Kadertjes Flashcards
Thompson: organizations in action
Studie over de redenen waarom organisaties handelen zoals ze handelen. Organisaties werken onder normen van rationaliteit, maar onzekerheid door technologie en omgeving maakt dat lastig te doen. Een andere oorzaak is de variabele ‘mens’. Eisen en druk vanuit omgeving kunnen negatief effect hebben op efficiëntie, dus moet onzekerheid gereduceerd worden. Maar des te meer onzekerheid, des te meer vrijheid medewerkers nodig hebben om daar mee om te gaan. Paradox: de organisatie moet onzekerheid reduceren maar tegelijkertijd ook zoeken naar flexibiliteit.
Theory of the firm, Jensen & Meckling (in hfstk Structural)
Beschrijft de principaal-agent relatie. Structurele overeenkomst waarbij een principaal iets laat uitvoeren door een agent. Beide willen nut maximaliseren, maar belangen lopen vaak uiteen. De agent beschikt over machtsmiddelen die hem in staat stelt zich aan de controle van de principaal te onttrekken, bijvoorbeeld informatieasymmetrie. Oplossing kan zijn meer controle, maar dat leidt tot monitoring costs.
Economic action and social structure, Granovetter (in hfstk HR)
Paper over hoe gedrag en instituties beïnvloed worden door sociale relaties. Klassiek economisch perspectief gaat uit van mensen als atomen die onafhankelijke keuzes maken. Klassiek sociologisch perspectief gaat uit van mensen die een script volgen uit sociale situatie. Granovetter zit er tussenin: mensen maken keuzes maar de keuzes worden gevormd door sociale context. Relaties gaan vaak boven structuur.
A behavioral theory of the firm, Cyert & March (in hstk Political)
Vanuit een politiek frame beslissingen van organisaties voorspellen. Organisaties bestaan uit coalities en subcoalities. Doelen ontstaan uit onderhandeling. Side payments zijn van belang: essentiële leden moeten aan boord blijven.
Vier relationele concepten, impliciete regels die organisaties gebruiken om besluiten beheersbaarder te maken:
- Quasiresolutie van conflict: probleem niet oplossen, maar in kleine stukjes opdelen en delegeren naar verschillende afdelingen.
- Onzekerheid vermijden door vaste procedures, tradities, contracten
- Problematisch zoeken: organisaties zoeken voor oplossingen in de buurt van het probleem en pakken de eerste acceptabele oplossing
- Organizational learning: over tijd evolueren de doelen en standaarden van organisaties, passen aan wat ze aandacht geven en wat ze laten gaan.
The external control of organizations, Pfeffer & Salancik
Organisaties zijn meer gevormd door de omgeving dan dat ze de omgeving zelf vormgeven. Organisaties zijn afhankelijk van hun omgeving voor input om te overleven. Management is begrijpen en reageren op eisen van belangrijke spelers wiens steun cruciaal is voor overleving.
Moeilijk gemaakt door twee uitdagingen: (1) beeld van de omgeving is vaak imperfect of verstoord. (2) organisaties komen meerdere belanghebbenden tegen wiens eisen zijn vaak inconsistent zijn. Organisaties voldoen waar het moet, maar zoeken ook manieren om autonomie te vergroten.
Drie rollen voor managers:
- Responsieve rol: organisatie aanpassen aan druk uit de omgeving
- Discretionaire rol: relatie met de omgeving verbeteren/aanpassen
- Symbolische rol: mythe dat managers het verschil maken, maakt dat het vervangen van managers zorgt voor het verdwijnen van kritiek terwijl er niks veranderd is.
Culture’s consequences: international differences in work-related values, Hofstede (symbolic)
Onderzoek naar de impact van nationale cultuur op de werkplek. Cultuur is een collectieve programmering van de hersenen die leden van de ene groep mensen van de ander onderscheidt.
Vier dimensies van nationale cultuur die werk beïnvloeden:
- Machtsafstand: hoeveel verschil in macht tussen leidinggevende en ondergeschikte.
- Risicomijding: niveau van comfort met onzekerheid en ambiguïteit.
- Individualisme: Belang van individu tegenover collectief
- Masculien/feminien: ambitie en prestatie vs verzorging.
Managementpraktijken en theorieën zijn gebonden aan cultuur, te vaak wordt uitgegaan van algemene principes die overal toepasbaar zijn. Hofstede verkent ook de relatie tussen nationale cultuur en organisatiecultuur. Gemeenschappelijke cultuur is ook een vorm van lijm voor organisatiecultuur. Bijv. Amerikanen in het buitenland.
The iron cage revisited, DiMaggio & Powell
Isomorfisme is het proces dat organisaties, specifiek die in hetzelfde veld, steeds meer op elkaar gaan lijken. Structurele frame legt dit uit vanuit de noodzaak om structuur te laten aansluiten op doelen, taken en technologie. DiMaggio & Powell stellen dat het niet komt door efficiëntie en effectiviteit.
Drie vormen van isomorfisme:
- Dwingend isomorfisme: druk of vereisten vanuit omgeving
- Imitatie-isomorfisme: afkijken (uit onzekerheid)
- Normatief isomorfisme: vanuit professionalisering
Isomorfisme zorgt er voornamelijk voor dat organisaties imago gaan aanpassen, niet producten en diensten. Kan het makkelijker maken voor organisaties om te communiceren met andere organisaties, juiste mensen aan te trekken, gelegitimeerd te worden en te passen binnen categorieën voor subsidies en contracten.
Organizations, March & Simon
Geeft een cognitieve, sociaal-psychologische kijk op het gedrag van organisaties. Gaf structuur en taal voor het bestuderen van organisaties. Mensen zijn er continu op uit om hun behoeftes, die voortkomen uit hun ambities, te bevredigen. Die ambities komen voort uit hun geschiedenis en omgeving. De rationele mens die alle opties overweegt en de beste kiest bestaat niet, omdat zowel individuen en organisaties beperkte informatie hebben. Men gaat voor de eerste optie die goed genoeg is: satisfice vs maximize. Keuzes door organisaties zijn bovendien ingewikkeld door een complexe omgeving, schaarse middelen en constant conflict tussen mensen en groepen. Daarom zijn beslissingen gebaseerd op een versimpeld model. Dingen die niet in het model passen worden genegeerd of geframed tot ze wel passen
