Structural frame Flashcards
Zes assumpties onder het structural frame
- Organisaties bestaan om vastgestelde doelen te behalen (doelgericht rationeel samenwerkingsverband)
- Organisaties verbeteren efficiëntie en performance door specialisatie en juiste verdeling van arbeid
- Juiste vormen van coördinatie en controle zorgen ervoor dat alle onderdelen op elkaar zijn ingespeeld
- Organisaties werken het beste wanneer rationaliteit boven persoonlijke druk en druk van buiten wordt gesteld
- Effectieve structuren passen bij de omstandigheden/omgeving
- Wanneer problemen ontstaan door structurele fouten, is de oplossing analyse en herstructureren
Twee centrale issues bij structuurontwerp
Differentiatie en integratie
Differentiatie
(knippen): verdelen van werk. Iedereen krijgt een rol door middel van functiebeschrijving, procedures, routines, protocol, regels (individueel niveau = horizontale taakspecialisatie). Deze kunnen echter ook in de weg gaan zitten, wat leidt tot apathie, absentie, verzet. Na het verdelen van functies is de vraag hoe deze gegroepeerd worden.
Verschillende opties:
- Functie: groepen op basis van kennis of vaardigheden
- Tijd: groepen op basis van wanneer ze het werk doen
- Product: groepen op basis van wat ze produceren
- Klant: groepen op basis van het type klant (ziekenhuis)
- Plek: groepen op basis van geografie; regionaal, internationaal
- Proces: groepen op basis van een volledige workflow
Hier speelt suboptimalisatie een rol: individuele groepen/units verkokeren en doen hun eigen doelen fantastisch, maar de gemeenschappelijke doelen niet.
Integratie
Het zorgen voor afstemmen/coördinatie tussen mensen en groepen. Twee soorten: verticaal en horizontaal/lateraal
Verticale coördinatie, drie vormen
Hiërarchie.
1. Autoriteit: baas met formele autoriteit. Maken keuzes, lossen problemen op, evalueren prestaties, delen beloningen en straffen uit. Werkt het beste wanneer werknemers de autoriteit erkennen en superiors het autoriseren
- Regels en beleid: regelen werkomstandigheden en specificeren hoe taken gedaan moeten worden. Zorgen ervoor dat gedrag voorspelbaar en consistent is, creëert gelijkheid. SOP: standard operating procedures reduceren variatie in routinetaken. Schieten tekort bij onvoorziene situaties
- Planning- en controlesystemen: Mintzberg onderscheidt er twee: performance control, het specificeren van resultaten zonder het hoe te beschrijven. Minder succesvol als doelen moeilijk te meten/ambigu zijn. En action planning: het specificeren van hoe iets gedaan moet worden. Specificeert methode en deadline, werkt het beste wanneer het makkelijker te beoordelen is hoe iets gedaan is dan de uitkomst te meten. Risico is de disconnect tussen de actie en uitkomst
Horizontale/laterale coördinatie, vijf vormen
- Vergaderingen: formeel en informeel
- Projectteams/taakgroepen: tijdelijke, specifieke taak
- Coördinerende rollen: onderhandelen en praten. Diplomaten zonder formele bevoegdheid
- Matrixstructuren: dwarsverband, horizontale as hiërarchisch, verticale as functionele bevoegdheden. Dubbele gezagsstructuur.
- Netwerken: binnen en tussen organisaties
Horizontale coördinatie is vaak effectiever, maar duurder dan simpele verticale structuren. Verticale coördinatie heeft de voorkeur bij stabiele omgeving, heldere taken en procedures en uniformiteit. Horizontale coördinatie werkt het beste bij complexe taken in turbulente omgevingen
Decentralisatie
Delegeren van besluitvormingsmacht. In principe besluiten nemen daar waar factoren het best beoordeeld kunnen worden.
Decentraliseren of niet hangt af van:
- Noodzaak van uniformiteit
- Grootte van de organisatie
- Mate waarin motivatie van werknemers belangrijk is
- Noodzaak tot flexibiliteit
- Financiële overwegingen (decentralisatie is duurder)
Soorten bevoegdheden
- Hiërarchische bevoegdheid (lijn), op basis van autoriteit
- Functionele bevoegdheid (lijn/staf), bindende bevoegdheid ten aanzien van specifieke taakaspecten
- Operationele bevoegdheid (projectmanager), werkopdrachten geven aan (leden van) een team
- Adviserende bevoegdheid (staf), niet bindend
Vijf structural imperatives
- Grootte en leeftijd: complexiteit en formaliteit nemen toe met leeftijd en grootte
- Kernproces: Structuur moet overeenkomen met het kernproces of technologie. Iedere organisatie heeft tenminste één kerntechnologie met raw materials, activiteiten die input in output veranderen en onderliggende overtuigingen over hoe die gelinkt zijn. Kunnen erg verschillen in complexiteit.
- Strategie en doelen: variatie in helderheid, passendheid en consistentie in strategie vereisen contingente structurele aanpassingen.
- Informatietechnologie: Nieuwe technologieën maken meer flexibelere en plattere organisaties mogelijk. Betere informatietoevoer zorgt voor minder onzekerheid
- Natuur/aard van de werknemers: Hoger opgeleide professionals willen meer autonomie
Acht structurele dilemma’s bij structureren en herstructureren
- Differentiatie vs integratie: spanning tussen verdelen van werk en het coördineren van werk. Meer complexiteit -> lastiger focus te behouden. Complexere, grotere organisatie heeft meer duurdere coördinatiestrategieën nodig
- Gap versus overlap
- Underuse vs overload
- Lack of clarity vs lack of creativity: als er niet duidelijk is wat er moet gebeuren, gaan mensen zelf invulling geven aan taken die mogelijk niet overeenkomen met organisatiedoelen. Te strakke taakbeschrijvingen werken averechts
- Excessive autonomy vs excessive interdependence: te veel autonomie zorgt voor isolatie, te veel afhankelijkheid zorgt voor inefficiëntie en te veel afstemming
- Too loose vs too tight: te vaste structuur zorgt voor inflexibiliteit en medewerkers die het systeem proberen te verslaan. Te losse structuur zullen mensen hun eigen gang gaan of verdwaald raken zonder te weten wat anderen doen
- Goal-less vs goal-bound: in sommige situaties weten medewerkers niet wat de doelen zijn, maar soms houden ze ook te lang irrelevante doelen vast
- Irresponsible vs. unresponsive: mensen moeten verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Echter moet er ruimte zijn voor uitzonderingen (paarse krokodil). Gelijkheid is hier van belang
Vijf organisatieonderdelen van Mintzberg
- Strategic apex: strategie, houden omgeving in de gaten, grand design (lijn)
- Middenmanagement: coördineren, toezicht, controleren van kern (lijn)
- Uitvoerende kern: werkers (lijn)
- Technostructuur: specialisten, technici, analysten die standaardiseren, controleren en meten efficiëntie. (staf)
- Ondersteunende staf: ondersteunen en faciliteren het werk van anderen in de organisatie (staf)
Verschil lijn en staf
Lijn -> direct te maken met primaire proces
Staf -> voorwaardescheppend voor primair proces: onderscheid technosctructuur (regels, controle -> standaardisering) en ondersteunend
5 coördinatiemechanismen
- Directe supervisie
- Wederzijds overleg/onderlinge aanpassing
- Standaardisatie werkzaamheden/werkprocessen
- Standaardisatie resultaten
- Standaardisatie vaardigheden
5 configuraties en hun dominant onderdeel en dominant coördinatiemechanisme
- Simpele structuur: jong en kleine organisaties, baas betrokken, flexibel, dynamische omgeving. (strategische apex, directe supervisie)
- Machine bureaucratie: fabriek en dienstverlening. Veel regels mbt werk, uniformiteit van belang. Veel hiërarchie. Simpele en stabiele omgeving, vaak oud en groot. Massaproductie. (technostructuur, standaardisatie werkprocessen)
- Professionele bureaucratie: hoogopgeleide professionals, complex en stabiele omgeving. Reageert langzaam op veranderingen. Ondersteunende staf vrij groot, weinig technostructuur (uitvoerende kern, standaardisatie vaardigheden)
- Divisionele structuur: vanuit hoofdkantoren wordt gestuurd op output, veel middle management. Vaak zeer groot en oud. Schaalvoordelen. Vaak boven machinebureaucratie. Grote economische machtconcentratie (middenmanagement, standaardisatie resultaten)
- Adhocracy: flexibel, jong, plattere structuur. Twee soorten: operating en administratief. Bij het eerstgenoemde is de gehele organisatie adhoc, bij het tweede is de productie gestandaardiseerd en losgekoppeld. doet vaak eigen opdrachten (ondersteunende staf, wederzijds overleg)
Hegelsen’s web of inclusion
extra configuratie. circulaire vorm, meer als een spinnenweb. Vanuit het midden steeds meer nieuwe draden weven naar nieuwe afdelingen en werknemer
