HR-perspektivet Flashcards
Grundläggande antaganden?
- Organisationer ska tillfredsställa mänskliga behov
- Organisationer och människors behov måste stämma överens
- Människan är en komplex biologisk och (social)psykologisk varelse
Maslows behovshierarki (de olika nivåerna)
- Fysiska behov (Mat, vatten, värme mm)
- Trygghet
- Gemenskap (Kärlek, vänskap)
- Självkänsla (Makt, Uppskattning)
- Självförverkligande (Bli allt du kan vara)
Maslowsbehovs hierarki (Användning)
Vad man söker eller vill ha kan förklara vart man är i behovshierarkin, detta gör att man som anställare eller när en arbetsplats ska analysera kan se vilka behov de som jobbar har utifrån vart de befinner sig i behovshierarkin. På så sätt kan man identifiera vilka förändringar som krävs och vilka behov som behöver mättas för att de anställda ska trivas/motiveras till arbetet. Även då hur organisationen bör formas och struktureras utifrån vart de befinner sig nu.
Herzbergs tvåfaktor-modell
Hygienfaktorer - Utgör alla externa aspekter och utan dessa uppfyllda kommer medarbetare att vara missnöjda
Motivatorer - Skapar positiva känslor och engagemang
Teori x och y, McGregor
Chefers antaganden om de anställda påverkar deras attityd och beteende mot de anställda vilket i sin tur leder till att de anställdas beteende påverkas
X - Männsikor är lata och behöver tvingas arbeta –> Tvång, kontroll och straff
Y - Människor vill utvecklas och uppskattar att ta ansvar –> Inspiration, Deltagande och ansvarstagande
Argyris: Internt vs externt engagemang
Internt engagemang
- Individer de finierar sina uppgifter
- Beteenden nödvändiga för att genomföra uppgiften de finieras av individer
- Ledningen och individer de finierar tillsammans för individens utmanande mål
- Målens vikt och betydelse de finieras av individer
Externt engagemang
- Uppgifter defi nieras av andra
- Beteenden nödvändiga för att genomföra uppgiften de finieras av andra
- Mål de finieras av ledningen
- Målens vikt och betydelse defi nieras av andra
i HR- perpsektivet är det interna engagemanget viktigare
Argyris: Modell 1 (Advocate) och 2 (Inquire)
Modelen beskriver skillnader mellan dålig och bra kommunikation
Modell 1 (Advocate)
- Om den andra personen inte förstår problemet så är det hen som är problemet
- Gör din egen analys
- Använd fakta, logik, kritik, eller annat för att få den andra att förstå problemet/ändra sin
uppfattning
- Om den andra inte håller med, ta det som bevis på att hen inte förstår problemet (och därmed är
problemet
Model 2 (Inquire)
- Betona gemensamma mål och ömsesidig förståelse
- Öppen kommunikation: ifrågasätt dina egna (och den andras) antaganden och tolkningar
tillsammans
- Kombinera påstående med frågor
- Om den andra inte håller med, fortsätt undersöka problemet med öppen kommunikation
Hackman & Oldman
Modell över hur den ideala arbetsplatsen bör utformas. Arbetsuppgifter och arbetsplatser bör utformas så att varje anställd:
1. Kan känna att arbetet är meningsfullt
2. Känner ansvar för det
3. Kan se hur det bidrar till verksamhetens resultat
För att dessa ska uppnås måste verksamheten utformas i enlighet med fem grundläggande kännetecken:
- Varierande färdigheter
- Identi fering med uppgiften
- Uppgiftens vikt
- Medbestämmande och oberoende
- Återkoppling
Hanssons kompetensstrategier
Forma - Mottagare & Kunddriven
Matcha - Aktör & Kunddriven
Utmana - Aktör & Kompetensdriven
Köpa - Mottagare & Kompetensdriven
*Kunddriven (Utifrån och in, vad bör göras)
*kompetens driven (Inifrån och ut, vad kan göras)
*Aktör (samverkar med varandra och ledningen för att utveckla och göra a ffärer)
*Mottagare (Mottagare av arbetsuppgifter som ledningen bestämt)
SDT (Self-determination theory)
En skala bestående av olika grader av autonomikänsla.
Amotivation - Fullständig avsaknad av motivation
Yttre motivation - Extern reglering, Introprojekterad reglering, identifierad reglering, integrerad reglering
Intre motivation - Autonom motivation
*Intern motivation ses som den primära motivationsformen: behov av kompetens, autonomi och
tillhörighet
Nonaka & Takeuchi
Generell beskrivning av hur individer utvecklar ny kunskap och hur denna sprids från individ till grupp, och sedan till allt högre organisationsnivåer.
Socialisering: Mindre erfarna tar del av mer erfarnas kunskap genom att imitera och observera → Tar tid och fungerar ej över stora avstånd i tid eller rum
Externalisering: Individers och teams erfarenheter översätts till mer generella och abstrakta lärdomar (Skrivs ner) → Individuell kunskap har omvandlats till “strukturkapital” (Stödfunktioner/teknostruktur)
Kombinering: Ny kunskap kan uppstå från kombinering av uttalad kunskap från två olika sammanhang → “Förloras” alltid kunskap om hur man gör i speci ka sammanhang när tyst kunskap externaliseras till uttalad kunskap.
Internalisering: För att formaliserad kunskap ska vara användbar krävs det att den används, vilket kräver att den uttalade kunskapen genom internalisering återigen tar form av tyst kunskap. (Individer tar till sig kunskapen och gör den intern)
*Uttalad kunskap: Kan formuleras i ord, skrivas ner, relativt enkel att föra över
*Tyst kunskap: Skapas när en individ gör praktiska erfarenheter utan att nödvändigtvis veta vad hen gör
Högpresterande teams fyra grundläggande frågor
Genom att ställa dessa frågor (individ och i grupp) kan man korta ner tiden det tar för ett antal individer att fungera ihop och arbeta som ett högpresterande team.
- Är jag villig att lyssna? Kan jag anpassa mig till andra?
- Vågar jag prata och ta mer plats än jag vanligtvis gör?
- Vilken kompetens har respektive gruppmedlem?
- Vilka är våra gemensamma målsättningar?
Högpresterande teams utvecklingsfaser
De fyra faserna:
1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
(5. Adjourning)
*Modellen kan användas för att analysera gruppers utveckling och vart de be nner sig, och delvis varför!
Effektiv kommunikation (Varierade kommunikationsmönster)
Högpresterande team:
- 50% av sin kommunikations tid åt att undersöka vad de andra och de själva hade för perspektiv,
kunskaper och lösningsförslag och varför. (Inquire)
- De andra 50% på att förespråka sina egna tankar (Advocate)
→ balanserar en frågande/ny ken kommunikationsstil med en förespråkande/argumenterande
Lågpresterande team
- Förespråkar egna lösningar med argument hämtade från egna kunskaper och perspektiv
- Ägnade mycket mindre tid på uppgiften, mer tid åt sociala aktiviteter
Ledarskapsmodell: The managerial grid
1.1 Likgiltig - Bryr sig endast om att behålla jobbet och att ej ta ansvar för misstag och dåliga resultat
1.9 Omhändertagande - Bryr sig i hög grad om medarbetarnas arbetsmiljö och villkor
→ En trevlig arbetsmiljö, men med stor chans ine ffektiv
9.1 Diktatorisk - Kontrollerar och dominerar. Ofta ledare över företag som går dåligt eller är i kris
5.5 Status quo - Balanserar och kompromissar mellan medarbetares behov och produktionsmål
→ Risken stor att båda aspekterna misslyckas fast man hoppas på att tillfredsställa båda
9.9 Ideala - Stor omsorg för medarbetare och produktion. Skapar motivation att producera e ffektivt. Handlar om att få varje medarbetare att känna sig själv och samtidigt bli en produktiv kraft i organisationen
*Finns ingen ledarstil som alltid är bäst, olika situationer behöver olika ledare!
