Tema 1 Flashcards
1
Q
Competencias específicas necesarias para puestos de trabajo concretos
A
Competencias técnicas (habilidades duras)
2
Q
Competencias que se ponen en práctica en distintas profesiones y pueden ser generalizadas a cualquier entorno laboral
A
Competencias transversales (habilidades blandas)
3
Q
Conjunto de personas que se reúnen par lograr objetivos particulares
A
Grupos de trabajo
4
Q
El rendimiento de este conjunto de personas es la suma de las contribuciones individuales
A
Grupo de trabajo
5
Q
Grupo de personas con diferentes habilidades y tareas que trabajan juntos con un objetivo común
A
Equipos de trabajo
6
Q
En este conjunto de personas cada integrante contribuye para alcanzar una meta en común
A
Equipo de trabajo
7
Q
Grupo o Equipo de trabajo: estructura rígida y jerarquizada
A
Grupo
8
Q
Grupo o Equipo de trabajo: estructura abierta y democrática
A
Equipo
9
Q
Grupo o Equipo de trabajo: miembros con perfiles profesionales similares
A
Grupo
10
Q
Grupo o Equipo de trabajo: miembros con perfiles profesionales diferentes (habilidades complementarias)
A
Equipo
11
Q
Grupo o Equipo de trabajo: los miembros se centran en su trabajo individual sin buscar una visión de conjunto
A
Grupo
12
Q
Grupo o Equipo de trabajo: los miembros tienen un objetivo común compartido por todos que prevalece sobre los objetivos individuales
A
Equipo
13
Q
Grupo o Equipo de trabajo: cada miembro responde solo por su trabajo (responsabilidad individual)
A
Grupo
14
Q
Grupo o Equipo de trabajo: cada miembros responde por su trabajo y por el trabajo realizado por todos (responsabilidad individual y colectiva)
A
Equipo
15
Q
Grupo o Equipo de trabajo: sin contacto para la resolución de problemas ni funciones de liderazgo
A
Grupo
16
Q
Grupo o Equipo de trabajo: contacto abierto para solucionar problemas y liderazgo compartido
A
Equipo
17
Q
Grupo o Equipo de trabajo: sin consenso sobre estándares de actuación y calidad
A
Grupo
18
Q
Grupo o Equipo de trabajo: estándares de actuación y calidad consenuados
A
Equipo
19
Q
Grupo o Equipo de trabajo: miembros poco cohesionados y no orientados a la calidad en los procesos y resultados
A
Grupo
20
Q
Grupo o Equipo de trabajo: cohesión entre los miembros y orientación a la calidad en los procesos y resultados
A
Equipo
21
Q
Grupo o Equipo de trabajo: rendimiento del grupo - suma de las contribuciones individuales
A
Grupo
22
Q
Grupo o Equipo de trabajo: rendimiento del grupo - mayor que el del grupo (cada integrante contribuye al objetivo comun)
A
Equipo
23
Q
Falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evadir la responsabilidad y no atender a los resultados
A
Disfunciones de los equipos de trabajo
24
Q
Disfunciones del equipo: El nivel de confianza de un equipo indica su apertura a la vulnerabilidad, cuánto están dispuestos
a compartir y a mostrarse a sus compañeros. Dicen que la base de toda buena relación es la
confianza. Y esta confianza que lleva mucho tiempo crear es, sin embargo, relativamente fácil
de perder.
A
Falta de confianza
25
Disfunciones del equipo: Puede ocurrir que en ocasiones prefiramos evitar el conflicto, ceder sin más, no aprovechar una
buena discusión para conocer mejor a los compañeros y analizar qué ha pasado. Cuando
reconocemos un conflicto conseguimos ahorrar tiempo, pues no tenemos que volver a lo mismo,
lo solucionamos y avanzamos. Cuando surge el conflicto, podemos usar alguna estrategia de
resolución de conflictos como las que se verán en el Tema 5. Resolución de conflictos y
mediación.
Terror al conflicto
26
Disfunciones del equipo: Los equipos comprometidos no buscan necesariamente el consenso total, pero sí buscan que
todos respalden las decisiones tomadas. Aunque a veces no es posible tener la certeza de lo
que va a pasar, cuando un equipo está comprometido apoya las decisiones y las acciones a
pesar de la incertidumbre.
Falta de compromiso
27
Disfunciones del equipo: En ocasiones, puede ser difícil reconocer y comunicar que ciertas personas están teniendo
comportamientos no favorables para el equipo. En estos casos, podemos considerar que es
mejor dejarlo estar y no intervenir, cuando en realidad esto es precisamente lo que no debemos
hacer. Los miembros del equipo refuerzan sus relaciones cuando son honestos y expresan las
expectativas que tienen unos sobre otros. Definir al detalle cuáles son los objetivos y cuáles son
los roles que cada miembro del equipo tiene en relación a esos objetivos, puede ayudar a que
no surjan problemas de este tipo. Igualmente, es importante que los miembros del equipo sean
capaces de darse feedback entre sí mismos.
Evadir la responsabilidad
28
Disfunciones del equipo: Cuando los miembros no atienden a los objetivos comunes y solo miran por sus propios objetivos,
el equipo no trabaja en equipo, sino que sobrevive en equipo (grupo de trabajo). Esta es la mayor
de las disfunciones. Es necesario dejar claros cuáles son los objetivos comunes y que se
recompensen solo las acciones orientadas a alcanzar los mismos.
No atender a los resultados
29
Mayor interacción: cuanto mayor nivel de interacción exista entre los miembros, mayor
familiaridad habrá y mejor conocimiento de las situaciones y reacciones de cada uno.
* Aspectos similares: compartir intereses, metas comunes o ciertas actitudes facilita que
los miembros del equipo perciban como satisfactorios los momentos compartidos.
* Tamaño reducido: según consenso general, los equipos de más de 9 personas son poco
operativos y menos productivos. La dinámica de un grupo parece ser óptima cuando
está formado por entre cinco y nueve miembros (Barbero, 2018).
* Cercanía: no solo física; una mayor relación entre los miembros del equipo genera
confianza y, por tanto, compromiso.
* Reconocimiento del equipo: tanto entre los miembros del equipo como por parte del
responsable y el resto de la organización.
Aspectos que facilitan la cohesión dentro del equipo de trabajo
30
Coordinador, Especialista, Cohesionador, Implementador, Monitor - Evaluador, Finalizador, Impulsador, Cerebro y Investigador de Recursos
Roles de equipo Belbin
31
Roles de equipo Belbin: Es la persona encargada de generar ideas, de buscar nuevos modos de hacer las cosas, de
resolver problemas difíciles, lo que permite al equipo evolucionar. Es un rol creativo, imaginativo
y librepensador (está siempre en el mundo de las ideas), al que le encanta resolver retos y
problemas. Está más presente en las fases de generación que en las de implementación de un
proyecto.
Sus debilidades: puede estar demasiado absorto como para comunicarse eficazmente, por lo
que le cuesta mantener buenas relaciones con los miembros del equipo o con gente de fuera.
Cerebro
31
Roles de equipo Belbin: Es la persona que hace de relaciones públicas del equipo, la más sociable de todas. Es muy
extrovertida, entusiasta y comunicativa y siempre está buscando nuevas oportunidades. Este rol
es muy bueno para posiciones comerciales y en tareas de cara al público, sin embargo, le
resultaría muy difícil trabajar solo analizando datos.
Su principal debilidad es su exceso de optimismo, por lo que puede perder el interés una vez el
entusiasmo inicial ha desaparecido y se puede aburrir con mucha facilidad; necesita movimiento
y retos dinámicos.
Investigador de recursos
32
Roles de equipo Belbin: Aunque no siempre es muy popular por su fortaleza y empuje (incluso agresividad), es un rol con
gran iniciativa y coraje para superar las dificultades. Retador y dinámico, trabaja bien bajo
presión. Es un rol especialmente bueno ante situaciones de crisis o retos realmente difíciles.
Como debilidad, suele ser propenso a provocar y en ocasiones puede ofender los sentimientos
de la gente, lo que produce cierto rechazo o incluso miedo entre los miembros del equipo.
Impulsor
33
Roles de equipo Belbin: Es el diplomático del equipo, escucha e impide los enfrentamientos, es cooperador y apacible y
concilia ante los posibles conflictos. Busca situaciones en las cuales los miembros del equipo
puedan compartir y cohesionarse.
Su principal debilidad es que puede ser indeciso en decisiones cruciales y tiende a evitar las
confrontaciones, por lo que no siempre se le tiene en cuenta para liderar equipos.
Cohesionador
34
Roles de equipo Belbin: Es la persona que dirige la orquesta; coordina que todo funcione, que cada uno esté en su lugar
y en su tarea. Tiende a ser madura y segura de sí misma. Delega eficazmente (incluso en exceso)
y toma decisiones con rapidez.
Su debilidad: puede ser percibida como una persona que manipula a las demás para alcanzar
los objetivos.
Coordinador
35
Roles de equipo Belbin: Es el encargado de supervisar. Serio, perspicaz y buen estratega, analiza y supervisa en detalle,
considerando todas las opciones posibles y evaluando cada una de ellas con cuidado y exactitud.
Es bueno una vez la situación o el problema ha arrancado; es el mejor para analizar, pero no
para desarrollar ideas ni comunicarlas.
Como debilidades, en ocasiones carece de iniciativa para motivar a los demás y puede ser
excesivamente crítico
Monitor Evaluador
36
Roles de equipo Belbin: Es el rol que garantiza que se concluyen y entregan las cosas en tiempo y forma (entrega todo
dentro de la fecha establecida). Esmerado, concienzudo y perfeccionista, busca siempre dónde
está el error.
Su debilidad es que le cuesta bastante delegar, así que en periodos de entrega final se tiende a
preocupar en exceso e incluso puede bloquear el trabajo del resto del equipo, llevando su
perfeccionismo al extremo.
Finalizador
37
Roles de equipo Belbin: Es quien transforma las ideas en acciones y organiza el trabajo que debe hacerse. Una persona
práctica, de confianza y eficiente. Se le achaca el carácter más conservador y tradicional, al estar
más ligado a los procesos y a las normas.
Su debilidad: le cuesta adaptarse a los cambios, tiende a ser más lento e inflexible, por lo que no
le resulta cómodo estar en rutinas rápidas y dinámicas
Implementador
38
Roles de equipo Belbin: Es el experto en una temática o en metodologías determinadas. Entregado e independiente,
aporta cualidades y conocimientos específicos. Se recurre a él cuando es necesario resolver o
desarrollar algo relacionado con la temática con la que domina.
Como debilidades, su contribución se limita solo a un área concreta y emplea un lenguaje muy
técnico y formal.
Especialista
39
Sociable, entusiasta y
comunicativo.
Investigador de Recursos
40
Bueno para posiciones comerciales
y en tareas de cara al público.
Investigador de Recursos
41
Exceso de optimismo: puede
perder el interés y aburrirse con
facilidad.
Investigador de Recursos
42
Generador de ideas, creativo
y librepensador.
Cerebro
43
Bueno para resolver problemas y
retos difíciles.
Cerebro
44
Comunicación poco eficaz y
dificultad para mantener buenas
relaciones
Cerebro
45
Iniciativa y coraje para
superar dificultades, retador y
dinámico.
Impulsor
46
Buenos ante situaciones de crisis,
trabaja bien bajo presión.
Impulsor
47
Propenso a provocar y a ofender,
lo que genera rechazo y miedo.
Impulsor
48
Diplomático, atento, apacible
y cohesionador.
Cohesionador
49
Impide los enfrentamientos por su
actitud cooperativa y conciliadora.
Cohesionador
50
Indeciso ante situaciones
cruciales y tiende a evitar las
confrontaciones.
Cohesionador
51
Maduro y seguro de sí
mismo.
Coordinador
52
Delega eficazmente y toma
decisiones con rapidez.
Coordinador
53
Percepción de que manipula a
los demás para alcanzar sus
objetivos.
Coordinador
54
Supervisor, serio, perspicaz y
buen estratega.
Monitor-Evaluador
55
Bueno en situaciones que requieran
un análisis en detalle y la evaluación
de las diferentes opciones.
Monitor-Evaluador
56
Ausencia de iniciativa para
motivar y exceso de actitud
crítica.
Monitor-Evaluador
57
Esmerado, concienzudo y
perfeccionista.
Finalizador
58
Garantiza que el trabajo se concluye
y entrega en tiempo y forma
Finalizador
59
Le cuesta delegar y tiende a
preocuparse en exceso,
bloqueando el trabajo del equipo
Finalizador
60
Práctico, de confianza y
eficiente. Carácter tradicional
y conservador.
Implementador
61
Transforma las ideas en acciones.
Implementador
62
Es lento e inflexible, le cuesta
adaptarse a los cambios.
Implementador
63
Entregado e independiente,
con cualidades y
conocimientos específicos.
Especialista
64
Experto en temáticas o
metodologías determinadas.
Especialista
65
Contribución limitada a un área
concreta y lenguaje muy técnico
y formal.
Especialista
66
“Una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en
relación a una serie de características personales"
Diversidad
67
Grupos de diversidad: integración de personas inmigrantes o acogida de empleados de otros países
Diversidad cultural
68
Grupos de diversidad: mujeres, familias y equipos directivos
Diversidad de género
69
Grupos de diversidad: personas con diversidad funcional
Diversidad funcional
70
Grupos de diversidad: personas mayores de 45 años y personas jóvenes y recién graduadas
Diversidad generacional
71
Grupos de diversidad: personas con diversas creencias religiosas y políticas
Diversidad ideológica
72
Grupos de diversidad: personas con diferentes niveles de formación académica
Diversidad educativa y formativa
73
Sentir que tenemos nuestro lugar en un grupo y, al mismo tiempo, podemos ser fieles a nuestra propia identidad
Inclusión
74
Que todas las personas prosperen, independientemente de su origen, identidad o circunstancias
Cultura inclusiva
75
Reconocimiento, comprensión mutua, confianza y un punto de vista intercultural
Principios para una cultura inclusiva
76
Principios para una cultura inclusiva: Reconocer la diferencia a nivel emocional, legal y político contribuye, junto con la solidaridad, a
crear unas relaciones sanas. Las personas que se sienten reconocidas como diferentes pero
iguales, y sienten que pueden ser ellas mismas, se encuentran altamente motivadas y cómodas,
siempre que experimenten la solidaridad de sus compañeros.
Reconocimiento
77
Principios para una cultura inclusiva: Como resultado de la comunicación y de invitar a incorporarse a los colectivos marginales,
mientras se permite que todos compartan sus puntos de vista e ideas. Reconocer que algunos
tienen más acceso que otros es el punto de partida para que toda la diversidad de grupos (con
sus diferentes "realidades locales") puedan unirse y crear una identidad compartida.
Comprensión mutua
78
Principios para una cultura inclusiva: Es necesario construir cercanía y cooperación entre y dentro de los grupos. Para que exista
integridad se necesita autogobierno, demostrar valores morales y desarrollar una cultura de la
"totalidad" que reconozca la diversidad.
Confianza
79
Principios para una cultura inclusiva: Derivado de los principios anteriores, existe la necesidad de tener unos principios morales
compartidos y transversales a los límites culturales, ya sean establecidos por género, raza,
religión, idioma u otras características
Un punto de vista intercultural
