Organizações Flashcards
Organização - Definição A
A. As organizações são unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (Talcott Parsons, 1960)
Organização - Definição B
B. As organizações caracterizam-se por serem estabelecidas na intenção explícita de atingir certos objetivos, tendo simultaneamente:
I. Regras concebidas para prever e modelar os comportamentos no sentido desses objetivos.
II. Uma estrutura formal com canais de comunicação e linhas hierárquicas claramente definidas. (Blau e Scott, 1963)
Organização - Definição C
C. As organizações caracterizam-se por:
I. Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que não são casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planeadas intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos específicos;
II. A presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para os seus objetivos; esses centros de poder devem reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar a sua estrutura a fim de aumentar a sua eficiência - coordenação;
III. Substituição do pessoal , isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode também recombinar o seu pessoal, através de transferências e promoções. (Etzioni, 1972)
Organização - Definição D
D. Uma organização caracteriza-se pelas seguintes atividades:
I. realização de objetivos.
II. manutenção da estrutura interna.
III. adaptação ou modificação tendo em conta o meio ambiente. (Argyris, 1974) – pode implicar que haja manutenção interna (II.)
Como garantir a cooperação? - solução 1
Solução 1: Obedecendo
Estudos:
1. A invenção da fábrica e do trabalho fabril
2. Henri Fayol e a ideia de administração racional (1842-1925)
3. Max Weber e a ideia de burocracia (1864-1920)
4. Frederick Taylor e a ideia da organização científica do trabalho
Cooperação e Obediência (1)
1.REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - INVENÇÃO DA FÁBRICA E DOS SISTEMAS FABRIS
A. Tradição do trabalho artesanal – Trabalho controlado do início ao fim pelo artesão
B. Concentração dos artesãos num mesmo local 4
C. Possibilidade de investimento em grandes quantidades de matérias-primas
D. Possibilidade de investimento em equipamentos pesados
E. Possibilidade de transformar a energia disponível em produtos valiosos 5
Cooperação e Obediência (1) - mudanças legislativas
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Cooperação e Obediência (1) - Emergência dos administradores profissionais no séc. XIX
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Cooperação e Obediência (2)- CV
- HENRI FAYOL (1842-1925)
CV resumido - M. Jules Henri Fayol
o Engenheiro chefe numa mina (França) - 1860
o Gestor da mina - 1866
o Diretor da mina - 1872
o Administrador Geral do complexo mineiro, salvando-o de bancarrota iminente.
o Quando se reforma, publica “Administration industrielle et génerale” em 1916
Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (1)
- Definição da função de gestão: O trabalho de gestão compõe-se de cinco elementos:
o Planear
o Organizar
o Comandar
o Coordenar
o Controlar
Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (2)
- Natureza da autoridade e da responsabilidade
o A autoridade, de acordo com Fayol, é o direito de ordenar algum tipo de ação, decorre da propriedade (do capital, dos meios de produção, etc.).
o A autoridade do ou dos proprietários é delegada ao longo de uma cadeia hierárquica.
o A responsabilidade é a obrigação de realizar algo que nos é atribuído
o A responsabilidade e a autoridade devem estar em equilíbrio: quanto mais responsabilidade, mais autoridade (e vice-versa, claro!…)
Cooperação e Obediência (2) - Contributos de Fayol (3)
- Alguns princípios de organização:
o Equilíbrio organizacional: o tamanho relativo e a importância de cada departamento da organização devem manter-se proporcional ao seu contributo para os objetivos da organização – ou seja, mais importante o departamento mais gente deve ter; ou quanto mais contribui, mais trabalhadores precisa (hoje sabemos que isto não é necessariamente verdade);
o Unidade de comando: nenhum membro da organização deve receber ordens de mais do que um superior – importante por causa da hierarquia e para evitar instruções contraditórias;
o Princípio da exceção: as decisões que se repetem frequentemente devem ser rotinizadas e delegadas nos subordinados; só as decisões não rotinizadas devem subir na hierarquia;
o Número de subordinados diretos: o número de subordinados diretos a qualquer nível da hierarquia não deve ser muito grande (cinco ou seis pessoas)
Cooperação e Obediência (3) - A ideia de poder racional
- MAX WEBER (1864-1920)
A IDEIA DE PODER RACIONAL
A ética protestante e o espírito do capitalismo (1904)
Tipos de autoridade:
o Coercivo
o Baseado na autoridade
o Tradicional
o Carismático
o Legal-racional: associado à posição numa estrutura (ex. o cargo em que alguém está é o que permite que a pessoa tenha poder - um professor terá tanto poder tendo em conta o contexto e a importância do seu papel; numa escola terá mais poder do que por exemplo num hospital; também o local vai impactar, por exemplo, um professor de universidade tem mais poder normalmente por ser visto como mais capacitado do que um professor de uma escola básica)
A ideia de poder racional legítimo e a estrutura burocrática
Implicações para a forma de pensar a organização
Cooperação e Obediência (3) - Weber nas suas próprias palavras
WEBER, NAS SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS…
“Disciplina não é mais do que a execução rigorosa, racional e sistematicamente treinada das ordens recebidas, em que o espírito crítico é incondicionalmente suspenso e o ator se organiza para, exclusivamente e sem hesitação, obedecer às instruções que recebe.”
Weber (1946) Essays in Sociology, Oxford University Press
Cooperação e Obediência (4) - CV
CV resumido
o Engenheiro mecânico
o Começou por ser operário e mecânico
o Fez o curso de Engenharia Mecânica
o Implementou formas de organização do trabalho que aumentaram muito a produtividade do trabalho fabril
o 1911 - Os Princípios da Administração Científica
Cooperação e Obediência (4) - OCT: contextos de desenvolvimento das propostas tayloristas
Organizar cientificamente o trabalho de modo ao trabalhador não controlar o conhecimento associado ao trabalho e por isso ser facilmente substituído.
o EUA no fim do séc. XIX
o Grande afluxo de imigrantes europeus, vindos principalmente de meios rurais: sem competência para o trabalho em fábricas
o Organização dos trabalhadores em guildas que formavam os aprendizes e que controlavam o acesso às profissões
o Um mestre certificado pela guilda detinha todo o conhecimento necessário à sua arte, isto é, tinha autonomia para decidir como trabalhar e a que ritmo.
o Trabalho organizado segundo uma lógica de trabalho artesanal
Cooperação e Obediência (4) - OCT: postos de trabalho
- Separação rigorosa entre a planificação do trabalho e a sua execução
o Métodos
o Ferramentas
o Ritmo - Fragmentação ao máximo do trabalho em tarefas simples e entrega destas tarefas a operários especializados
Cooperação e Obediência (4) - OCT: Vantagens
Segundo Taylor estes dois princípios teriam as seguintes vantagens:
o reduzir o tempo de treino dos operários
o facilitar o recrutamento
o facilitar a organização do trabalho em cadeias de produção (Cf. Ford)
o remover decisões da fabricação
o estabelecer o pagamento à tarefa, conforme o ritmo de trabalho
Efeitos comportamentais destes desenvolvimentos
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As disfunções da burocracia
(GOULDNER, 1954)
O esquema representa as disfunções da burocracia segundo Gouldner (1954), descrevendo dois ciclos: um ciclo vicioso e um de autorregulação.
o No ciclo vicioso (esquema cinzento-escuro), a burocracia utiliza regras gerais e impessoais para controlar o comportamento dos trabalhadores, o que reduz a visibilidade das relações de poder e aumenta a tensão interpessoal. Isso leva à criação de ainda mais regras impessoais, intensificando o problema.
o Já no ciclo de autorregulação (esquema branco), os trabalhadores reconhecem o esforço mínimo aceitável para cumprir as regras, mas isso gera uma diferença crescente entre os objetivos da organização e sua execução. Em resposta, a supervisão torna-se mais rigorosa, aumentando a visibilidade das relações de poder e, consequentemente, a tensão interpessoal, tentando autorregular o sistema, mas reforçando o controlo.
Esquema (4)
Como garantir a cooperação? - solução 2
Solução 2: satisfação das necessidades psicológicas
Cooperação e necessidades - Psicologia industrial inglesa: estudo da fadiga
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Estudo da fadiga (Myers) - Fadiga fisiológica
Fadiga fisiológica:
o Aumento da frequência cardíaca e respiratória
o Alterações da composição química do sangue (p.ex. aumento da concentração do ácido lático)
Que efeitos tem o trabalho sobre estes indicadores de fadiga? Como diminuir a fadiga? E se descobrissem um antidoto para as toxinas do cansaço? estudos maioritariamente da área da medicina, associados ao uso de anfetaminas
Estudo da fadiga (Myers) - Investigações sobre o efeito dos intervalos de cansaço
Investigações sobre o efeito dos intervalos no cansaço
o Em experiências com alterações das horas do trabalho
o A produtividade aumentava, mas por vezes só meses depois (isto foi algo estranho porque um organismo não demora assim tanto tempo a criar um hábito)
o Os índices de acidentes de trabalho (indicadores indiretos do cansaço) diminuíam de forma acentuada (cerca de 50%) com pequenas diminuições de horas de trabalho (17%)
o Em experiências com intervalos durante o trabalho a produtividade aumentava antes e depois dos intervalos
Estudo da fadiga - myers e colegas do NIIP distinguem 2 tipos de fadiga
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Estudos da Fadiga - Reino Unido
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Os estudos de Hawthorne (EH)
O problema: determinação da intensidade luminosa ótima para o trabalho de um grupo de 120 operárias que montavam relés para PBX
2 grupos de operárias
o Grupo experimental: alterações da intensidade luminosa aumento regular da produtividade
o Grupo de controlo: intensidade luminosa constante aumento regular da produtividade
EH - Relay assembly test room de Mayo (1)
Grupo de seis operárias isoladas do grupo de 120 após medição da sua produtividade, com um observador da equipa de investigação
Encorajadas a fazer sugestões em relação às condições de trabalho
EH (1) - variáveis controladas
o horas de trabalho, nº de horas, duração de intervalos para refeição, frequência e duração de pausas
o Cada 2 meses durante 2 anos, as condições mudavam
EH (1) - resultados
o A produtividade aumentou com cada mudança das condições de trabalho (independentemente da sua natureza);
o Atingiu o seu máximo (30% acima da linha de base) no fim da experiência quando o grupo regressou às condições originais (48 horas, seis dias por semana)
EH (1) - interpretação dos resultados
- Aumento da satisfação com o trabalho por terem maior controlo sobre o seu ambiente e ritmo de trabalho
- Formação de um grupo estável com as suas próprias normas e expectativas (cooperação e alta produtividade), que se refletiam positivamente na produtividade
- Boa relação com o observador: supervisor amigável que servia de porta-voz junto da empresa
EH (1) - Generalização das conclusões
Generalização das conclusões
1. A satisfação no trabalho depende:
a. Das relações sociais informais no interior do grupo de trabalho;
b. Do tipo de relação de supervisão estabelecida
Em que medida é que estas relações satisfazem as necessidades psicológicas dos trabalhadores.
EH - Bank Wiring Observation Room (2)
Observação de um grupo de 14 operários no seu local de trabalho normal. As tarefas incluíam a colocação, soldagem e inspeção de fios elétricos em vários equipamentos.
EH (2) - Procedimento
Procedimento:
Colocou-se um observador no local de trabalho. Ao fim de algum tempo assumiu-se que a presença do observador já não influenciaria o processo social desse grupo.
EH (2) - Observações
O grupo tinha certos códigos de conduta (normas) que eram controlados socialmente:
1. Normas relativas à produtividade: apesar de estarem num sistema de pagamento à tarefa, a produtividade do grupo limitava-se às 6.000 unidades diárias. Quando havia excesso em relação a essa norma o excedente não era declarado até algum dia mais tarde em que o grupo produzisse abaixo dessa norma. Esta gestão informal da produtividade era feita com o acordo tácito do supervisor e dos inspetores. Os trabalhadores que eram vistos quer a trabalhar menos ou mais do que a norma, podiam ser sujeitos a pressões sociais que podiam ir até ao insulto e agressões físicas.
2. O grupo estava dividido em dois subgrupos informais; O grupo da frente da sala considerava-se superior ao grupo de trás por considerar o seu trabalho bastante mais difícil. O resultado deste conflito latente era que em certas alturas, o grupo de trás, para pressionar o grupo da frente produzia abaixo da norma, o que resultava numa diminuição de vencimento para todos.
EH (2) - Generalizações
Generalizações:
Confirmando a “descoberta” do estudo anterior, a produtividade parece depender da organização e regras informais no interior dos grupos que formam a organização.
Mas…
A dinâmica dos grupos nem sempre resulta em aumento de produtividade
Para podermos compreender o problema da produtividade temos que detetar e compreender: esta organização e normas informais no grupo que estamos a estudar; em que medida é que estas dimensões do trabalho satisfazem necessidades psicológicas individuais
Matriz teórica do movimento das relações humanas
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Motivação e Trabalho: Ideias iniciais
Motivação para o trabalho: processos que influenciam o envolvimento/interesse no trabalho
o Tradicionalmente estudada ao nível individual (atitudes, realização, etc)
o Como consequência de fatores presentes no contexto de trabalho (as tarefas, o grupo, a chefia, o reconhecimento…)
O trabalho, e atividades relacionadas com o trabalho:
o Ocupam grande parte da nossa vida
o Mas o resto da vida influencia também a nossa relação com o trabalho
Motivação e Trabalho: definições correntes
A motivação para o trabalho é definida como o conjunto de processos psicológicos que determinam
o A direção…
o A intensidade…
o A persistência…
De comportamentos na relação das pessoas com o trabalho
Motivação e Trabalho: Modelo Geral
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- Pirâmide das necessidades de Maslow - necessidades
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- Pirâmide das necessidades de Maslow - Modelo
Modelo de conteúdo mental
o Teoria baseada na ideia de que as necessidades individuais explicam o comportamento
o Ignora os processos cognitivos
o Imagem estática das necessidades individuais
o Modelo muito simples e intuitivo= modelo muito popular
o Sem grande relação com o conhecimento psicológico atual
- Teoria Bi-fatorial de Herzberg - ideias centrais
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- Teoria Bi-fatorial de Herzberg - modelo
o Modelo mais complexo: propões uma visão mais sofisticada de cada dimensão
o Baseado em investigação psicológica mais válida
o Distingue satisfação de insatisfação: não são apenas pontos diferentes no mesmo contínuo – ou seja, a ausência de fatores de higiene por exemplo não necessariamente resulta em satisfação, mas num estado de neutralidade; para que haja satisfação os fatores motivacionais tem que estar presentes.
o Podemos estar satisfeitos e insatisfeitos ao mesmo tempo
- Modelo VIE de Vroom - Ideias centrais
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- Modelo VIE de Vroom - Modelo
o Modelo cognitivo que sugere um processo de julgamento detalhado: a pessoa faz uma análise cuidadosa e racional sobre a relação entres VIE.
Congruente com uma imagem do processo psicológico como essencialmente racional – Vê a motivação como uma decisão lógica baseada em avaliações cognitivas
o Envolvendo conceitos dinâmicos como o conceito de auto-eficácia (Bandura)
o Sugerindo um conjunto de julgamentos que podem ser influenciados externamente:
Nível de auto-eficácia (influenciado pela: informação, treino, seleção, etc)
Julgamento sobre a relação entre esforço e realização (e.g. feedback, sistemas de informação, formação)
Julgamento sobre a relação entre realização e resultados individuais/grupais (ajustamentos dos sistemas de reconhecimento e recompensa da realização, feedback, etc)
o Permitindo um diagnóstico mais complexo, dado que inclui as diferenças individuais do valor atribuído a acontecimentos organizacionais, ou seja, que pessoas diferentes atribuem valores diferentes aos mesmos acontecimentos.
Motivação- 1. Autoeficácia
- AUTOEFICÁCIA
Expectativa de autoeficácia: Expectativa de que um esforço desenvolvido resultará num nível desejado de realização (Bandura, 1986)
Resultados da expectativa de autoeficácia elevada
o Elevados níveis de esforço
o Persistência no esforço apesar de obstáculos ou experiências aversivas
A expectativa de autoeficácia é determinada pela informação relativa à realização individual
o Fontes de informação sobre a realização individual
Realizações bem-sucedidas
Aprendizagem vicariante
Persuasão verbal
Estado de ativação emocional
- Autorregulação
Desenvolvimento da ideia de autoeficácia como fator da motivação para o trabalho – a motivação intrínseca
Conceito de motivação intrínseca
o realizar a tarefa pelo que ela é e de forma autónoma (não pelo que me pagam, ou pelas oportunidades que me abre, ou porque o meu chefe mandou)
o “a motivação intrínseca resulta de experiências positivas que os indivíduos obtêm na interação direta com a tarefa”
o Motivação intrínseca: os executantes acham a atividade interessante e satisfatória
Em comparação:
o Motivação extrínseca: a atividade é realizada como meio de atingir uma recompensa não relacionada
- Motivação Intrínseca - O processo
O processo:
4 avaliações relativas à tarefa com a qual o Sujeito interage:
1. Impacto: Se a pessoa sente que pode influenciar os resultados da tarefa.
2. Competência: Se acredita que é capaz de realizar a tarefa com eficácia.
3. Significado: Se a tarefa tem valor ou importância pessoal.
4. Decisão: Se a pessoa tem autonomia e pode escolher como realizar a tarefa.
Quantos mais fatores estiverem presentes, mais a motivação intrínseca aumenta. Isso acontece porque a pessoa sente que tem controlo (autonomia) e que é boa no que faz (competência).
- Motivação Intrínseca - Autonomia e Competência
Necessidade de Autonomia e Competência:
o As pessoas precisam de se sentir autónomas (controlando as suas próprias ações) e competentes (capazes de realizar tarefas com sucesso) para se sentirem motivadas.
o Oferecer tarefas desafiantes, mas atingíveis promove o desenvolvimento de competência e mantém a motivação.
- Motivação Intrínseca - Efeitos das recompensas externas
Efeito das recompensas Externas:
o Recompensas externas (como dinheiro ou prémios) podem prejudicar a motivação intrínseca, pois desviam o foco da atividade para a recompensa.
No entanto, esse efeito negativo é evitado quando:
o A recompensa é independente da execução da tarefa (por exemplo, um salário fixo),
o A recompensa é inesperada ou pontual (como um prémio surpresa)
- Motivação Intrínseca - Efeitos das recompensas externas: Experiências
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Self-Determination Theory - Decy e Ryan (SDT)
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SDT - Contributos para a intervenção psicológica: repensando Deci & Ryan (1985)
Contributos para a intervenção psicológica: repensando Deci & Ryan (1985)
o Fake it until you make it” - incentiva as pessoas a agirem como se já tivessem confiança ou competência, o que pode promover a autonomia e a motivação intrínseca ao levar a experiências positivas e reduzir a ansiedade diante de novos desafios
o Dissonância cognitiva: Dissonância comportamento X Cognição - dissonância cognitiva surge quando comportamentos e crenças entram em conflito, levando as pessoas a ajustarem suas ações ou crenças para resolver essa tensão.
Essa dinâmica pode ser utilizada em intervenções para alinhar comportamentos com valores pessoais, reduzindo a dissonância e aumentando a satisfação, e é aplicada em terapias e coaching para fomentar um senso mais forte de autodeterminação e bem-estar.
SDT - necessidades que a tarefa deve satisfazer
Necessidades que a tarefa deve satisfazer
o Necessidade de se sentir competente (Ex. conceito de auto-eficácia )
o Necessidade de autonomia (Sentir que o nosso comportamento resulta das nossas decisões e das nossas escolhas)
o Necessidade de relacionamento
- Equidade
o Os indivíduos comparam aquilo que recebem em troca do seu esforço com o que outros recebem
o É dessa comparação que resulta o esforço que exercem
- Equidade - 3 situações quanto à equidade
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- Equidade - 5 reações a uma situação de desigualdade
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- Equidade - Teoria da equidade
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- Equidade - Teoria da equidade: Justiça Organizacional
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- Definição de Objetivos
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- Definição de Objetivos - Objetivos SMART
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- Definição de Objetivos - Modelo
o Modelo baseado na gestão de relações hierárquicas formais
o Bom modelo de comunicação, mas só tem efeitos motivadores se quem trabalha se envolve com os objetivos definidos
Participação na definição dos objetivos
o Efeito desmotivador se objetivos contraditórios
o Efeitos sobre a qualidade do trabalho principalmente se ele exige visão de conjunto, ajustamentos frequentes e estratégias flexíveis
Motivação no Trabalho: Balanço
EM BALANÇO…
o A motivação para o trabalho é um conjunto de relações fortemente interdependente que ocorrem entre processos cognitivos, sociais, afetivos e comportamentais, na interação com o trabalho intencionalmente organizado…
o … e que determinam a alocação de esforço e de recursos individuais a diferentes cursos de ação possível, na relação com o trabalho…
o Resultando em diferentes níveis de direção, intensidade e persistência desse esforço
o E incluindo processos exteriores ao sujeito
Processos proximais
Equilíbrio trabalho-vida privada
Relações sociais na organização
Relações sociais no contexto da organização (comunidade, sindicatos e outras organizações de trabalhadores, etc)
Processos distais
Satisfação geral com a vida
Proveniência cultural
o Corresponder às necessidades dos trabalhadores não é trivial
o Os efeitos não se veem em todos os tipos de tarefas
o A necessidade de gerir motivações pode não ser evidente para quem decide
Liderança - Evolução das ideias fundamentais
Teorias baseadas na ideia da capacidade de liderança como um traço de personalidade, inato e permanente - demonstravam as ideias fixas da sociedade (ex. ideia deque os papéis da sociedade eram hereditários - o nobre sempre será um nobre)
o As pessoas nascem líderes ou não, é a vida;
o Como descobrir as pessoas que “nasceram líderes” e diferenciá-las das que “não nasceram líderes”?
o Prioridade à questão da seleção de líderes.
Teorias comportamentais (entretanto surgem)
o A liderança é um conjunto de comportamentos que podem ser aprendidos.
o Os comportamentos de liderança aprendidos podem não ser os melhores.
o Que comportamentos diferenciam líderes eficazes de líderes ineficazes?
Liderança - Modelos Comportamentais
Duas dimensões fundamentais dos comportamentos de liderança
1. Estruturação de atividades: Ex.: atribuição de tarefas a pessoas; definir critérios de performance, definir prazos para realização de tarefas, etc.
2. Consideração: manutenção e desenvolvimento de uma relação de confiança entre o líder e os subordinados
o o respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados, do seu conforto, bem-estar e satisfação. Ex.: ajudar nos problemas pessoais, ser acessível e amigável e tratar os subordinados como iguais.
Os estudos realizados com base nesta perspetiva sugeriam que o líder que manifesta muitos comportamentos de ambas as categorias (high-high líder) consegue alta produtividade e satisfação mais frequentemente do que o líder que não manifesta comportamentos de uma ou das duas categorias. Mas nem sempre isto acontece
A identificação destas duas dimensões constituiu a base para uma série de estudos e recomendações centradas nos comportamentos de liderança.
Teorias comportamentais - 1. Modelo situacional de Hersey e Blanchard
Os comportamentos de liderança devem ser ajustados ao grau de maturidade dos subordinados
o Maturidade é a capacidade e a vontade dos membros de um grupo para regularem o seu próprio comportamento em função da realização esperada
Maturidade tem duas dimensões:
o maturidade de execução: os conhecimentos, capacidades e experiência que permitem a execução da tarefa sem orientação de outros;
o maturidade psicológica: disponibilidade ou motivação para agir de forma ajustada ao papel organizacional e às expetativas de papel.
Paralelo entre maturidade psicológica e motivação intrínseca
- Modelo Situacional - Comportamentos Do Líder Em Função Da Maturidade Dos Subordinados
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- Teoria Contigencial de Fiedler
Os comportamentos eficazes do líder dependem de:
o Estrutura da tarefa: em que medida a própria tarefa contém informação sobre
quando e como deve ser iniciada
como deve ser realizada
com que qualidade
o Relação líder – liderados
A relação é cordial e de apoio mútuo?
o Poder formal do líder
O líder é formalmente reconhecido e apoiados pela hierarquia?
- Teoria Contigencial de Fiedler - Modelo
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- Liderança e Partilha de Decisões de Vroom e Yetton
O estilo de liderança adequado para alguém em posição de chefia depende de três fatores:
1. Fatores ligados à chefia
Valores da/o chefe
Confiança nos subordinados
2. Fatores ligados aos subordinados
Aspiração de autonomia
Tolerância à ambiguidade
Motivação para a realização da tarefa
Competência
3. Fatores da situação
Tipo de organização: cultura de participação, tamanho, dispersão geográfica
Funcionamento do grupo de subordinados
Capacidade do grupo e do gestor em lidar com o problema
Pressão do tempo
- Liderança e Partilha de Decisões - árvore de decisão
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- Teoria LMX
As relações individuais entre o líder e cada membro do grupo são diferentes
Nos modelos clássicos
o Os comportamentos ideais do líder devem ser iguais para todo o grupo
o A evidência empírica mostra que as relações diádicas entre o líder e os liderados são muito variadas
- Teoria LMX - Desenvolvimento das relações diádicas entre líder e subordinado
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- Teoria LMX - Processo LMX
A relação entre líder e liderado desenvolve-se através de 3 fases:
1. O líder cria uma impressão sobre o liderado: a sua competência e capacidades
2. Desenvolvimento do papel do liderado: capacidade de execução das tarefas e de resolução de problemas; confiabilidade e lealdade. Pode alterar a primeira impressão.
o O resultado destas avaliações é que o liderado é colocado num de dois grupos:
Ingroup: subordinados confiáveis e leais, a quem são dados trabalhos mais desafiantes, e mais oportunidades de formação e de desenvolvimento profissional – são motivados intrinsecamente
Outgroup: subordinados com quem a relação não se desenvolve e que ficam restringidos ao trabalho formalmente contratualizado, sem grandes desafios além disso
3. Rotinização: As relações estabelecidas são formalizadas e normalizadas
- Teoria LMX - Extensões
Extensões da Teoria LMX
o Relações entre díades de líderes
Diferenças na partilha de informação, conhecimento e poder
o Relações entre líderes e superiores dos líderes
Diferenças na alocação dos recursos organizacionais, incluindo os recursos humanos
Diferenças nos desafios e nas oportunidades de desenvolvimento
Os próprios líderes ao estarem envolvidos com outros líderes o outros superiores também podem ser colocados num ingroup/outgroup.
- Teoria LMX - Extensões: Diagnóstico
página 17
- Teoria LMX - Extensões: Intervenção
página 17
- Teoria LMX: Primeiras impressões (Denrell)
página 17
