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Spezialisierungen > Fallstudien zu Strategic Management und Entrepreneurship > Flashcards

Fallstudien zu Strategic Management und Entrepreneurship Flashcards

1
Q

Strategische Entscheidung nach Gutenberg

A
  • Haben bedeutende Auswirkung auf die Vermögens- und Ertragslage
  • können nur aus Kenntnis der Gesamtsituation des Unternehmens heraus getroffen werden
  • betreffen das Unternehmen als Ganzes
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2
Q

Strategic Fit und Strategic Stretch

A

Fit: Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens an die Veränderungen der Umwelt

Stretch: Optimale Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen

=> Anstreben eines Strategic Fit mit Erreichen eines diesbezüglichen Strategic Stretch

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3
Q

Multirationale Denkweise

A
  • Visionäres Denken
  • Richtungsdenken
  • Vorteilsdenken
  • Potenzialdenken
  • Ganzheitliches Denken
  • Vernetztes Denken
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4
Q

Bedeutung Entrepreneurship

A

> Unternehmerisches Verhalten
Unternehmensgründung
Unternehmensführung

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5
Q

Begriffsverständnis der Veranstaltung

A

Strategisches Management:
• Arbeit mit Modellen
• Prozessorientierung

Entrepreneurship:
• Findung und Umsetzung tragfähiger Geschäftsideen
• Wissenschaftliche und praxisnahe Auseinandersetzung mit Business Models

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6
Q

Managementprozess

A
  1. Planung
  2. Organisation
  3. Personaleinsatz
  4. Führung
  5. Kontrolle
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7
Q

Strategische Führung operative Führung

A

Strategische Führung:
> entspricht Grundsatz der Effektivität

Operative Führung:
> entspricht Grundsatz der Effizienz

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8
Q

Trierer Modell

A

> Strategie
Vision (Kernaspekt)
Kultur
Struktur

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9
Q

Trierer Modell - Strategie

A

> Plan
komplex/langfristig
Wettbewerbsorientierung
SWOT

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10
Q

Trierer Modell - Kultur

A

> Werte, Normen, Prinzipien, Tradition…

> Implizit und explizit

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11
Q

Trierer Modell - Struktur

A

> Aufbauorganisation (horizontal-vertikal)

> Ablauforganisation (Führungsprozess-Leistungsprozess)

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12
Q

Trierer Modell - Vision

A 
> Zukunftsbezogenheit
> Bildhaftigkeit
> Realisierbarkeit
> Mobilisierung
> Veränderung
> Personengebundenheit
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13
Q

Vision - Erläuterung

A

Eine Vision gibt Orientierung über das Fernbild, das angestrebt wird und muss Möglichkeit zur Identifikation schaffen!

Funktionen:
> Identitätsfunktion
> Identifikationsfunktion
> Mobilisierungsfunktion

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14
Q

Strategie - Erläuterung

A

Alternative Wege zur Zielerreichung!

Market-Based-View (outside-in):
> Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Struktur der Branche (Porter’s 5, SWOT)
=> Umfeldanalyse

Ressourced-Based-View (inside-out):
> Ausgangspunkt der Strategieentwicklung sind die Fähigkeiten und Ressourcen eines UN
=> Die Umwelt zum eigenen Vorteil machen

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15
Q

Kompetenz

A

Wissen (kognitiver Aspekt) und praktische Fähigkeiten (intelligente Abläufe).

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16
Q

Kernkompetenz

A

Einzigartige Fähigkeiten die im Vergleich zu Wettbewerbern Wettbwerbsvorteile sichern!

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17
Q

Struktur - Erläuterung

A

> instrumenteller vs. institutioneller Organisationsbegriff

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18
Q

Kultur - Erläuterung

A

> Modell der Unternehmenskultur: Werte und Normen als zentraler Aspekt

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19
Q

Geschäftsmodell

A

Ein Geschäftsmodell beschreibt die logische Funktionsweise eines Unternehmen und insbesondere die spezifische Art und Weise, mit der es Gewinne erwirtschaftet.
Beschreibung von Geschäftsmodellen soll helfen, Schlüsselfaktoren für Erfolg/Misserfolg zu verstehen, analysieren und kommunizieren.

20
Q

Elemente und Ziele von Geschäftsmodellen (nach Knyphausen)

A

Elemente:
> Produkt-/Markt-Kombination
> Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten
> Ertragsmechanik

Ziele:
> Kundennutzen
> Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

21
Q

Knyphausen - Produkt-/Markt-Kombination

A

Unternehmen müssen festlegen, auf welchen Märkten sie mit welchen Produkten konkurrieren wollen und wie die Art der Transaktionsbeziehung zum Kunden idealerweise gestaltet werden soll.

Markt:
> erfolgreiche Geschäftsmodelle zeichnen sich durch ihren Bezug auf Wachstumsmärkte aus

Produkt:
> Abgrenzung zwischen Produkten, Dienstleistungen und enabling Technologies

22
Q

Knyphausen - Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten

A

Wertkette nach Porter!!

Unterschiedliche Wertschöpfungsketten:

> Integrator (alle relevanten Wertschöpfungsteile werden im Unternehmen gehalten -> volle Kontrolle, z.B. Néstle)

> Orchestrator (Konzentration auf wertschaffende Stufen verlagert Schwerpunkt auf Koordination eines Wertschöpfungsnetzwerks, z.B. Adidas, RedBull)

> Market Maker (Wirken an der Entstehung neuer Märkte mit, in dem sie verschieden Wertschöpfungsaktivitäten auf kreative Weise neu verbinden, z.B. eBay)

> Layer Player (Spezialisieren sich auf bestimmte Bereiche der Wertschöpfung und vermarkten diese horizontal, z.B. DHL)

23
Q

Knyphausen - Ertragsmechanik

A

Unterscheidung zwischen nutzungsabhängigen Erträgen (z.B. Minuten/Stundenerträge) und nutzungsunabhängigen Erträgen (Flat Rates)

24
Q

Knyphausen - Kundennutzen

A

> Kundennutzen wichtiger Bestandteil, um Interesse bei Investoren zu wecken
Kundennutzen ergibt sich aus der Summe der Eigenschaften, die die Kaufentscheidung beeinflussen

25
Q

Knyphausen - Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

A

Erlangte Wettbewerbsvorteile müssen im Kampf mit der Konkurrenz verteidigt werden können.
> Schaffung von Markteintrittsbarrieren

26
Q

Fragen bei der Analyse eines Geschäftsmodells

A

Zu Produkt/Markt Kombi:
> In welchen Ländern wird welcher Kunde mit welchen Produkten angesprochen?
> Handelt es sich um ein innovatives Produkt/einen wachsenden Markt?

Zu Durchführung Wertschöpfungsaktivitäten:
> Welche Bereiche der Wertschöpfungskette deckt das UN ab?
> Warum werden gerade diese Bereiche abgedeckt?
> In welcher Wertschöpfungsaktivität liegt die Kernkompetenz?

Zu Ertragsmechanik:
> Auf welche Weise erzielt das UN Gewinn?
> Sind die Erträge nutzungsabhäging oder/und nutzungsunabhängig?

Zu Kundennutzen:
> Warum kaufen Kunden das Produkt/Dienstleistung?
> Worin liegt der Mehrwert?
> Worin liegen Unterschiede zur Konkurrenz?

Zu Haltbarkeit v. Wettbewerbsvorteilen:
> Welche Wettbewerbsvorteile hat das UN und wie können diese gehalten werden?
> Hat das UN Markteintrittsbarrieren geschaffen?

27
Q

Business Model Management

A

> Instrument zur Steuerung einer Unternehmung
umfasst alle zielgerichteten Aktivitäten
=> Ziel der Generierung bzw. Sicherung des Wettbewerbsvorteils

28
Q

Warum Business Model Management?

A

Business Model Management unterstützt Unternehmen bei:
> Hervorbringen neuer Geschäftsideen und Innovationen
> Überprüfen der laufenden Geschäftsaktivitäten
> Abbilden von Wirkungszusammenhängen

=> Ermöglicht gezielte Analyse der Erfolgsfaktoren und Anpassung der Geschäftsaktivitäten!

29
Q

Business Model Management schafft Erfolgspotenziale auf mehreren Ebenen

A
  1. Erfolgspotenziale durch Fokussierung auf Nachhaltigkeit
    > Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen steigern
  2. Erfolgspotenziale durch Differenzierung
    > Managementtool um sich langfristig zu differenzieren
  3. Erfolgspotenzial Change Management
    > Veränderungen sind unerlässlich
  4. Erfolgspotenzial Business Model Innovation
    > innovative Geschäftsmodelle können erkannt und erfolgreich umgesetzt werden
30
Q

Theoretische Basisansätze des Business Model Management

A
  1. Technologieorientierte Ansätze:
    > Abbildung von Geschäftsprozessen
    > oft im Zusammenhang mit eBusiness
  2. Organisationstheoretische Ansätze:
    > Verbindung von Business Models und der Organisationstheorie
  3. Strategieorientierte Ansätze
    > Verbindung zwischen dem Geschäftsmodell und der Gesamtstrategie
31
Q

9 Partialmodelle von Business Models

A
  1. Strategiemodell
  2. Ressourcenmodell
  3. Netzwerkmodell
  4. Kundenmodell
  5. Marktangebotsmodell
  6. Erlösmodell
  7. Beschaffungsmodell
  8. Leistungserstellungsmodell
  9. Finanzmodell
32
Q

Partialmodell 1 - Strategiemodell

A

> Was sind die zentralen Kernaspekte der Business Model Mission?
Welche wesentlichen Inhalte hat es?

33
Q

Partialmodell 2 - Ressourcenmodell

A

Ziel:
> Abbildung der relevanten Kernkompetenzen

Maßnahmen:
> Aufbau von wertvollen Ressourcen
> Schutz der bestehenden Ressourcen

Bedeutung:
> Optimierung des gesamten Business Models

34
Q

Partialmodell 3 - Netzwerkmodell

A

Ziel:
> Abbildung der BM-Netzwerke sowie der beteiligten Akteure

Maßnahmen:
> gemeinschaftliche Vision

Bedeutung:
> Strukturelle Erweiterung des Strategie- und Ressourcenmodells

35
Q

Partialmodell 4 - Kundenmodell

A

Ziel:
> Darstellung der relevanten Angebote/sowie Kunden

Maßnahmen:
> Integration der Kunden

Bedeutung:
> Besondere Rolle

36
Q

Partialmodell 5 - Martkangebotsmodell

A

Ziele:
> Erkennen von neuen Märkten
> Abbildung der Unternehmensumwelt

Maßnahmen:
> Umfassende Marktanalyse

Bedeutung:
> Wettbewerbsvorteile generieren

37
Q

Partialmodell 6 - Erlösmodell

A

Ziel:
> Abschöpfung des Mehrwerts (Value Capture)

Maßnahmen:
> Implementierung von integrativer Supply-Chain

Bedeutung:
> Abbildung des Value Capture

38
Q

Partialmodell 7 - Beschaffungsmodell

A

Ziel:
> Darstellung der Struktur und Quellen von für die Leistungserstellung benötigten Rohstoffe, Güter und Dienstleistungen

Maßnahmen:
> Analyse der Beschaffungstypologien (mittels ABC-Analyse)
> Optimierung des Beschaffungsmix

Bedeutung:
> Planung des Ressourceninputs der Wertschöpfung

39
Q

Partialmodell 8 - Leistungserstellungsmodell

A

Ziel:
> Optimale Ausgestaltung der Leistungserstellung

Maßnahmen:
> Gliederung der Faktoren in dispositive und elementare Produktionsfaktoren

Bedeutung:
> Die Ausgestaltung der Leistungserstellung kann der Differenzierung im Wettbewerb dienen (bspw. Mass Customization)

40
Q

Partialmodell 9 - Finanzmodell

A

Ziel:
> Abbildung der Finanzierung der Kostenstruktur und Sicherstellung der Liquidität und Profitabilität

Maßnahmen:
> langfristige Finanzplanung und Analyse der Kostenstruktur

Bedeutung:
> Kostenstruktur wirkt sich maßgeblich auf die Leistungserstellung und Beschaffung eines Geschäftsmodells aus

41
Q

Der Business Model Management Prozess

A
  1. Design von Business Models
  2. Implementierung
  3. Operation
  4. Change und Adaption
  5. Performance, Controlling und Erfolgsfaktoren
42
Q

Design von Business Modellen

A
  1. 1 Ideengenerierung
  2. 2 Machbarkeitsanalysen
  3. 3 Prototyping
  4. 4 Entscheidungsfindung

=> Businessplan als Abschluss des Designprozesses

43
Q

Implementierung von Business Models

A
  1. 1 Planung
  2. 2 Kommunikation
  3. 3 Team Set Up
  4. 4 Realisation
  5. 5 Abschluss
44
Q

Operation von Business Models

A

Zentrale Managementaufgabe auf operativer Ebene ist das Sicherstellen der Konsistenz zwischen dem übergeordneten BM und der Prozessebene!

45
Q

Change und Adaption von Business Models

A
  1. 1 Initiierungsphase
  2. 2 Konzeptphase
  3. 3 Umsetzungphase
  4. 4 Evaluationsphase

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