Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Tentamens bedrijfskunde MER > Strategisch hrm > Flashcards

Strategisch hrm Flashcards

1
Q

Wat is de definitie van HRM

A

HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar is. Van het plannen tot het belonen van het personeel.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Wat is het doel van HRM?

A

Om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Wat zijn de niveaus van aansturing van het personeel?

A

Operationeel: Evenwicht in belangen
Strategisch: Continuïteit
Organisatorisch: Efficiënt en evenwicht in belangen tussen individu en organisatie.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Welke dimensies kent een arbeidsrelatie?

A

Ruil
Samenwerken
Gezags
(Deze 3 dimensies zorgen er voor dat er altijd spanning is in de arbeidsrelatie)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

De HR-cyclus geeft aan hoe operationele taken van een hr medewerker samenhangen. Hoe ziet de HR cyclus er uit?

A

Instroom–>presteren–>beoordelen

  • ->Uitstroom
  • ->belonen
  • ->opleiden –>doorstromen
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Wat is Human Capital management

A

Zo veel mogelijk uit je mensen willen halen en hiervoor bereid zijn om te investeren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Strategische regulering:

A

Beslissingen die worden genomen om de continuïteit van de organisatie vast te stellen. Beslissingen m.b.t. financiële markten , afzetmarkt en de arbeidsmarkt.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Strategisch HRM

A

Zijn HRM vragen die gaan over de toekomst en hangt dus samen met strategische beslissingen van een organisatie.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Wat is Organisational Process Advantage?

A

De organisatie zo in te richtten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Met welke verschillende perspectieven kan je naar het HR beleid kijken?

A

Bedrijfseconomisch: Mensen zijn een kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn.
Sociaalpsychologisch: Goede afstemming tussen mens en organisatie.
Politiek: Verdeling van belangen
Maatschappelijk: is het toelaatbaar wat er in de organisatie gebeurd?

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Omgevingsfactoren die invloed hebben op de organisatie:

A

Economisch (afzetmarkt,arbeidsmarkt)
Technologisch (vertrouwen competenties werknemer.
Politiek (meer enigeninvulling bedrijven. CAO)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Bepalen van de strategie kan op meerdere manieren. Welke manieren zijn dit?

A

Positioneringsbenadering

Resource-based benadering

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Wat is de positioneringsbenadering?

A

Welke possitie neemt de organisatie in op de markt. Sterke nadruk op het bestaande wat er is. In de gaten houden van concurrenten. Eerst kijken wat de mogelijkheden van de markt zijn. HRM volgt de strategie. Doelen:haalbaar

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Wat is Resource-based benadering.

A

Eerst kijken wat je zelf kan en daarop een strategie bepalen. de kerncompetenties vormen de basis. HRM beleid is leidend. Belangrijke rol bij het vastestellen van competenties. Doelen: ambitieus.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Waarde disciplines van Treacy en Wiersema

A 
Operational excelence (betrouwbaar kunnen leveren)
Productleidership (aanbieden van innovatieve producten)
Customer intimacy (goede band met de klant)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hoe richt je de organisatie zo in dat ze doelen bereiken?

A

Structuur
cultuur
Inzet van arbeid en personeel

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Wat zijn de afstemmingmechanisme (Mintzberg)? (structuur)

A 
Onderlinge afstemming
Directe supervisie
Standaardisatie van output
Standaardisatie van werkprocessen
Standaardisatie van bekwaamheden
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Wat zijn de systeemconfiguraties (Mintzberg)? (structuur)

A 
Eenvoudige structuur(HRM door cao, directe supervisie)
Machineburocratie(Spanning tussen bedrijfs en werknemersdoelen, st. output)
Professionele bureaucratie(Weinig regels, st bekwaamheid)
Divisiestructuur
Adhocratie(hrm moet ruimte geven maar ook medewerkers betrekken bij de organisatie)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Cultuurpatronen Harrison

A

Vasthouden aan bepaald gedrag.

  • Rolcultuur (afspraken regels en procedures waardoor niet flexibel)
  • Taakcultuur (Gaat om resultaat, flexibel)
  • Persoonscultuur (mens centraal, werk wordt verdeeld op persoonlijke voorkeur)
  • Machtscultuur (In gevecht voor de belangrijkste functie)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Typering van Quin en Camaron

A 
Mate van stabiliteit vs interne gerichtheid
Familie intern en flexibel
Adhocratie extern en flexibel
Markt extern stabiel
Hierachie intern stabiel
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Indeling van de organisatie (schoenmaker) voor inzet van personeel)

A

Massaproductiewerk
Modern productiewerk
Massa dienstverlening
kennisintensieve diensverlening

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Verschillen in medewerkers en de HRM gevolgen ervan

A

Schaarste werknemers vs verwachte productiviteit

  • Hoog-Hoog: Kernmedewerkers HRM: medewerkers binden voor langere tijd
  • Hoog-laag: Professionals HRM verbeteren van prestaties
  • Laag-laag Ondersteunend perosoneel HRM zorgen dat medewerks zich schikken naar wat het bedrijf nodig heeft.
  • Laag-hoog: Ondersteunende specialisten HRM samenwerking
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Functies van belonen voor werkgever en werknemer:

A

-De medewerker zekerheid bieden door in de materiële behoefte te voorzien.
De hoogte van de beloning zegt iets over status
Uit een waardering voor de geleverde presetatie
De werkgever kan zaken voordelig en gemakkelijk regelen.
beloning kan zwaar en vervelend werk goedmaken

De werkgever koopt inzet
Kan personeel aantrekken
Sommig beloningsvormen kan het gedrag bijsturen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

In een beloningsbeleid moeten in iedergeval een aantal punten voorkomen namelijk:

A

De elementen die beloond worden
De verschillen binnen de organisatie moeten logisch en redelijk zijn.
De beloning moet tenopzichte van de buitenwereld logisch en redelijk zijn.
Het beloningsbeleid moet steeds worden onderhouden en aangepast.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Bij het vaststellen van een beloningsbeleid moet een werkgever rekening houden met:

A

COA
Wetten
Vakbonden
ondernemingraden

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

Het beloningsbeleid moet in ieder geval voldoen aan:

A

Samenhangend (individueel belonen op prestatie dus moet er ook prestatie worden gemeten)
Herkenbaar en aanvaardbaar
Helder en eenduidig
Fit met werkprocessen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

Grondslagen van beloning

A

Inhoud van functie
Kennis en kunde van de medewerker
Behaalde resultaten
Context waarbinnen het werk wordt verricht

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
28
Q

Beloningsgrondslagen Inhoud van functie:

A 
Invloed op resultaat
benodigde kennis
complexiteit van de problemen
handelingsvrijheid
Aard van communicatie
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
29
Q

Voor en nadelen van het koppelen van belonen met zwaarte functie:

A

Voordelen: objectief, functies worden met elkaar vergeleken,
Nadeel: een functie zeg niks over het functioneren van een medewerker

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
30
Q

Bij persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag wordt er gekeken naar

A

Ervaring
leeftijd
Kennis
Competenties

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
31
Q

Wat zijn de voor en nadelen van persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag

A

Voordeel: Medewerkers met het zelfde werk kunnen verschillend beloond worden.
Nadeel: het is moeilijk om een objectief oordeel te vorme.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
32
Q

Beloningsgrondslagen van resultaat

A

Kwaliteit van output

Kwantiteit van output

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
33
Q

Voor en nadelen prestatiebelonen

A

Voordelen: Werkgever en nemer worden er beide beter van
Nadelen: Moeilijk te meten.Wordt ook beinvloed door andere

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
34
Q

Beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:

A

Arbeidstijd (overuren, feestdagen, weeekend)
Arbeidsomstandigheden(gevaren, vuilwerk, buitenland)
Beperking of hinder (Ploegtoeslag, oproepbaar (consignatietoeslag))

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
35
Q

Voor en nadelen beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:

A

Voordelen

Nadelen oppassen om af te kopen. Voorkomen is beter.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
36
Q

Wat zijn de onderdelen van een salarisstructuur

A

Breedte van salarisgroepen
De vorm en het niveau van de min max salarislijnen
De groei van min naar max.

37
Q

Voor en nadelen klassieke salarisstructuur

A

Voordelen:
Even zware functies worden gelijk betaald
mogelijkheid om verschil te maken per functie
er is een minimaal en maximaal vastgesteld
er is mogelijkheid om ontwikkeling en groei te belonen
Er is duidelijkheid over de ontwikkeling van belonen.
Nadelen:
Weinig mogelijkheden om individuele prestaties te belonen.
De groei naar de max is vaak automatisme
wordt beloond op functie
niet flexibel

38
Q

Waarom zijn we steeds meer variabel loon gaan geven?

A

We willen dat onze prestaties worden beloond

Internationale invloeden.

39
Q

Waaraan moet een bonusregeling voldoen

A 
Meerdere doelstellingen behalen
Het juiste bedrag
Voor iedereen helder en controleerbaar
medewerkers hebben invloed op resulaat
De doelstelling zijn redelijk
Snel na het behalen vinden ze plaats
De bonus is niet vanzelfsprekend
Consequent
40
Q

Wat zijn de risico’s van variabel loon?

A

Onbedoeld verkeerd gedrag
Selectief gedrag (doen niks meer aan indirecte werkzaamheden)
Lastig meetbaar
Geen invloed op resultaat

41
Q

Uit welke oogpunten zou je aanvullende arbeidsvoorwaarden bieden

A 
Zorg
Fiscaal
Beloning
Tijd
Professioneel
Inconveniënten
42
Q

Flexibele arbeidsvoorwaarde systemen

A

Vaste pakketten
Basis die hij zelf kan uitbreiden
Total cash

43
Q

Hoe ziet de gesprekscyclus er uit? Om te beoordelen en sturen

A

Planningsgesprekken: Afspraken maken over activiteiten
Beoordelingsgesprekken: heeft de medewerker gedaan was is afgesproken?
Functionering gesprekken: alle omstandigheden rond om het werk
Ontwikkelingsgesprekken:POP

44
Q

Wat zijn veel voorkomende valkuilen bij de gesprekcyclus

A

Door een te grote span of control niet iedereen aandacht kunnen geven.
Geen tijd voor vrij gemaakt
Geen goed systeem van waarnemen en oordelen
Moeiljk beoordelen wat medewerkers echt doen.
Medewerkers zien FG als BG
Werknemer en gever doen niet wat is afgesproken.
Sluiten niet aan bij dagelijks contact

45
Q

Wat is een prestatiemanagement systeem

A

Een systeem voor het prestatie en ontwikkelingsmanagement om haar bedrijfsdoelen te realiseren

46
Q

Balanced scorecard helpt om niet alleen op financiële gegevens te sturen.

A

Klanten
intern
financieel
innovatie

47
Q

Wat zijn gemengde beoordelingscriteria?

A

Objectief (omzet, productie klantencontacten)

Subjectief (creativiteit, klantgerichtheid, bijdrage aan het team)

48
Q

Wat zijn de eisen die worden gesteld aan een beoordelingsmethode:

A

Valide
Betrouwbaar
Relevant

49
Q

Gebruikerseisen beoordelingssysteem

A

Acceptatiegraad
Transparantie
Informatiewaarde

50
Q

Wat zijn de verschillende beoordelingsmethode

A

Geankerde waarderingsschaal: Vooraf wordt aangegeven wat goed middel of slecht gedrag is.
Onderlinge rankschikking:
Gedwongen verdeling: Bepaald aantal mensen per catogerie.
Paarsgewijze vergelijking
Keuzesytemen (vragenlijst)
Kritische gedragingen
Essaybenadering

51
Q

Het functioneren van een medewerker wordt in eerste instantie bepaald door:

A

AMO factoren:
Abilities
Motivation
Oppertunities (sturing, kwaliteit van bedrijfsproces, middelen en ondersteuning)

52
Q

Wat zijn de stappen van een functioneringsgesprek

A 
Agenda vaststellen
Ervaringuitwisselen
De waarnemingen interpreteren
Verbeter en ontwikkelafspraken maken
evalueren
53
Q

Uit welke 5 stappen bestaat persoonlijke ontwikkeling

A 
Wat moet er worden ontwikkeld
acties om doelen te bereiken
de acties in uitvoering nemen
Verzamelen van feedback over de bereikte resultaten
Evalueren
54
Q

Noem een aantal bijzondere vormen van Beoordelen

A

Groepsbeoordeling
zelfbeoordeling
360 graden
assesment

55
Q

Waar moet je op letten bij het invoeren van een prestatie management

A

Doelstelling staat vast
Stap voor stap invoeren
Duidelijk wat de gevolgen zijn van gesprekken
Er moet een functiebeschrijving of competentieprofiel zijn.
Manager en medewerker moeten een goede communicatie hebben
Organiseer proefrondes.

56
Q

Noem een aantal beoordelaarsfouten:

A 
Vooroordelen
Te weinig zijn dat er verschillende onderdelen van beoordelen zijn
Geen verschil maken tussen werknemers
Meer aandacht voor negatieve prestaties
oordeel beïnvloed door onderling contact
57
Q

Wat is het verschil tussen HRM en HRD

A

HRM gaat over het zo effectief mogelijk inrichten van de menselijke middelen. HRD over het leren en opleiden van werknemers

58
Q

Wat zijn de belangrijkste redenen om te blijven leren?

A

Om de huidige functie beter te vervullen
Voor de loopbaanontwikkeling (in een ander vak doorstromen)
Voor de organisatie ontwikkeling (zodat ze een nieuwe dienst kunnen aanbieden)

59
Q

Het basis model voor het ontwerp van leer en opleidingstrajecten heeft de volgende fasen:

A 
Analyse (programma van eisen)
Ontwerp (Blauwdruk)
Ontwikkeling (
uitvoeren
Evaluatie
60
Q

Wat voor type transfers heb je?

A

Positief - negatief (beter zijn werk kunnen uitoefenen dankzij wat hij heeft geleerd)
nabije en verre transfer (Over de afstand tussen de leer en werkelijke situatie)
Generieke en specifieke (

61
Q

Welke factoren zijn belangrijk bij een transfer?

A 
De persoon (voorkennis, motivatie zelfvertrouwen leeftijd)
De opleiding (Gedegen analyse, D oefen, D voorbereid, D nazorg)
De organisatie en werk situatie (Steun, Feedback, Voorkomen van werkdruk, Kans om toe te passen)
62
Q

Vormen van leren

A

Informeel leren op werk (
Leren via netwerken
leren op de werkplek door innovatie en projecten
formeel leren op de werkplek (Doen, denken, opdracht)
Leren via cursussen en opleidingen

63
Q

Tandem gedachte

A

Jongeren en oudere met elkaar samen laten werken zodat er overdracht van kennis plaatsvind.

64
Q

Factoren die invloed hebben op loopbaanmanagement en MD

A

Interne omgevingsfactoren
Exterene omgevingsfactoren
Kritsche medewerkers

65
Q

Waarom investeren bedrijven in MD

A

Juiste mensen op de juiste plek
Motiveren en uitdagen van medewerkers
Aantrekken en vasthouden van talenten
Vergroten van de inzetbaarheid

66
Q

Protean loopbaan

A

Wil zeggen dat het individu meer dan de organisatie verantwoordelijk is voor zijn loopbaan.

67
Q

2 verklaringen omtrent keuzes in de loopbaan

A

Op basis van persoonlijkheid (Holland)

loopbaananker van schein (intresses en waardes)

68
Q

Welke persoonlijkheden zijn er die invloed hebben op je keuzes van je loopbaan.

A 
Realistisch
Onderzoekend
Creatief
sociaal
Ondernemend
Conventioneel
69
Q

Loopbaanankers volgens Schein

A 
Management
Technisch
Zekerheid
Creativiteit
Autonomie
Dienstverlening
Uitdaging
Levensstijl
70
Q

Orientaties looopbanen Derr

A 
Getting Ahead
Getting secure
Getting free
Getting High
Getting balanced
71
Q

Loopbaan levensloop (Arnold & Feldman)

A 
Exploratie
Uitproberen
Vestigen
Groei
Handhaven
Plateaufase
Terugtreden
72
Q

Professionals kennen vier rollen

A

Leerjongen (
Collega (Onafhankelijk en zelfstandig)
Mentor ( Begeleiden en ontwikkelen van andere)
Sponsor ( Invloed op de richting van de organisatie)

73
Q

Wat maakt een loopbaan succesvol?

A

Jezelf kennen
De arbeidsmarkt kennen (wat zijn de mogelijkheden voor jou)
Sturing kunnen geven
Contacten leggen

74
Q

Loopbaanbegeleiding instrumenten

A 
Opleiding en training
taken en nieuwe uitdagingen
Taakverbreding
horizontale overplaatsing
POP
Werken in projecten
75
Q

Wat zijn de vier soorten md strategien

A 
Populatie vs individualisme
High potential maatwerk
High potential programma's
Zelf gemotiveerd 
Generieke programma's
76
Q

Wat zijn volgens Hackman en Oldhham de 3 basis kenmerken voor goed werk?

A

Zinvol
Verantwoordelijk voor het resultaat
Resultaat van het werk kennen.

77
Q

Wat voor taakkenmerken moet je hebben om aan de 3 basis kenmerken te voldoen (job characaristiks model)

A 
Skill variety
task identity
task significance
autonomy
feedback
78
Q

Wat zijn de 3 voorwaarden voor het model van hackman en oldham (goed werk)

A

Ability
behoefte aan ontwikkeling
tevreden over werkomstandigheden

79
Q

Weba methode (kijken naar kwaliteit van werk) kent 3 risico’s:

A 
Kans op hinder in en door het werk
Kans op (psychische) overbelasting
Kans op te weinig leermogelijkheden in het werk.
80
Q

Welke vragen moeten er gesteld worden om de welzijnsrisico’s in te schatten per functie?

A 
Is de functie volledig
heeft de functie moeilijke makkelijke en gemiddelde taken
voldoende autonomi
contactmogelijkheden
organiserende taken
voldoende niet kort cyclische taken
informatie
81
Q

Wat zijn 3 belangrijke nieuwe opvattingen over productie?

A

Lean production (flexibel, kwaliteitsc, justintime)
business proces re engineering(gebruik maken van nieuwe technieken,
De sociotechnische ontwerpbenadering (medewerkers richten zelf werkprocessen in).

82
Q

Wat zijn aanleidingen voor het nieuwe werken?

A

Speelveld wordt sneller en complexer
De arbeidsmarkt zal aanzienlijk verkrappen
De digitale recolutie maakt anderen manieren van werken mogelijk
Wensen van jongere medewerkers veranderen

83
Q

Arbeidsorganisatie hebben vergeleken met zo’n 50 jaar te maken gehad met de volgende veranderingen:

A 
Meer dienstverlening
Hogere eisen aan producten
Organisatie moeten flexibeler zijn
Talenten zijn schaars
Competenties verouderen snel
Wensen van medewerkers zijn veranderd
Veel medewerkers willen steeds wat anders
84
Q

Door veranderingen in bij arbeidsorganisaties vernaderd de arbeidsrelatie. Een arbeidsrelatie wordt:

A 
Opdrachtrelatie (Sturen op prestatie)
hybride arbeidsralatie (lijkt op het oude maar is het niet)
diverser (Niet meer bij 1 werkgever)
meer onderhoud
maatwerk
85
Q

Hoe veranderd de HRM functie

A

De invloed van zowel een HR professional als van de CAO onderhandelaar neemt af ten gunste van de medewerker en diens leidinggevende.

86
Q

Welke nieuwe rollen kent een HR proffesional volgens ulrich

A 
Strategic partner
change agent
administrative expert (soepel verloop)
employee champion (investeren in mensen)
87
Q

Drie veranderingen op het genied van de HRM funcite zijn:

A

Aandacht voor het top management
Toegevoegde waarde leveren (productiviteit of kwaliteit)
Informatie leveren

88
Q

Wanneer zijn lijnmanagers succesvol in het uitvoeren van HR taken

A 
Willen
Kunnen(tijd en geld)
Kunnen (competenties
Ondersteund worden
betrokken bij het beleid en procedures.
89
Q

Waarom is 90% van de arbeidsrelaties nog steeds het zelfde ingericht?

A

Grenzen aan gedragsverandering
Grenzen aan keuzes maken
Grenzen aan risicoherverdeling
politieke grenzen

Tentamens bedrijfskunde MER (6 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions