Strukturperpektivet Flashcards
Grundläggande antaganden?
- Organisationer existerar för att de är e ffektiva verktyg för att nå uppställda mål
- Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till e ffektivitet
- Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk ordning
- Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar tydliga arbetsbeskrivningar och
kontroll - Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva förhållanden genom att studera och analysera fakta kan man utforma e ffektiva organisationer
Mintzbergs konfigurationers olika delar
Strategiskt apex
Mellan chefer
Operativ kärna
Teknostruktur
Stödfunktioner
Mintzbergs Konfigurationer
- Enkel struktur
- Maskinbyråkrati
- Professionellbyråkrati
- Divisionaliserad organisation
- Adhokrati
Anpassa mintzbergs strukturer efter omgivning
Enkel struktur - Enkel teknologi & Turbulent omgivning
Maskinbyråkrati - Enkel teknologi & Stabil omgivning
Professionellbyråkrati - Komplec teknologi & Stabil omgivning
Adhokrati - Komplex teknologi & Turbulent omgivning
Sex strukturella dimensioner och situationsberoenden
- Storlek och ålder
- Kärnprocesser
- Omgivning
- Strategi och mål
- IT
- Arbetskraftens egenskaper
Mintzbergs - Contingency theory
En struktur ska väljas för att uppnå intern konsistens eller harmoni och en grundläggande konsistens med organisationens situation.
Struktur (Arbetsdelning & Samordning) - Hur strukturen faktiskt är
Situation (Omgivning, personal, etc) - Bestämmer hur strukturen bör vara
PESTEL
ett vanligt ramverk som hjälper att strukturera omgivningen.
Political
Economic
Social
Technologic
Ecologic
Legal
LEAN
- Beskriver ett alternativt sätt att organisera för eff ektivitet (ta bort allt onödigt som ej bidrar till
eff ektivitet) - Ständig förbättring, söker fel t.ex genom ökning av tempo för att hitta svagaste länken
- Ansvar för kvalitet, kontroll och ansvar för förbättring i operativa kärnan
- Fokus på flödeseff ektivitet
- Ta bort allt som inte skapar mervärde
Greiners tillväxtmodell
Fas 1: Tillväxt - kreativitet, Kris - Brist på ledarskap
Fas 2: Tillväxt - Styrning, Kris - Brist på autonomi
Fas 3: Tillväxt - Decentralisering, Kris - Brist på kontroll
Fas 4: Tillväxt - Koordinering, Kris - Byråkrati
Fas 5: Tillväxt - Samarbete, Kris - Psykologisk ohälsa/utbrändhet???
Tre typer av beroende (Thompson)
Parallella beroenden - Vad som görs i en enhet har inte någon direkt påverkan på vad som gör i en annan, förutom att de båda enheterna producerar delar som ingår i en eller samma övergripande vara eller tjänst
Sekventiella beroenden - Vad som görs i en enhet inte kan fortgå utan att det som produceras i en annan enhet är färdigställt. Vad som är “output” ur en enhet är “input” i en annan.
Ömsesidiga beroenden - Att en enhets aktivitet löpande måste anpassas till vad en annan enhet gör, och vice versa.
Transaktionskostnadsteori (Williamsons)
Transaktionskostnader - Kostnader som har med själva utbytet att göra och inte med varans eller tjänstens produktion
- Vilken av de två olika organisationsformerna som är mest effektiv beror på vilken som har lägst transaktionskostnader
- Transaktionskostnader uppstår pga människans natur, antalet aktörer som kan erbjuda samma eller liknande varor och tjänster, samt hur informationen om dessa aktörer och dess erbjudanden är spridd
- Människan är opportunistisk och försöker maximera sin materiella egennytta, men har begränsad kognitiv och rationell förmåga
Nätverksmodellen
Olika typer av bindningar mellan heterogena resurser i nätverk:
- Teknologisk: Anpassningar av produkt- och processteknologi kan ge parterna sänkta produktions- och transaktionskostnader
- Administrativ: Anpassningar av administrativa system kan ge sänkta kostnader för
informationsutbyte - Kunskapsmässig: Kunskapsmässiga anpassningar kan öka förmågan till kommunikation och underlätta process- och produktionsinnovationer
- Social: Sociala anpassningar kan öka tillit och samsyn vilket i sin tur kan möjliggöra ytterligare
anpassningar - Legal: Legala anpassningar kan öka transparens parterna emellan och sänka transaktionskostnader
än mer
Strukturellt ledarskap
En arkitekt som mäter, analyserar, fattar rationella beslut och formulerar noggranna handlingsplaner
Strukturperspektiv - formella, systematiska och tekniska aspekter av ledarskap i fokus
- Innebär att ledare kan identi eras utifrån den position de har i en organisations formella hierarki
- Om man har en formell roll som chef är man en ledare
- Ju högre upp i den formella hierarkin man är positionerad, desto mer kunskap och meriter har eller bör man ha (Position är därför legitim och tillräcklig grund för att utöva auktoritet och ledarskap)
Strukturperspektivets styrkor
- Dess potential att skapa en tydlig beskrivning av en verksamhet/organisation i termer av struktur och formella processer.
- Dess normativa kraft.
Strukturperspektivets svagheter
- Missar att hantera det informella, det ideeala, det emotionella och spontana. (människan reduceras till en materiella nyttomaximerare)
- Normativa kraften gör det möjligt att gömma sig bakom strukturanalyser. (kan hävda att man ej har något personligt ansvar över handlingens konsekvenser)
- bris på flexibilitet och anpassning till förändrade förutsättningar.
