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Spezialisierungen > Strategie und Entrepreneurial Leadership > Flashcards

Strategie und Entrepreneurial Leadership Flashcards

1
Q

Was ist Strategie?

A

Strategie ist die Ermittlung langfristiger Ziele eines Unternehmens sowie geeigneter Schritte der Zielerreichung.

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2
Q

Warum ist Strategie wichtig?

A
  • Definiert und generiert Wettbewerbsvorteile
  • Stellt effiziente von Ressourcen sicher
  • Optimiert die Wertschöpfung
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3
Q

Porter: What is Strategy?

A
  1. “Operational Effectiveness is not Strategy”
  2. “Strategy Rests on Unique Activities”
  3. “A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs”
  4. Fit Drives both Competitive Advantage and Sustainability”
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4
Q

Ressourcenorientierter Ansatz!

A

Wertkettenanalyse nach Porter Stärken-/Schwächen Analyse: Unternehmensinfrastruktur, Personal, Technologie, Beschaffung.

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5
Q

Wert der Ressourcen?

A

Der Strategische Wert einer Ressource basiert auf der Kombination vom Aktuellem Wert und Zukunftsfähigkeit der Ressource.

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6
Q

SWOT-Analyse

A

Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Interner und externer Teil.

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7
Q

Entscheidungstheorie

A

Mit dem Begriff der Entscheidung verbindet man im allgemeinen mehr oder weniger überlegtes, konfliktbewusstes, abwägendes und zielorientiertes Handeln.
In der Entscheidungstheorie werden solche Situationen betrachtet, in denen bewusst Entscheidungen getroffen werden! Des Weiteren wird zwischen beschreibender (deskriptiven) und vorschreibenden (präskriptiven) Entscheidungstheorie unterschieden.

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8
Q

Struktur von Entscheidungsproblemen!

A

Man unterscheidet Entscheidungen unter Sicherheit (realitätsfern) und Unsicherheit. Des Weiteren wird Unsicherheit in Ungewissheit und Risiko (Eintrittswahrscheinlichkeiten) unterteilt.

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9
Q

Welche Finanzierungsquellen gibt es für Start-ups?

A
  • Eigenes Kapital
  • Bankkredite
  • Business Angels
  • Risikokapital (venture capitals)
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10
Q

Fremdkapital

A
  • von Banken
  • für eine feste Zeit
  • Zinszahlungen festgelegt
  • zu viel führt schnell zur Zahlungsunfähigkeit
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11
Q

Eigenkapital

A
  • stammt in der Regel vom Unternehmer, Freunden, Business Angels oder Venture Capitals
  • Kapital wird durch den Verkauf von Unternehmensanteilen erworben
  • variable Dividenden
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12
Q

Prinzipal-Agenten-Problematik

A

Die Prinzipal-Agenten-Problematik beschäftigt sich mit den Schwierigkeiten die in Situation unvollständiger und asymmetrischer Informationen auftreten, wenn ein Prinzipal einen Agenten beauftragt - z.B. moral hazard.

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13
Q

Was ist der moral hazard?

A

Moral hazard entsteht, wenn der Unternehmer nicht die volle Verantwortung für sein Handeln übernehmen muss, weil er nicht die vollständige Kontrolle über die Unternehmung hat.

Bsp: Unternehmer bevorzugt Produktidee, die aber nicht im Interesse der Investoren ist.

-> Unterschiedliche Ziele von Investoren und Unternehmen

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14
Q

Lösungsansätze um moral hazard zu vermeiden?

A
  • Monitoring: Überwachung der Handlungen des Unternehmers und Sanktionierung bei Fehlverhalten (Bsp: Aufsichtsrat einführen)
  • Bonding: Anreize für den Unternehmer schaffen, die Interessen der Anteilsinhaber zu wahren -> Hauptsächlich durch Vergütung
  • Screening: Sorgfältige Untersuchung des Unternehmers und Unternehmung (Bsp: Prüfung Geschäftsplan, Unternehmensbewertung)
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15
Q

Charakteristika von Risikokapital (Beteiligungskapital)

A
  • Eigenkapital (Risikoteilung)
  • Bereitstellung bis zum exit (5-10 Jahre, heute eher länger
  • keine bankartigen Sicherheiten nötig
  • keine periodischen Dividendenzahlungen oder Zinsen
  • Unterstützung im Management
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16
Q

Informelles Beteiligungskapital

A

Beteiligungskapital wird mit weiteren Leistungen wie Management- und Unterstützungsleistungen mit langfristiger Perspektive investiert.

-> Business Angels (Investieren direkt und ohne Mittler und ihr eigenes Kapital!)

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17
Q

Formelles Beteiligungskapital

A
  • Bereitstellung von Kapital mithilfe von Mittlern (venture capitals)
  • Diese bilden Intermediäre zwischen Investoren und Unternehmen
  • Kapital von Investoren wird in einem Fonds gesammelt
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18
Q

Charakteristika eines typischen Risikokapital-Deals

A
  • Risikokapitalgeber erhält preferred-equity Eigentumsposition
  • Blockierrecht, Stimmrecht
  • Verwässerungsschutzklausel (garantiert Erstaktionären bei einer Kapitalerhöhung, dass die Proportion des Anteils an der AG gleich bleibt)
  • ggf. Sonderrechte
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19
Q

Zweck des Businessplans

A

(der Businessplan ist häufig das wichtigste Dokument im Gründungsprozess)

  • Vorstellung der Geschäftsidee
  • Grundlage für Entscheidungen
  • Beschreibung

Der Businessplan ist wichtig bei der Investorensuche, aber auch hilfreich sein Unternehmen komplett zu durchdenken und langfristig zu planen.

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20
Q

Schritte der Erstellung eines Businessplan

A
  1. Festlegung einer Geschäftsidee
  2. Erste Formulierung einer Idee
  3. Plausibilitätskontrolle: technische/rechtliche Machbarkeit, Kunden, Zielmarkt, Konkurrenten
  4. Erste Ausarbeitung einer Finanzplanung
  5. Erörterung des Geschäftskonzepts!!
  6. Optimierung des äußeren Auftritts
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21
Q

Struktur und Abschnitte eines Businessplans

A
  • Executive Summary
  • Geschäftsidee
  • Produkt/Dienstleistung
  • Strategie und Geschäftsmodell
  • Markt und Wettbewerb
  • Finanzplanung
  • Management-Team
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22
Q

Wachstumsstrategien nach Ansoff

A
  • Marktdurchdringung
  • Produktentwicklung
  • Marktentwicklung
  • Diversifikation
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23
Q

Wachstum führt zu …

A
  • Belastung von finanziellen Ressourcen
  • Druck auf die Humanressourcen
  • Druck auf das Management
  • Druck auf die Zeit des Unternehmers
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24
Q

Externes Unternehmenswachstum

A

Mechanismen, die von Unternehmen für externes Wachstum genutzt werden können, sind beispielsweise:

  • Franchising
  • Joint Ventures
  • Akquisition
  • Merger (Fusion)
  • Leveraged Buyout
25
Q

Franchising

A

Vorteile für Franchisgeber:
• erlaubt schnelle Expansion bei geringerem Kapitalaufwand
• Erlaubt nationale aber auch internationale Expansion
• Expansion weniger personalintensiv

Vorteile für Franchisenehmer:
• Akzeptanz von Name, Produkt, etc.
• Managementerfahrung furch Franchisgeber
•Profit von Marktwissen des Franchisegebers

26
Q

Joint Venture

A

Kooperation zwischen zwei oder mehr Unternehmen

Erfolgsfaktoren:
• Grad der Symmetrie zwischen den Partnern
• Realistische Erfolgserwartungen
• Richtiges Timing

27
Q

Akquisition

A

Der komplette oder teilweise Aufkauf eines Unternehmens durch ein anderes Unternehmen.

Vorteile:
• Etablierte Unternehmen
• Schneller Markteintritt und schnelle Marktdurchdringung

Nachteile:
• Hoher Ressourcenbedarf erforderlich
• Erhöhung der Unternehmenskomplexität und erschwerte Koordination/Führung

28
Q

Merger/Fusion

A

Zusammenschluss von zwei Unternehmen zu einem neuen.

29
Q

Leveraged Buyout

A

Investoren nutzen viel Fremdkapital, um ein Unternehmen zu kaufen. (Riskant!!)

30
Q

6 Managementfehler

A
  1. Wahl eines Produkts oder Marktes ohne Wachstumspotenzial
  2. Verzicht auf die frühzeitige Wahl einer der erläuterten Wachstumsstrategien
  3. Verzicht auf eine Kombination mehrerer, miteinander kompatibler Produkt-Markt-Strategien
  4. Fehlende Abstimmung der Produkt-Markt-Strategien mit den übrigen Strategien der Firma
  5. Wahl des falschen Finanzierungsmodells
  6. Bei zu raschem Wachstum droht der Verlust des Gesamtüberblicks
31
Q

Hofstede Ansatz/Kulturdimensionen

A 
Länder unterscheiden sich anhand identifizierbarer und konstanter Kulturdimensionen.
• Power Distance
• Individualism
• Masculinity
• Uncertainty Avoidance
• Long-Term Orientation

Mögliche Kritik: Hofstede vs. Multi-Kulti

32
Q

Internationalisierungstheorien

A
  1. Uppsala-Modell: Lernprozess von entscheidender Bedeutung; erst im Gründungsland lernen und dann in ähnliche Märkte eintreten (Bsp. Ikea).
  2. Netzwerk-Internationalisierungsmodell: Mit der Zeit verstärken sich die Internationalisierungsprozesse gegenseitig
  3. Modell der schrittweisen Internationalisierung: Internationalisierung als Schritt-für-Schritt Prozess den KMUs durchlaufen müssen
  4. Born Global: Start-ups die von Beginn an in mehreren Ländern aktiv sind.
33
Q

Sprinkler- vs. Wasserfallstrategie

A

Sprinkler: Eintritt in mehrere internationale Ländermärkte

Wasserfall: alle Bemühungen zunächst auf einen internationalen Markt -> Vermeidung internationaler Flops

34
Q

Mögliche Exit-Strategien für eine Unternehmung

A
  • Unternehmensnachfolge durch Familienmitglieder oder andere Personen
  • Privatverkauf von Unternehmensanteilen
  • Initial public offering (IPO)
  • Unternehmenszusammenschluss
  • Liquidation
35
Q

Unternehmensnachfolge durch Familie

A
  • Rolle des Eigentümers
  • Familiendynamiken
  • Umgang mit loyalen Mitarbeitern
  • Steuerliche Konsequenzen
36
Q

Unternehmensnachfolge durch nicht Familienangehörige

A
  • Schlüsselpersonen ausbilden
  • Kontrolle behalten und Manager anstellen
  • Unternehmen komplett verkaufen
37
Q

Optionen für den Verkauf des Unternehmens

A
  • Direktverkauf
  • Aktienoptionsplan für Angestellte
  • Management Buyout
38
Q

Direktverkauf

A

• worauf zu achten ist:

  • zutreffender Jahresabschluss
  • Management-Dokument vorbereiten
  • Unterstützung in Steuerangelegenheiten
  • Zahlungsart beachten
  • Businessplan als Kommunikationsinstrument
39
Q

Aktienoptionsplan für Angestellte

A
  • Gründung eines Angestellten-Aktien-Fonds
  • Beteiligung der Angestellten am Unternehmenserfolg -> Mitarbeitermotivation
  • ermöglicht Übertragung des Unternehmens auf Basis eines Vertrages
40
Q

Management-Buyout

A
  • Bedeutet in der Regel den direkten Verkauf der Unternehmung zu einem vorher vereinbarten Preis
  • Verkauf kann geschehen durch: Barverkauf, Finanzierung durch Banken, Verkauf von Aktien
41
Q

Insolvenz

A
  • Insolvenzrechtliche Zahlungsunfähigkeit liegt dann vor, wenn das Unternehmen NICHT in der Lage ist mindesten 90% seiner Verbindlichkeiten ausgleichen zu können.
  • Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Unternehmens die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt.

-> führen zwingend zum Insolvenzantrag

42
Q

Liquidation

A

Liquidation ist der Marktaustritt als Ganzes bzw. Vollbeendigung des Rechtsträgers. Möglichkeiten:
• Einstellung des Geschäftsbetriebes
• Auflösung der Gesellschaft durch Verkauf der Vermögenswerte
• Löschung aus dem Handeslregister

43
Q

Komponenten des Altman Z-Score

A

T1: Betriebskapital/Bilanzsumme

T2: Gewinnrücklagen/Bilanzsumme

T3: EBIT/Bilanzsumme

T4: Buchwert EK/Buchwert VB

T5: Umsatz/Bilanzsumme

44
Q

Diskrimanzzonen des Altman Z-Score (Privatunternehmen)

A

Z > 2,90 Sicherheit
1,23 < Z < 2,90 in Gefahr
Z < 1,23 Notlage

45
Q

Innovationen (Zusammenfassung)

A
  • sind risikoreich
  • können sehr kostenintensiv sein
  • können imitiert werden (von Konkurrenz)
  • benötigen Schutz
  • sollten außerhalb des Routinegeschäfts passieren
  • erfordern Zusammenarbeit vieler Akteure
  • neuartige Kombination von Bedürfnissen und technischen Lösungen
46
Q

Innovationsmanagement

A

Das Management von Innovationen erfordert besondere Fähigkeiten, Werkzeuge, Anreizsysteme und Organisationsstrukturen.

Fragen für das Management:
• Wann Innovationsprojekt stoppen?
• Welche Mitarbeiter?
• Wie/wann externe Akteure?
• Zeitplan eingehalten?
47
Q

Innovationsprozess

A

Konzeption > Implementierung > Produktion

48
Q

Stage-Gate-Modell

A

Der Innovationsprozess wird in “Stages” und “Gates” aufgebrochen. (“Stop/go”) Entscheidungen werden forciert.

(Stage=”Stop”, Gates=”Go”)

49
Q

Promotoren-Modell

A

Träger des Innovationsmanagements sind hoch motivierte Individuen, die Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse tragen: “Promotoren”, deren Hauptaufgabe es ist, Willens- und Fähigkeitsbarrieren zu überwinden.

Machtpromoter:
• beeinflusst einen Innovationsprozess durch seine hierarchisch legitimierte Macht
• kann über Verwendung von Ressourcen bestimmen
• Hauptaufgabe ist die Überzeugungs- und Begeisterungsarbeit

Fachpromoter:
• Fach- und Methodenwissen
• hohe Glaubwürdigkeit
• Renommierter Experte

Prozesspromoter:
• kennt die Organisation
• diplomatisch (-> Vermittler)
• charismatisch und motivierend

50
Q

Gatekeeper-Modell

A

Kennzeichen:
• versorgt die F&E Bereiche mit Informationen aus unternehmensexternen Quellen
• exklusives Informations- und Kommunikationsnetz
• Herausragende Fachkompetenz und Vorgesetztenstatus

Funktionen:
• Verbindungsmechanismus zur Unternehmensumwelt
• Informationsproduzent und -katalysator

51
Q

Unternehmenskultur

A

Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.

52
Q

Vorteile/Nachteile einer starken Unternehmenskultur

A 
Vorteile:
• Reibungslose Kommunikation
• Rasche Entscheidungsfindung
• Motivation und Teamgeist
-> erhöhte Effizienz
Nachteile:
• Tendenz zur Abschottung
• Blockierung neuer Orientierungen
• Mangel an Flexibilität
-> Verhinderung von Innovationen
53
Q

Wie können Innovationen in Gewinne umgewandelt werden?

A
  1. Nutzung der Innovation in eigenen Produkten
  2. Lizensierung
  3. Indirekte Gewinne durch die Verbreitung von Komplementärprodukte
54
Q

Patent

A

Schutzmechanismus (Patent) Aneignungsmechanismus (Lizenzierung)

Ausschlussrecht, das ein Statt für eine technische Erfindung gewährt wird, die…

… neu ist,
… auf erfinderischer Tätigkeit basiert
… und (theoretisch) kommerziell nutzbar ist.

55
Q

In neue Märkte eintreten. Warum?

A
  • Ressourcen: Unternehmen versuchen, verschiedene Ressourcen an bestimmten Standorten zu erschließen)
  • Neue Märkte (Hohe Nachfrage nach den eigenen Produkten)
  • Effizienz (Unternehmen versuchen, die effizientesten Standorte zu erschließen)
  • Innovationen (Unternehmen versuchen in Länder einzutreten, die dafür bekannt sind, innovativ zu sein)
56
Q

Nicht-direktintensive Markteintrittsformen

A

Viele Unternehmen beginnen ihre internationalen Aktivitäten mit direktem Export, also Verkauf von Produkten an Kunden in anderen Ländern/Märkten.

Unterscheidung Direkter/indirekter Export:
• Direkter Export als grundlegende Art und Weise.
• Indirekter Export findet mithilfe von Intermediären statt -> Handelsvertreter

(Franchising, Lizenzierung)

57
Q

Direktintensive Markteintrittsformen

A
  • Greenfield: komplette Neuinvestition inkl. neuer Gebäude etc.
  • Akquisition: Kauf eines Unternehmens (oder Teilerwerb)
  • Joint-Ventures: Zusammenschluss von min. zwei Firmen und Gründung einer Tochtergesellschaft
  • Partial Akquisition: zunächst nur Teilerwerb
58
Q

Spieltheorie

A
  • Formalisiert Konfliktsituationen
  • Untersucht, welche Resultate eines Konflikts plausibel sind

-> Wertvolles Werkzeug bei der Analyse von Wettbewerbssituationen!

59
Q

Nash-Gleichgewicht

A

Ziel: Plausible Ergebnisse von Konfliktsituationen zu identifizieren.
• Ein Nash-Gleichgewicht ist ein Paar von Strategien, die jeweils beste Antworten aufeinander sind

-> Kein Spieler kann sich durch eine einseitige Aktion besser stellen.

Spezialisierungen (6 decks)

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