Maktperspektivet Flashcards
Grundläggande anaganden
- Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar som står i motsatsställning till varandra. Individer, grupper, organisationer och olika samhällsorgan är därför alltid i kon fikt med varandra
- Kon flikter kan inte lösas. Man kan alltså inte utforma eff ektiva organisationer. Vad som är ett eff ektivt sätt för en intressents mål är inte e ffektivt för andra intressenters
- Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och infl ytande
- Konfl ikter kan visserligen inte lösas, men de hanteras mer eller mindre rationellt.
Pfe ffers modell över konfl ikt och maktkamp
Modellen förklara varför de alltid råder kon flikt, varför den kan variera i styrka och varför konfl ikt kan blossa upp i en öppen politisk maktkamp.
Omgivning - Olika delar av en organisations (personer, avdelningar mm) be finner sig i olika miljöer eller omgivningar. De olika miljöerna påverkar organisations medlemmarnas tankesätt, perspektiv och målsättningar.
Differentiering - Olika individer har olika kompetenser och arbetar med olika saker
→ påverkar deras målsättningar och perspektiv
- Ju längre driven arbetsdelning, desto mer konfl ikter uppstår
- Mer arbetsdelning leder till ökande beroenden, vilket leder till än mer konfl ikt
Knappa resurser - Resurser är alltid begränsade, men i olika grad och av olika typ
- Ökar resurser, mildras kon flikter
- Minskar resurser, ökar kon flikter
Strategier för att hantera konfl ikt (utifrån Pfeff er’s modell)
- Skapa homogenitet och samsyn kring mål och medel
- Skapa överskott av resurser
- Minska och tona ner ett besluts vikt
Maktens tre dimensioner (Lukes)
- Beslutsmakt
- Fokuserar på hur en eller flera aktörer påverkar en eller era andra aktörer att utföra eller avstå från att utföra en viss handling eller fatta ett visst beslut - Makten över agendan
- Varför hamnade just de beslutsalternativ som är med på agendan där?
- En maktanalys behöver omfatta varför vissa frågor kommer upp på agendan och varför vissa inte gör de
- Och hur de aktörer, vars “idéer/åsikter/beslut” finns med på agendan, gör för att få de så - Manipulation (Makten över tanken)
- Den mest grundläggande och mest försåtliga dimensionen av makt
- Sker i de osynliga och är därför svår att studera och analysera
- En form av påverkan på hur andra tänker, uppfattar och de finierar sig själva och sin omvärld
Kanters strukturella förklaring av makt och in flytande - från mikro till meso
En modell över hur mer konkreta strukturella förhållanden förändrar hur människor omedvetet ser på, bedömer och agerar gentemot varandra.
Kanters identi fierar tre konkreta e ffekter av att en grupp tydligt har en majoritets-minoritetsposition.
- En minoritet får stor uppmärksamhet
- Det uppstår en ökad kontrast mellan majoritet och minoritet
- Minoriteter anpassar sig till majoriteten genom assimilering eller distansering
Weber - Tre typer av legitim auktoritet
- Karismatisk
- Grundas på personliga egenskaper och individuella styrkor
- Underordnade låter sig styras för de tror på den individuella ledaren som person
- Grunden till ledarens makt är dess charm och utstrålning
- Ej överförbar makt - Traditionell
- Härstammar ur traditioner, sedvänjor och historia
- Auktoritet tillskrivs mäktiga individer och grupper på grund av traditioner och trossatser
- Exemple: Kunga familjer
- Makten överförs till de som skall ärva makten enligt traditionen, baseras inte på kompetens - Formell rationell
-Makten de finieras av vilken position personen har
- Lämnar personen positionen förlorar den även sin makt
- Makten är helt överförbar, den tillhör positionen ej individen
Michels teori om oligokratins järnlag
- Byråkratin, istället för att skapa en rationell och rättvis värld, per de finition innebar en toppstyrning och odemokratisk samhällsordning.
- En oliograti - beskriver byråkratier som verktyg för en ny härskarklass bestående av de allt er och
mäktigare organisationernas högsta ledningsnivåer. - Menar att den högre cheferna ska ffar sig ett kunskapsmonopol och samarbetar med varandra för att
underordna sig arbetarklassen istället för att konkurrera med varandra
Ackers teori om byråkratisk kontroll och samhällets genussystem
- Menar att rationaliseringen av företagande och industriell produktion snarast har medfört en förstärkning av en orättvis och irrationell arbetsdelning mellan män och kvinnor.
- I byråkrati finns de ingen plats för känslor, tro eller relationer.
- Menar att de stora kapitalistiska byråkratiska företagen är manliga i sin grundkonstruktion och kan enbart existera om männen som gör karriär i dom har en kvinnlig stödstruktur.
- I och med att karriär i byråkrati kräver en känslomässig och relation stödstruktur utanför arbetsplatsen har naturligt kvinnans roll blivit att vara denna stödstruktur då de ofta haft uppgiften att föda barn. Denna struktur som byggts upp, underlättar för män att göra karriär, men försvårar för kvinnor.
- Modellen kan ses som en samhällskritisk teori med implikationer bortom både jämställdhet och smart utövande av makt.
Foucaults teori om strukturering och självdisciplinering
- Världen har under lång tid blivit allt mer strukturerad
- Menar att självdisciplin och samhällets strukturering är två sidor av samma mynt, de förutsätter varandra.
- Foucault menade att den övervägande delen av makten i organisationer inte självklart består av att vissa grupper och intressen systematiskt överordnar sig andra grupper och intressen. Han mena att de är varje enskild individ som disciplinerar sig själv.
- Makten finns i de subjekta, i vårt språkbruk och i de mer materiella.
Använder Bentham’s panotikon som exempel.
Ledarskap ur ett maktperspektiv
- Kan ses som en process där en eller era personer tillämpar perspektivets alla begrepp, modeller och teorier praktiskt.
- En ledare utifrån maktperspektivet kan ses som både manipulativ skojare och som en advokat som hanterar motstridiga intressen och kon ikter så rationellt som möjligt.
Maccoby’s Freudbaserade ledartyper
Erotiska ledaren
- HR-perspektivets “perfekta ledare”
- Uttåtriktad, varm, visar känslor och har bra kommunikation
- Hög EQ, skaffar emotionella band som skapar lojalitet och samarbetsvilja
Besatta ledaren
- Inåtriktad, analytisk och strukturerad
- Saknar vanligen visioner, kan ses som en asocial byråkrat
- Strukturperspektivets “perfekta ledare”
Den narcissistiska ledaren
- Självgående, inga behov hav stabila sociala relationer eller stora mängder data och omfattande analyser.
- Svåra att imponera på, drivs av en vilja till makt och inflytande.
- Stora engagerade visioner och är bra på att attrahera följare, lever bäst upp till bilden av fantastiska ledare.
Maktperspektivets styrkor
- Bryter och är kritiskt mot strukturperspektivet och HR-perspektivet. Bryter därmed hur management och ledarskap framställs och pratas om i media och de offentliga rummet.
- Har en stor spännvidd, mellan praktiska och relativt enkelt applicerbara modeller till mer analytiska, komplexa och kritiska förklaringsmodeller.
Maktperspektivets svagheter
- Maktperspektivets vidd innebär ett problem vad gäller logisk konsekvens.
- Maktperspektivets verklighetsbeskrivningar är såpass intressanta och avslöjande i sin karaktär att man blir så övertygad av dess analyser att man inte klarar av att byta perspektiv från maktperspektivet. Man ser makt i allt och alla.
