Strategisch hrm Flashcards
Wat is de definitie van HRM
HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar is. Van het plannen tot het belonen van het personeel.
Wat is het doel van HRM?
Om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren.
Wat zijn de niveaus van aansturing van het personeel?
Operationeel: Evenwicht in belangen
Strategisch: Continuïteit
Organisatorisch: Efficiënt en evenwicht in belangen tussen individu en organisatie.
Welke dimensies kent een arbeidsrelatie?
Ruil
Samenwerken
Gezags
(Deze 3 dimensies zorgen er voor dat er altijd spanning is in de arbeidsrelatie)
De HR-cyclus geeft aan hoe operationele taken van een hr medewerker samenhangen. Hoe ziet de HR cyclus er uit?
Instroom–>presteren–>beoordelen
- ->Uitstroom
- ->belonen
- ->opleiden –>doorstromen
Wat is Human Capital management
Zo veel mogelijk uit je mensen willen halen en hiervoor bereid zijn om te investeren.
Strategische regulering:
Beslissingen die worden genomen om de continuïteit van de organisatie vast te stellen. Beslissingen m.b.t. financiële markten , afzetmarkt en de arbeidsmarkt.
Strategisch HRM
Zijn HRM vragen die gaan over de toekomst en hangt dus samen met strategische beslissingen van een organisatie.
Wat is Organisational Process Advantage?
De organisatie zo in te richtten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Met welke verschillende perspectieven kan je naar het HR beleid kijken?
Bedrijfseconomisch: Mensen zijn een kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn.
Sociaalpsychologisch: Goede afstemming tussen mens en organisatie.
Politiek: Verdeling van belangen
Maatschappelijk: is het toelaatbaar wat er in de organisatie gebeurd?
Omgevingsfactoren die invloed hebben op de organisatie:
Economisch (afzetmarkt,arbeidsmarkt)
Technologisch (vertrouwen competenties werknemer.
Politiek (meer enigeninvulling bedrijven. CAO)
Bepalen van de strategie kan op meerdere manieren. Welke manieren zijn dit?
Positioneringsbenadering
Resource-based benadering
Wat is de positioneringsbenadering?
Welke possitie neemt de organisatie in op de markt. Sterke nadruk op het bestaande wat er is. In de gaten houden van concurrenten. Eerst kijken wat de mogelijkheden van de markt zijn. HRM volgt de strategie. Doelen:haalbaar
Wat is Resource-based benadering.
Eerst kijken wat je zelf kan en daarop een strategie bepalen. de kerncompetenties vormen de basis. HRM beleid is leidend. Belangrijke rol bij het vastestellen van competenties. Doelen: ambitieus.
Waarde disciplines van Treacy en Wiersema
Operational excelence (betrouwbaar kunnen leveren) Productleidership (aanbieden van innovatieve producten) Customer intimacy (goede band met de klant)
Hoe richt je de organisatie zo in dat ze doelen bereiken?
Structuur
cultuur
Inzet van arbeid en personeel
Wat zijn de afstemmingmechanisme (Mintzberg)? (structuur)
Onderlinge afstemming Directe supervisie Standaardisatie van output Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van bekwaamheden
Wat zijn de systeemconfiguraties (Mintzberg)? (structuur)
Eenvoudige structuur(HRM door cao, directe supervisie) Machineburocratie(Spanning tussen bedrijfs en werknemersdoelen, st. output) Professionele bureaucratie(Weinig regels, st bekwaamheid) Divisiestructuur Adhocratie(hrm moet ruimte geven maar ook medewerkers betrekken bij de organisatie)
Cultuurpatronen Harrison
Vasthouden aan bepaald gedrag.
- Rolcultuur (afspraken regels en procedures waardoor niet flexibel)
- Taakcultuur (Gaat om resultaat, flexibel)
- Persoonscultuur (mens centraal, werk wordt verdeeld op persoonlijke voorkeur)
- Machtscultuur (In gevecht voor de belangrijkste functie)
Typering van Quin en Camaron
Mate van stabiliteit vs interne gerichtheid Familie intern en flexibel Adhocratie extern en flexibel Markt extern stabiel Hierachie intern stabiel
Indeling van de organisatie (schoenmaker) voor inzet van personeel)
Massaproductiewerk
Modern productiewerk
Massa dienstverlening
kennisintensieve diensverlening
Verschillen in medewerkers en de HRM gevolgen ervan
Schaarste werknemers vs verwachte productiviteit
- Hoog-Hoog: Kernmedewerkers HRM: medewerkers binden voor langere tijd
- Hoog-laag: Professionals HRM verbeteren van prestaties
- Laag-laag Ondersteunend perosoneel HRM zorgen dat medewerks zich schikken naar wat het bedrijf nodig heeft.
- Laag-hoog: Ondersteunende specialisten HRM samenwerking
Functies van belonen voor werkgever en werknemer:
-De medewerker zekerheid bieden door in de materiële behoefte te voorzien.
De hoogte van de beloning zegt iets over status
Uit een waardering voor de geleverde presetatie
De werkgever kan zaken voordelig en gemakkelijk regelen.
beloning kan zwaar en vervelend werk goedmaken
De werkgever koopt inzet
Kan personeel aantrekken
Sommig beloningsvormen kan het gedrag bijsturen.
In een beloningsbeleid moeten in iedergeval een aantal punten voorkomen namelijk:
De elementen die beloond worden
De verschillen binnen de organisatie moeten logisch en redelijk zijn.
De beloning moet tenopzichte van de buitenwereld logisch en redelijk zijn.
Het beloningsbeleid moet steeds worden onderhouden en aangepast.
Bij het vaststellen van een beloningsbeleid moet een werkgever rekening houden met:
COA
Wetten
Vakbonden
ondernemingraden
Het beloningsbeleid moet in ieder geval voldoen aan:
Samenhangend (individueel belonen op prestatie dus moet er ook prestatie worden gemeten)
Herkenbaar en aanvaardbaar
Helder en eenduidig
Fit met werkprocessen
Grondslagen van beloning
Inhoud van functie
Kennis en kunde van de medewerker
Behaalde resultaten
Context waarbinnen het werk wordt verricht
Beloningsgrondslagen Inhoud van functie:
Invloed op resultaat benodigde kennis complexiteit van de problemen handelingsvrijheid Aard van communicatie
Voor en nadelen van het koppelen van belonen met zwaarte functie:
Voordelen: objectief, functies worden met elkaar vergeleken,
Nadeel: een functie zeg niks over het functioneren van een medewerker
Bij persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag wordt er gekeken naar
Ervaring
leeftijd
Kennis
Competenties
Wat zijn de voor en nadelen van persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag
Voordeel: Medewerkers met het zelfde werk kunnen verschillend beloond worden.
Nadeel: het is moeilijk om een objectief oordeel te vorme.
Beloningsgrondslagen van resultaat
Kwaliteit van output
Kwantiteit van output
Voor en nadelen prestatiebelonen
Voordelen: Werkgever en nemer worden er beide beter van
Nadelen: Moeilijk te meten.Wordt ook beinvloed door andere
Beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:
Arbeidstijd (overuren, feestdagen, weeekend)
Arbeidsomstandigheden(gevaren, vuilwerk, buitenland)
Beperking of hinder (Ploegtoeslag, oproepbaar (consignatietoeslag))
Voor en nadelen beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:
Voordelen
Nadelen oppassen om af te kopen. Voorkomen is beter.
Wat zijn de onderdelen van een salarisstructuur
Breedte van salarisgroepen
De vorm en het niveau van de min max salarislijnen
De groei van min naar max.
Voor en nadelen klassieke salarisstructuur
Voordelen:
Even zware functies worden gelijk betaald
mogelijkheid om verschil te maken per functie
er is een minimaal en maximaal vastgesteld
er is mogelijkheid om ontwikkeling en groei te belonen
Er is duidelijkheid over de ontwikkeling van belonen.
Nadelen:
Weinig mogelijkheden om individuele prestaties te belonen.
De groei naar de max is vaak automatisme
wordt beloond op functie
niet flexibel
Waarom zijn we steeds meer variabel loon gaan geven?
We willen dat onze prestaties worden beloond
Internationale invloeden.
Waaraan moet een bonusregeling voldoen
Meerdere doelstellingen behalen Het juiste bedrag Voor iedereen helder en controleerbaar medewerkers hebben invloed op resulaat De doelstelling zijn redelijk Snel na het behalen vinden ze plaats De bonus is niet vanzelfsprekend Consequent
Wat zijn de risico’s van variabel loon?
Onbedoeld verkeerd gedrag
Selectief gedrag (doen niks meer aan indirecte werkzaamheden)
Lastig meetbaar
Geen invloed op resultaat
Uit welke oogpunten zou je aanvullende arbeidsvoorwaarden bieden
Zorg Fiscaal Beloning Tijd Professioneel Inconveniënten
Flexibele arbeidsvoorwaarde systemen
Vaste pakketten
Basis die hij zelf kan uitbreiden
Total cash
Hoe ziet de gesprekscyclus er uit? Om te beoordelen en sturen
Planningsgesprekken: Afspraken maken over activiteiten
Beoordelingsgesprekken: heeft de medewerker gedaan was is afgesproken?
Functionering gesprekken: alle omstandigheden rond om het werk
Ontwikkelingsgesprekken:POP
Wat zijn veel voorkomende valkuilen bij de gesprekcyclus
Door een te grote span of control niet iedereen aandacht kunnen geven.
Geen tijd voor vrij gemaakt
Geen goed systeem van waarnemen en oordelen
Moeiljk beoordelen wat medewerkers echt doen.
Medewerkers zien FG als BG
Werknemer en gever doen niet wat is afgesproken.
Sluiten niet aan bij dagelijks contact
Wat is een prestatiemanagement systeem
Een systeem voor het prestatie en ontwikkelingsmanagement om haar bedrijfsdoelen te realiseren
Balanced scorecard helpt om niet alleen op financiële gegevens te sturen.
Klanten
intern
financieel
innovatie
Wat zijn gemengde beoordelingscriteria?
Objectief (omzet, productie klantencontacten)
Subjectief (creativiteit, klantgerichtheid, bijdrage aan het team)
Wat zijn de eisen die worden gesteld aan een beoordelingsmethode:
Valide
Betrouwbaar
Relevant
Gebruikerseisen beoordelingssysteem
Acceptatiegraad
Transparantie
Informatiewaarde
Wat zijn de verschillende beoordelingsmethode
Geankerde waarderingsschaal: Vooraf wordt aangegeven wat goed middel of slecht gedrag is.
Onderlinge rankschikking:
Gedwongen verdeling: Bepaald aantal mensen per catogerie.
Paarsgewijze vergelijking
Keuzesytemen (vragenlijst)
Kritische gedragingen
Essaybenadering
Het functioneren van een medewerker wordt in eerste instantie bepaald door:
AMO factoren:
Abilities
Motivation
Oppertunities (sturing, kwaliteit van bedrijfsproces, middelen en ondersteuning)
Wat zijn de stappen van een functioneringsgesprek
Agenda vaststellen Ervaringuitwisselen De waarnemingen interpreteren Verbeter en ontwikkelafspraken maken evalueren
Uit welke 5 stappen bestaat persoonlijke ontwikkeling
Wat moet er worden ontwikkeld acties om doelen te bereiken de acties in uitvoering nemen Verzamelen van feedback over de bereikte resultaten Evalueren
Noem een aantal bijzondere vormen van Beoordelen
Groepsbeoordeling
zelfbeoordeling
360 graden
assesment
Waar moet je op letten bij het invoeren van een prestatie management
Doelstelling staat vast
Stap voor stap invoeren
Duidelijk wat de gevolgen zijn van gesprekken
Er moet een functiebeschrijving of competentieprofiel zijn.
Manager en medewerker moeten een goede communicatie hebben
Organiseer proefrondes.
Noem een aantal beoordelaarsfouten:
Vooroordelen Te weinig zijn dat er verschillende onderdelen van beoordelen zijn Geen verschil maken tussen werknemers Meer aandacht voor negatieve prestaties oordeel beïnvloed door onderling contact
Wat is het verschil tussen HRM en HRD
HRM gaat over het zo effectief mogelijk inrichten van de menselijke middelen. HRD over het leren en opleiden van werknemers
Wat zijn de belangrijkste redenen om te blijven leren?
Om de huidige functie beter te vervullen
Voor de loopbaanontwikkeling (in een ander vak doorstromen)
Voor de organisatie ontwikkeling (zodat ze een nieuwe dienst kunnen aanbieden)
Het basis model voor het ontwerp van leer en opleidingstrajecten heeft de volgende fasen:
Analyse (programma van eisen) Ontwerp (Blauwdruk) Ontwikkeling ( uitvoeren Evaluatie
Wat voor type transfers heb je?
Positief - negatief (beter zijn werk kunnen uitoefenen dankzij wat hij heeft geleerd)
nabije en verre transfer (Over de afstand tussen de leer en werkelijke situatie)
Generieke en specifieke (
Welke factoren zijn belangrijk bij een transfer?
De persoon (voorkennis, motivatie zelfvertrouwen leeftijd) De opleiding (Gedegen analyse, D oefen, D voorbereid, D nazorg) De organisatie en werk situatie (Steun, Feedback, Voorkomen van werkdruk, Kans om toe te passen)
Vormen van leren
Informeel leren op werk (
Leren via netwerken
leren op de werkplek door innovatie en projecten
formeel leren op de werkplek (Doen, denken, opdracht)
Leren via cursussen en opleidingen
Tandem gedachte
Jongeren en oudere met elkaar samen laten werken zodat er overdracht van kennis plaatsvind.
Factoren die invloed hebben op loopbaanmanagement en MD
Interne omgevingsfactoren
Exterene omgevingsfactoren
Kritsche medewerkers
Waarom investeren bedrijven in MD
Juiste mensen op de juiste plek
Motiveren en uitdagen van medewerkers
Aantrekken en vasthouden van talenten
Vergroten van de inzetbaarheid
Protean loopbaan
Wil zeggen dat het individu meer dan de organisatie verantwoordelijk is voor zijn loopbaan.
2 verklaringen omtrent keuzes in de loopbaan
Op basis van persoonlijkheid (Holland)
loopbaananker van schein (intresses en waardes)
Welke persoonlijkheden zijn er die invloed hebben op je keuzes van je loopbaan.
Realistisch Onderzoekend Creatief sociaal Ondernemend Conventioneel
Loopbaanankers volgens Schein
Management Technisch Zekerheid Creativiteit Autonomie Dienstverlening Uitdaging Levensstijl
Orientaties looopbanen Derr
Getting Ahead Getting secure Getting free Getting High Getting balanced
Loopbaan levensloop (Arnold & Feldman)
Exploratie Uitproberen Vestigen Groei Handhaven Plateaufase Terugtreden
Professionals kennen vier rollen
Leerjongen (
Collega (Onafhankelijk en zelfstandig)
Mentor ( Begeleiden en ontwikkelen van andere)
Sponsor ( Invloed op de richting van de organisatie)
Wat maakt een loopbaan succesvol?
Jezelf kennen
De arbeidsmarkt kennen (wat zijn de mogelijkheden voor jou)
Sturing kunnen geven
Contacten leggen
Loopbaanbegeleiding instrumenten
Opleiding en training taken en nieuwe uitdagingen Taakverbreding horizontale overplaatsing POP Werken in projecten
Wat zijn de vier soorten md strategien
Populatie vs individualisme High potential maatwerk High potential programma's Zelf gemotiveerd Generieke programma's
Wat zijn volgens Hackman en Oldhham de 3 basis kenmerken voor goed werk?
Zinvol
Verantwoordelijk voor het resultaat
Resultaat van het werk kennen.
Wat voor taakkenmerken moet je hebben om aan de 3 basis kenmerken te voldoen (job characaristiks model)
Skill variety task identity task significance autonomy feedback
Wat zijn de 3 voorwaarden voor het model van hackman en oldham (goed werk)
Ability
behoefte aan ontwikkeling
tevreden over werkomstandigheden
Weba methode (kijken naar kwaliteit van werk) kent 3 risico’s:
Kans op hinder in en door het werk Kans op (psychische) overbelasting Kans op te weinig leermogelijkheden in het werk.
Welke vragen moeten er gesteld worden om de welzijnsrisico’s in te schatten per functie?
Is de functie volledig heeft de functie moeilijke makkelijke en gemiddelde taken voldoende autonomi contactmogelijkheden organiserende taken voldoende niet kort cyclische taken informatie
Wat zijn 3 belangrijke nieuwe opvattingen over productie?
Lean production (flexibel, kwaliteitsc, justintime)
business proces re engineering(gebruik maken van nieuwe technieken,
De sociotechnische ontwerpbenadering (medewerkers richten zelf werkprocessen in).
Wat zijn aanleidingen voor het nieuwe werken?
Speelveld wordt sneller en complexer
De arbeidsmarkt zal aanzienlijk verkrappen
De digitale recolutie maakt anderen manieren van werken mogelijk
Wensen van jongere medewerkers veranderen
Arbeidsorganisatie hebben vergeleken met zo’n 50 jaar te maken gehad met de volgende veranderingen:
Meer dienstverlening Hogere eisen aan producten Organisatie moeten flexibeler zijn Talenten zijn schaars Competenties verouderen snel Wensen van medewerkers zijn veranderd Veel medewerkers willen steeds wat anders
Door veranderingen in bij arbeidsorganisaties vernaderd de arbeidsrelatie. Een arbeidsrelatie wordt:
Opdrachtrelatie (Sturen op prestatie) hybride arbeidsralatie (lijkt op het oude maar is het niet) diverser (Niet meer bij 1 werkgever) meer onderhoud maatwerk
Hoe veranderd de HRM functie
De invloed van zowel een HR professional als van de CAO onderhandelaar neemt af ten gunste van de medewerker en diens leidinggevende.
Welke nieuwe rollen kent een HR proffesional volgens ulrich
Strategic partner change agent administrative expert (soepel verloop) employee champion (investeren in mensen)
Drie veranderingen op het genied van de HRM funcite zijn:
Aandacht voor het top management
Toegevoegde waarde leveren (productiviteit of kwaliteit)
Informatie leveren
Wanneer zijn lijnmanagers succesvol in het uitvoeren van HR taken
Willen Kunnen(tijd en geld) Kunnen (competenties Ondersteund worden betrokken bij het beleid en procedures.
Waarom is 90% van de arbeidsrelaties nog steeds het zelfde ingericht?
Grenzen aan gedragsverandering
Grenzen aan keuzes maken
Grenzen aan risicoherverdeling
politieke grenzen
