarefas
o A necessidade de gerir motivações pode não ser evidente para quem decide

Question 65

Liderança - Evolução das ideias fundamentais

Answer 65

Teorias baseadas na ideia da capacidade de liderança como um traço de personalidade, inato e permanente - demonstravam as ideias fixas da sociedade (ex. ideia deque os papéis da sociedade eram hereditários - o nobre sempre será um nobre)
o As pessoas nascem líderes ou não, é a vida;
o Como descobrir as pessoas que “nasceram líderes” e diferenciá-las das que “não nasceram líderes”?
o Prioridade à questão da seleção de líderes.
Teorias comportamentais (entretanto surgem)
o A liderança é um conjunto de comportamentos que podem ser aprendidos.
o Os comportamentos de liderança aprendidos podem não ser os melhores.
o Que comportamentos diferenciam líderes eficazes de líderes ineficazes?

Question 66

Liderança - Modelos Comportamentais

Answer 66

Duas dimensões fundamentais dos comportamentos de liderança
1. Estruturação de atividades: Ex.: atribuição de tarefas a pessoas; definir critérios de performance, definir prazos para realização de tarefas, etc.
2. Consideração: manutenção e desenvolvimento de uma relação de confiança entre o líder e os subordinados
o o respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados, do seu conforto, bem-estar e satisfação. Ex.: ajudar nos problemas pessoais, ser acessível e amigável e tratar os subordinados como iguais.
Os estudos realizados com base nesta perspetiva sugeriam que o líder que manifesta muitos comportamentos de ambas as categorias (high-high líder) consegue alta produtividade e satisfação mais frequentemente do que o líder que não manifesta comportamentos de uma ou das duas categorias. Mas nem sempre isto acontece
A identificação destas duas dimensões constituiu a base para uma série de estudos e recomendações centradas nos comportamentos de liderança.

Question 67

Teorias comportamentais - 1. Modelo situacional de Hersey e Blanchard

Answer 67

Os comportamentos de liderança devem ser ajustados ao grau de maturidade dos subordinados
o Maturidade é a capacidade e a vontade dos membros de um grupo para regularem o seu próprio comportamento em função da realização esperada
Maturidade tem duas dimensões:
o maturidade de execução: os conhecimentos, capacidades e experiência que permitem a execução da tarefa sem orientação de outros;
o maturidade psicológica: disponibilidade ou motivação para agir de forma ajustada ao papel organizacional e às expetativas de papel.
 Paralelo entre maturidade psicológica e motivação intrínseca

Question 68

1. Modelo Situacional - Comportamentos Do Líder Em Função Da Maturidade Dos Subordinados

Answer 68

Página 14

Question 69

2. Teoria Contigencial de Fiedler

Answer 69

Os comportamentos eficazes do líder dependem de:
o Estrutura da tarefa: em que medida a própria tarefa contém informação sobre
 quando e como deve ser iniciada
 como deve ser realizada
 com que qualidade
o Relação líder – liderados
 A relação é cordial e de apoio mútuo?
o Poder formal do líder
 O líder é formalmente reconhecido e apoiados pela hierarquia?

Question 70

2. Teoria Contigencial de Fiedler - Modelo

Answer 70

Página 14

Question 71

3. Liderança e Partilha de Decisões de Vroom e Yetton

Answer 71

O estilo de liderança adequado para alguém em posição de chefia depende de três fatores:
1. Fatores ligados à chefia
 Valores da/o chefe
 Confiança nos subordinados
2. Fatores ligados aos subordinados
 Aspiração de autonomia
 Tolerância à ambiguidade
 Motivação para a realização da tarefa
 Competência
3. Fatores da situação
 Tipo de organização: cultura de participação, tamanho, dispersão geográfica
 Funcionamento do grupo de subordinados
 Capacidade do grupo e do gestor em lidar com o problema
 Pressão do tempo

Question 72

3. Liderança e Partilha de Decisões - árvore de decisão

Answer 72

Página 15

Question 73

4. Teoria LMX

Answer 73

As relações individuais entre o líder e cada membro do grupo são diferentes
Nos modelos clássicos
o Os comportamentos ideais do líder devem ser iguais para todo o grupo
o A evidência empírica mostra que as relações diádicas entre o líder e os liderados são muito variadas

Question 74

4. Teoria LMX - Desenvolvimento das relações diádicas entre líder e subordinado

Answer 74

página 16

Question 75

4. Teoria LMX - Processo LMX

Answer 75

A relação entre líder e liderado desenvolve-se através de 3 fases:
1. O líder cria uma impressão sobre o liderado: a sua competência e capacidades
2. Desenvolvimento do papel do liderado: capacidade de execução das tarefas e de resolução de problemas; confiabilidade e lealdade. Pode alterar a primeira impressão.
o O resultado destas avaliações é que o liderado é colocado num de dois grupos:
 Ingroup: subordinados confiáveis e leais, a quem são dados trabalhos mais desafiantes, e mais oportunidades de formação e de desenvolvimento profissional – são motivados intrinsecamente
 Outgroup: subordinados com quem a relação não se desenvolve e que ficam restringidos ao trabalho formalmente contratualizado, sem grandes desafios além disso
3. Rotinização: As relações estabelecidas são formalizadas e normalizadas

Question 76

4. Teoria LMX - Extensões

Answer 76

Extensões da Teoria LMX
o Relações entre díades de líderes
 Diferenças na partilha de informação, conhecimento e poder
o Relações entre líderes e superiores dos líderes
 Diferenças na alocação dos recursos organizacionais, incluindo os recursos humanos
 Diferenças nos desafios e nas oportunidades de desenvolvimento
Os próprios líderes ao estarem envolvidos com outros líderes o outros superiores também podem ser colocados num ingroup/outgroup.

Question 77

4. Teoria LMX - Extensões: Diagnóstico

Answer 77

página 17

Question 78

4. Teoria LMX - Extensões: Intervenção

Answer 78

página 17

Question 79

4. Teoria LMX: Primeiras impressões (Denrell)

Answer 79

página 17