Pugh boken Flashcards
Kap 1. Weber - Legitim auktoritet
Legitim auktoritet utifrån 3 typer:
1. Legal: utv. Med byråkratins uppkomst. Legalt instiftad maktutövning inom de förpliktelser positionen innefattar. Väljs utifrån kompetens
- Traditionell: Kultur och tradition. Ledare väljs av tradition (kung)
- Karismatisk: omgivning väljer ledare utifrån karaktär.
Makt legitimeras utifrån emotionellt handlande, spelar på omgivningens känslor & omgivning följer makthavares vilja.
Byråkratiskt administrativ personal
– valda personer som arbetar byråkratiskt
Centrala drag baserat på legal auktoritet:
- Långt driven arb. delning
- Strikt ansvarsfördelning
- Hierarkiskt uppbyggd (top-down)
- Säkerhet i anställning & befordran
– säker karriär
En formellt rationell byråkratin ör mest effektiv. Effektivitet uppstå när ovanstående centrala begrepp är fyllda.
STRUKTURPERSPEKTIVET - den formellt rationella byråkratin
MAKTPERSPEKTIVET – legitim auktoritet
Kap 5. Handy - The virtual organization
- Stora delar av organisationer är uppdelat i mindre organisationer som är tillfälliga
- existerar som aktiviteter och inte byggnader. Det enda som syns ärderas emailadresser, inte fysiska adresser. Hot-desking börjar bli vanligt. Iinternationella företag så är det vanligt med videokonferenser.
- När alla har en personlig mobil kommer denna inte längre tillhöra en plats
-kommer bli en dramatisk förändring
- vi kommer kunna ringa när som helst. Använda telefonen som ett kontor. Om det finns kontor i framtiden såkommer det vara till för möten och med rum för aktiviteter och inte specifikapersoner.
- Att ha ett eget kontor eller ett eget bord har varit en trygghet för ettårhundrade eller mer. Platser är lika viktigt som en känsla av mening förmånga. Email är bra då det går snabbt, men det är inte samma sak som attträffa någon irl. Ensamhet vid långdistans.
- Jobb handlar alltså inte bara om vad du gör, utan var du går.
Dilemman för chefer:
- Blandningen av ekonomi och teknologi —> fler kommer spendera tid i detvirtuella, utom synhåll och utom räckhåll. Kollegor kommer inte längrebefinna sig i korridorer för att spontant kunna ha ett möte tex. De flestamöten kommer behöva schemaläggas och det kommer därmed inte ske lika ofta - vi måste därför lära oss att bedriva organisationer utan möten
Många organisationer bygger på en förutfattad mening om att man inte kanlita på sina anställda. Annat exempel: kurir som måste ringa via sina cheferför att nå kund istället för att ringa direkt till kunden.
Audit mania (behovet av oberoende inspektion): virus som infekterar vårtsamhälle - det existerar pga vi inte längre litar på anställda och att anställdaendast utgår från egna intressen. Attityden leder till en självuppfyllandeprofetia: ”Om de ej litar på mig, varför skulle jag prioritera deras behov
Kap 12. Fayol - General principles of management
Beskrev systematiskt sitt sätt att bedriva företagsledning och förutsättningar för att skapa arbete inom en organisation.
- Bygger på 14 principer om management: prenumeration, order, equity, initiative, division of work, authority, discipline, unity of command, unity of direction, subordination of individual interest to the general interest, centralization, scalar chain, stability of tenure of personnel och esprit de corps.
- Organisera arbetet, skapa förutsättningar och incitament för verksamheten, samordna människor till en organisation med allt vad det innebär av regler, beslutsordning, tydlighet, ansvarsfördelning mm.
Kap 14. Mintzberg - The Manager’s Job: Folklore and Fact
Interpersonella roller:
Toppfigurer (agerar som en frontfigur för organisationen eller företaget, som utför sina plikter som chef eller ledare)
Ledare (en roll som påverkar arbetsklimatet, som motiverar och vägleder de anställda)
Förbindelseled (i den här rollen ska ledare skicka ut information utanför organisationen)
Informationsroller:
- Informationssökare och mottagare (detta är en roll som gör att ledare kan förstå vad som händer i organisationen, både problem och möjligheter)
- Informationssorterare (tar in information till organisationen utifrån och informerar de anställda)
- Talesman (en roll där ledaren uttalar sig åt organisationens vägnar, till exempel till media) -
Beslutsroller:
- Initiativtagare (en person som agerar som en entreprenör, som utnyttjar nya möjligheter och skapar förändringar)
- Krishanterare (agerar för att lösa organisationens olika problem och kriser när de är för stora för att ignoreras)
- Resursfördelare (en roll där ledaren har ansvaret att disponera organisationens resurs)
- Förhandlare (en roll där ledaren ingår i organisations förhandlingar
En organisation består av 5 komponenter
1. Strategisk apex
2. Teknostrukturer
3. stödfunktion
4. mellanchefer
5. Operativ kärna
5 olika samordningsmekanismer
- Direkt övervakning (enkel struktur)
- Samordning av arbetsprocesser (maskinbyråkrati)
- standardisering av outputs (divisionaliserad struktur)
- standardisering av färdigheter (professionell byråkrati) - Ömsesidig anpassning (adhoctrati)
STRUKTURPERSPEKTIVET
Kap 15. Kanter - Power failure in management circuits
Makt kommer från 3 förmågor
1. Makt kommer från formella och informella källor ex. att man har tillgång till information eller att man har kapital
- Anställda behöver tillgång till tillgångar för att kunna möta upp organisationens mål
- Om anställda får mer kunskap så kommer de bli mer produktiva vilket ökar organisationens effektivitet
Maktlöshet beror på dåligt ledarskap. Maktlösa ledare skapar ineffektiva organisationer och saknar organisatoriska källor.
Extra utsatta positioner för maktlöshet är:
- mellanchefer
- administrativ (småaktiga intressen/konservatism hos personal)
- ledning (dåligt ledarskap i toppen)
Organisatoriska källor till makt (införskaffande)
- Lines of supply: Ledare behöver kunna förse organisationen med rätt resurser(material, pengar) för att distribuera belöningar & ev. prestige
- Lines of information: För effektivitet måste chefer vara både for formell och informell mening
- Lines of support: förtroende/stöd. Formellt/informellt → formella ramverk, behöver en managers jobb-parametrar tillåta ovanliga handlingar, för ett visande av diskretion eller omdöme. → informellt, behöver managers backning av andra viktiga figurer i organisationen MAKTPERSPEKTIVET
Kap 19. Schein - Career anchors
Scheins kapitel i boken handlar om konceptet karriärankare. Han går igenom att vi alla definierar framgång olika, beroende bl.a. på hur våra karriärankare ser ut. Och när det kommer till ens framsteg i karriären så beskriver han en modell bestående av 3 dimensioner. Den ser ut som en kon och förklarar rörelse, framgång och framsteg i ens karriär.
- dimensionen (Horisontella) - vi lär oss nya färdigheter och förmågor som antingen utvecklar själva eller genom att man t.ex. får vidareutbildning inom sitt yrke. Detta i sin tur påverkar vad för uppgifter vi kan göra och hur bra vi kan göra dem, något som kommer att ändras med tiden.
- dimensionen (Hierakiska) - man tar sig uppåt. Många arbetsplatser har t.ex. någon slags hierarki, eller rank och titelsystem. Utifrån dessa kan man mäta sin framgång, beroende på om man är där min vill vara eller aspirerar till att vara. Men Schein påpekar också att hur man mäter sin framgång här är fortfarande väldigt individuellt. Han tar upp ett exempel på hur vissa kanske mäter framgång genom lönen medan andra, låt oss säga en ingenjör mäter framgång genom hur många patenter hen lyckas skapa.
- är rörelse inåt, att uppnå inflytande och makt. Schein menar att ett viktigt kriterium för att bedöma någons framgång är genom deras egna uppfattning om dem lyckats komma in i den ”inre cirkeln” av en organisation eller ett yrke. Denna position kan ske genom en hierarkisk förflyttning eller också oberoende av det. Schein beskriver ett exempel med sekreterare, hur de kan ha mycket mer inflytande och makt än vad deras formella titel säger, då dem kan ha en massa kontakter som de byggt upp med åren.
Kap 21. Argyris - Defensiva rutiner
- Under hot tenderar människan att handla defensivt och skapar defensiva rutiner.
- Dessa rutiner begränsar organisationens utveckling.
- Agyris behandlar vad som händer när organisationer inte väljer att förstå/erkänna problem
- ett sätt att förhindra defensiva rutiner = låta medarbetarna få mer inflytande i arbetet i form av ändrade arbetsuppgifter, nya grupper och ökat självstyre.
I korta drag - defensiva beteendemönster & försvarsmekanismer är hot mot org. utveckling
ÅTGÄRDER
1. kortsiktigt (beteenden)
2. långsiktig (källan, betoning på långsam förändring och lära sig av förändringen)
MODELL 1: alltid en person som är problemet, använd fakta, kritik & logik för förändring, advocate – påstå
MODELL 2: Betona gemensamma mål & ömsesidig förståelse, öppen kommunikation, Inquire (fråga) (bästa modellen enl. Agyris)
HR PERSPEKTIVET
Kap 26. Peters
Peters Föresprålar en friare arbetsplats där individer ska få frihet att följa sin egen nyfikenhet och kreativitet. Om man läser mellan raderna kan Peters syn på ledarskap ses som att ledaren ska ansvara mest över att se till att alla individer behåller sin nyfikenhet och motivation genom att skapa en arbetsplats som är enjoyable, rolig att gå till och som uppskattar unika personer och idéer. Ledaren ska vilja inspirera och leda mer än att bestämma, kontrollera och styra.
- One essential skill is curiosity
- Listens first and acts second
- Demonstrate insightfulness
- Being open-minded and the best leader always empowers people
- Cultivate a positive culture
