Strategische Unternehmensplanung Flashcards
unternehmenspolitische Rahmenplanung
strategische Planung
taktische Planung
operative Planung
- unternehmenspolitische Rahmenplanung
• langfristige Planung von ca. 5 - 10 Jahren
• Festlegen der grundlegenden Ausrichtung des Unternehmens
• z.B.: Unternehmensvision, Geschäftsfelder, Kunden, Lieferanten… - strategische Planung
• langfristige Planung von ca. 3-7 Jahren
• strategische Erfolgspotentiale für das Unternehmen zu generieren
• Sicherung der langfristigen Wettbewerbsvorteile
• ins Besondere Festlegen des Produktionsprogramms
• Unsicherheit bei der Entscheidungstreffung - taktische Planung
• mittelfristiger Planung von ca. 2-5 Jahren
• Konkretisierung der Vorgaben aus der strategischen Planung
• Risiko - operative Planung
• kurzfristig Planung von ca. 1-2 Jahren
• operative vorhandenen Erfolgspotentiale möglichst erfolgreich ausschöpfen
Ablauf der strategischen Planung
- externe Analyse: Umweltanalyse (wie sehen andere mich?)
• Beschaffung und Auswertung von Infos zu gesetzlichen, ökonomischen, technologischen, soziokulturellen und ökologischen Randbedingungen - interne Analyse: Unternehmensanalyse (wie sehe ich mich selbst?)
• Ermittlung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
• Ermittlung von Leistungsdifferenz ggü Wettbewerb
- Unternehmensvision: Zukunftsbild des Unternehmens ⇒ Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln möchte • Zielformulierung • Strategieentwicklung • Ableitung von Maßnahmen • Umsetzung • Kennzahlensysteme und Controlling
Externe Analyse: Five Forces Modell (Porter)
- Potentielle neue Konkurrenten
- Ersatzprodukte: Bedrohung durch Ersatzprodukte/-dienste
- Verhandlungsstärke der Kunden
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Rivalität unter der bestehenden Unternehmen
Externe Analyse: Szenariotechnik
- Positive Extremszenario: • beste positive Entwicklung • "Wunsch-Szenario" • Tatsächliche Realisierung unwahrscheinlich, aber nicht unmöglich - Negative Extremszenario: • schlechtmöglichste Entwicklung • "Horror-Szenario" - Trendszenario: • Fortführen der heutigen Situation in der Zukunft
Interne Analyse: GAP Analyse (Diagramm)
- Vergleich der aufgrund der Unternehmenssituation zu erwartenden und der potentiell möglichen Geschäftsentwicklung
- Basisgeschäft: der zu erwartende Umsatz mit aktuellen Produkten auf den bestehenden Märkten ohne große Veränderung
- potenzielle Basisgeschäft: Erweiterungsmöglichkeit des Geschäfts mit Einsatz einfacher unterstützender Maßnahmen zum Schließen von operativen Lücken
- Neugeschäft nur mit zusätzlichen strategischen Maßnahmen möglich zum Schließen von strategischen Lücken
Interne Analyse: Wertschöpfungsketten Analyse
- Marktpreis muss Herstellungs- & Vermarktungskosten übersteigen
- Wertschöpfungskette/Value Chain (Porter): systematische Überprüfung der relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens
(primäre und unterstützende Aktivitäten) - Untersuchung aller Aktivitäten des Unternehmens auf ihre Kosten & ihren Beitrag zum Kundennutzen
Interne Analyse: Produktlebenszyklus (Diagramm) (FREWRSA)
· Produktfindung: eine neue Produktidee wird gesucht, bewertet und falls erfolgversprechend in Entwicklungsvorschläge umgesetzt
· Produktrealisierung: Produkt wird entwickelt und die nötigen Vorbereitungen zur Produktion getroffen. Es fallen Realisierungskosten an, denen keine Verkaufserlöse gegenüberstehen.
· Einführungsphase: Produkt wird auf den Markt gebracht. Erlöse steigen langsam und anhaltend hohe Kosten sorgen dafür, dass keine Gewinne erzielt werden. Diese Phase endet mit Erreichen der Gewinnschwelle.
· Wachstumsphase: erste Gewinne werden erwirtschaftet. Kosten für Werbung sind anhaltend hoch, aber das Marktwachstum beschleunigt sich. Konkurrenten treten auf, daher wird die Preis- und Konditionenpolitik immer wichtiger.
· Reifephase: beginnt wenn Wachstum von der progressiven auf die degressive Steigung wechselt. Sie ist die profitabelste Phase.
· Sättigungsphase: Umsätze und Gewinne gehen zurück
· Abstieg: Umsatzrückgänge sind nicht aufzuhalten und es ist nicht absehbar, dass sich das Produkt am Markt hält.
Wettbewerbsstrategien nach Porter (Wie von den anderen abheben? KDKZ)
· Kostenführerschaft: Realisierung von Kostenvorteilen gegenüber den Konkurrenten
· Differenzierung: Abheben gegenüber der Konkurrenz hinsichtlich Qualität und Leistung
· Konzentrationsstrategie: Versorgung einer bestimmten, eng abgegrenzten Abnehmergruppe mit genau auf diese Gruppe abgestimmten Produkten
· Zeitführerschaft: Erzielen von Vorteilen, durch das Entscheiden für eine Aktion vor der Konkurrenz (first-mover-Vorteil)
SWOT Analyse
Diese Analysen beschäftigen sich mit der Identifikation von · Strenghts (Stärken) · Weakness (Schwächen) · Opportunities (Chancen) · Threats (Gefahren)
Kernkompetenzanalyse
Relative Stärke der Kernkompetenz vs. Kundenwert der Kernkompetenz -> Basiskompetenz, Kompetenzpotentiale, Kernkompetenz, Kompetenzdefizit
Erfahrungskurve
- Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ⇒ Absenken der Stückkosten um bis zu 20-30%
- Gründe
• Lerneffekte
• Spezialisierungseffekte
• Investitionseffekte
• Betriebsgrößeneffekte
Graph: Gerade mit Negative Steigung
Portfolio Analyse
BCG Matrix: Marktwachstum (2006-2005/2005) vs. relativer Marktanteil (eigener MA/MA des größten Konkurrenten)
- Poor Dogs: lassen bis rote Null, dann SGE veräußern
- Quentionmarks: Erfolgsaussichten Prüfen, Investieren und Marktanteil steigern
- Stars: Investieren & Marktanteil halten/ausbauen
- Cashcows: geringe Investitionen, Gewinn steigern durch Kostensenkung
Operative Marketingplanung (4Ps und 4Cs)
- 4-P-Modell • Produktpolitik (Product) • Preispolitik (Price) • Distributionspolitik (Place) • Kommunikationspolitik (Promotion) - 4-C-Modell • Kundenbedürfnisse (Customer needs) • Kosten für Kunden (Cost to customer) • Mühelosigkeit des Zugriffs (Convenience) • Kommunikation (Communication)
