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Spezialisierungen > Handel und internationales Marketing > Flashcards

Handel und internationales Marketing Flashcards

1
Q

Funktioneller und institutioneller Handel

A
  • funktioneller Handel beutet hier mehr einen weiteren Teilbereich eines Unternehmens (z.B. Bosch als Händler)
  • institutioneller Handel meint hingegen Marktteilnehmer mit ausschließlichem Fokus auf Handelstätigkeiten
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2
Q

Verbundsysteme/Verbundgruppen

A
  • Horizontale Verbundsysteme sind i.d.R. auf die gemeinsame Durchführung von betrieblichen Aktivitäten ausgerichtet
  • Vertikale Verbundsysteme streben einen “joint competitive advantage” an (Potenzialharmonisierung); arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozess
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3
Q

Vertikale Verbundgruppen

A
  • Freiwillige Kette sind Allianzen zwischen mehreren Großhändlern und Einzelhändlern
  • Freiwillige Gruppen sind Allianzen zwischen einem Großhändler und Einzelhändlern
  • Franchise: Kernelemente sind ein Vertrag, eine Gebühr, Rechte (auf Marke etc.) und die Unterstützung des Franchise-Nehmers durch den Franchise-Geber
  • Vertragshandel wird unterteilt in Controlled Distribution (kooperative Systeme zwischen Hersteller und Händler → Vorwärtsintegration) und Secured Distribution (Direktvertrieb)
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4
Q

Faktoren im Makro Umfeld

A
  1. Politisches-Rechtliches Umfeld
  2. Sozio-Ökonomisches Umfeld
  3. Technologisches und infrastrukturelles Umfeld
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5
Q

Politisch-Rechtliches Umfeld

A
  1. Liberalisierung des Welthandels
  2. Regionale Integration (Beispiel EU!)
  3. Sektorale Deregulierung (Öffnung von regulierten Branchen, Schaffen von Wettbewerb)
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6
Q

Sozio-Ökonomisches Umfeld

A
  1. Soziologischer Aspekt: Bevölkerungsentwicklung, Verschiebung der Altersstruktur (Silver Generation), Mobilitätszunahme
  2. Ökonomischer Aspekt: Arbeitslosenzahl, verfügbares Einkommen (→ Konsum)
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7
Q

Technologisches und infrastrukturelles Umfeld

A
  1. Informations- und Kommunikationstechnologie: Internet (E-Business, E-Commerce), Mass Customization, zweiseitige Märkte (eBay)
  2. Transportsysteme und -netze:** **Güterverkehr → multimodaler Verkehr (Waren werden mit Wechsel des Verkehrsträgers transportiert, z.B. LKW → Bahn → LKW)
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8
Q

Faktoren im Mikro-Umfeld

A

Porter’s 5!

  1. Abnehmer: Sozio-kulturelle Entwicklungen (Individualisierung, Digital Lifestyle, etc.)
  2. Konkurrenten: Wettbewerbsintensität, Strukturwandel und Konzentration
  3. Potenzielle neue Konkurrenten: Neue Konkurrenten resultieren aus absatzorientierter Vertikalisierung
  4. Lieferanten: Gewinn an Einfluss durch Konzentration auf eine Handelsebene
  5. Substitute: Substitutionen durch “pure players” im E-Commerce (z.B. Amazon)
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9
Q

Definition Betriebstyp

A

Als Betriebstypen wird eine Gruppe von Handelsbetrieben mit gleichen oder ähnlichen Merkmalsausprägungen (Standort, Sortiment) bezeichnet, die über einen längeren Zeitraum beibehalten werden.

Hierbei gilt der stationäre Charakter zu beachten, nicht-stationäre Formen, z.B Versandhandel, sind als Vertriebstypen einzustufen.

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10
Q

Betriebslebenszyklus

A
  1. Entwicklungsphase (Betriebstypeninnovation)
  2. Einführungsphase (Umsatz- Gewinnzuwächse)
  3. Wachstumsphase (Erreichen des Gewinn- bzw. Deckungsbeitragsmaximum)
  4. Reifephase (Verlust von Marktanteilen)
  5. Abschwungsphase (Verfall des Konzepts → Absterben des Betriebstyps)
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11
Q

Wheel of Retailing

A
  1. Entstehung: neue Betriebstypen, aggressive Preisstrategie
  2. Aufwertung: Trading-Up, d.h. Qualitätssteigerung (dadurch den Kostenvorteilen der Newcomer entgegenwirken)
  3. Annäherung: Ausbau des Einsatzes des absatzpolitischen Instrumentariums
  4. Integration/Rückzug: neue Wettbewerber mit preisaggressiver Strategie
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12
Q

Teleologischer Ansatz

A

Evolutionsmuster der Betriebstypen: Trading-Up (Qualität und Image zu Kaufargumenten machen); Trading-Down (Niedrigpreispolitik)

Preisreduzierung oder Verbesserung!

→ Anpassung beim Preis oder der Qualität!

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13
Q

Betriebstypen des Großhandels

A

Unterscheidungskriterien sind hier Marktgebiet bzw. geographisches Aktionsfeld, Warenverwendungszweck, Marktausrichtung, Sortimentsausrichtung, Verkaufsform und DIspositionsfähigkeit.

  1. Sortimentsgroßhandel: breites, i.d.R. flaches Sortiment (z.B. Lekkerland)
  2. Spezialgroßhandel: schmales, aber tiefes Sortiment → Spezialisierung (z.B. Delticom)
  3. Zustellgroßhandel: Lieferung der Waren, eher regional → Serviceorientierung (z.B. Profi Parts)
  4. Versandgroßhandel: Lieferung der Waren, aber hier über große räumliche Distanz
  5. Cash & Carry: Abholgroßhandel, Kunde stellt Ware selbst zusammen und transportiert diese ab → Residenzprinzip (z.B. Metro C&C)
  6. Rack Jobber: Regalgroßhändler, Mieten und Betreuen Regalflächen in anderen Groß- oder Einzelhandelsbetrieben
  7. Strecken- und Lagergroßhandel: Streckengeschäft ⇔ Zeitüberbrückung
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14
Q

Betriebstypen der Handelsvermittlung

A

Es handelt sich hier um eine vermittelnde Tätigkeit, d.h. der Absatz der Ware wird getätigt, ohne dass Eigentum an der Ware entsteht → fremde Namen und fremde Rechnungen.

1. Handelsvermittlung “Down Stream”

Handelsvermittler erhalten hier Aufträge von z.B. Großhandelsunternehmen den Auftrag geeignete Käufer für deren Waren zu finden

  • Handelsvertreter: Vermittelt Kaufabschlüsse in einem dauerhaften Vertragsverhältnis
  • Handelsmakler: Vermittelt Kaufabschlüsse ohne dauerhaftes Vertragsverhältnis → wechselnde Auftraggeber
  • Vertriebsagenturen und Vertriebshandelsvertreter: werden der EZH-Ebene zugeordnet, Kunden meist private Verbraucher

2. Handelsvermittlung “Up-Stream”

Hier handelt es sich um die Vermittlung im Bereich von Beschaffungsvorgängen und der Suche nach geeigneten Lieferanten.

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15
Q

Betriebstypen Einzelhandel

A

Unterscheidungskriterien sind hier Sortimentspolitik, Betriebsgröße, Bedienungsprinzip, Art des Inkasso und des Warenabgangs, Diszanzüberwindung, Preispolitik, Integration eines Betriebs in eine Agglomeration und die rechtliche Anbindung.

  1. Traditionelle Betriebstypen
  2. Food- und Near-Food Betriebstypen
  3. Non-Food und neuere Betriebstypen
  4. Traditionelle und neuere Vertriebstypen
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16
Q

Traditionelle Betriebstypen (des Einzelhandels)

A
  1. Fachgeschäfte: branchenspezifischer oder bedarfsgruppenorientiertes Sortiment (diverse Qualitäts- und Preislagen) (z.B. Douglas)
  2. Spezialgeschäft: sehr tiefes Sortiment, hohe bis exklusive Preise (z.B. Hussel)
  3. Boutiqe: klein, Textilbereich (z.B. BiBA)
  4. Warenhaus: Prinzip “Alles unter einem Dach”, breites und tiefes Sortiment, >3000m2 (z.B. Kaufhof)
  5. Kaufhaus: Sortiment etwas schmaler und auf ausgewählte Warengruppen konzentriert (z.B. Peek & Cloppenburg)
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17
Q

Food- and Near-Food Betriebstypen (des Einzelhandels)

A
  1. Supermarkt: Bereich Nahrungs- und Genussmittel, Sortiment breit, aber flach; Verkaufsfläche 400m2-1000m2 (z.B. Edeka)
  2. Verbrauchermarkt: auch Near-Food, mittelfristiger Bedarf, 1500m2-5000m2 (z.B. Kaufland)
  3. SB-Warenhaus: breites Angebot; >3000m2; Selbstbedienung größtenteils ohne Serviceleistung (z.B. Globus)
  4. Discounter: enges, auf raschen Umschlag ausgerichtetes Sortiment, aggressive Niedrigpreisstrategie, Differenzierung Soft-Discounter (1200-1500 Artikel) und Hard-Discounter (600-800 Artikel)
  5. Convinience-Store: “Nachbarschaftsläden”, begrenztes Sortiment mit Waren für täglichen Bedarf; wohnungsnah; eher gehobenes Preissegment (z.B. Rewe City)
  6. Drugstore: Im Bereich Drogeriartikel breites, stark in der Tiefe variierendes Sortiment (z.B. Müller, dm)
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18
Q

Non-Food und neuere Betriebstypen (des Einzelhandels)

A
  1. Fachmarkt: großflächige Einzelhandelsbetriebe, niedriges bis mittleres Preissegment (z.B. Media Markt)
  2. Kiosk: enges Sortiment, Befriedigung des spontanen Bedarfs
  3. Gemischwarengeschäft: relativ enges Einzugsgebiet; täglicher Bedarf; vor allem ländliche Gebiete
  4. Ambulanter Handel: nicht an Standorte und offene Verkaufsstellen gebunden, kommt zum Kunden (z.B. Josi’s Kartoffeln)
  5. Automatenhandel: mechanisierte Verkaufsmethode, totale Selbstbedienung (z.B. Coca-Cola Automaten)
  6. Factory Outlet: Direktvertrieb der Hersteller in mittel- bis großflächigen Fabrikläden
  7. Off-Price-Store: spezielle Form des Fachdiscounters; aggressive Preispolitik, wesentlich unter dem üblichen Preisniveau (z.B. 1€-Läden)
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19
Q

Traditionelle und neuere Vertriebstypen

A
  1. Direktvertrieb: Absatz von Herstellern an gewerbliche Verwender und private Haushalte ohne Einschaltung von Handelsvertrieben
  2. Distanzhandel: traditioneller Versandhandel (Kataloge/Prospekte um Kunden anzusprechen → z.B. Otto) vs. elektronischer Distanzhandel (Vertrieb über elektronischen Weg → E-Commerce, Teleshopping, M-Commerce)
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20
Q

Ebenen von Strategien

A
  1. Unternehmensgesamtstrategien: Charakterisiert die Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen tätig sein will (Produkt/Markt-Strategien) und wie es in diese eintreten will (Eintrittsstrategien)
  2. Geschäftsfeldstrategien: Aktivitätsstrukturen im Bezug auf ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) bzw. eine Strategische Geschäftseinheit (SGE): “Wie werden die Ziele für ein SGF erreicht?”
  3. Funktionale Strategien: Betreffen Aktivitäten mit Bezug auf die Funktionsbereiche eines Unternehmens wie Marketing und Personal; Ziel ist die Entwicklung und der Einsatz von Ressourcen.
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21
Q

Sichtweise von Strategien (5 P’s of Mintzberg)

A
  • Strategy As Plan: Strategien sind hier als Pläne definiert, die Ex-ante-Aktivitäten beschreiben und zukünftige Unternehmensentscheidungen und -handlungen steuern.
  • Strategy As Ploy (Trick): Strategien können Manöver darstellen, um einen Konkurrenten zu überlisten; dynamisch und temporär
  • Strategy As Pattern: Strategien sind Verhaltensmuster, die sich ex post als eine Struktur in einem Fluss von Entscheidungen ergeben; Strategien in diesem Sinne “bilden sich heraus”
  • Strategy As Position: Hier erfolgt eine strategische Positionierung in eine näher definierende Umwelt.
  • Strategy As Perspective: Strategie als grundlegendes Verständnis, Vision
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22
Q

Strategieverständnis der Veranstaltung

A

In Unternehmen werden mehrere Strategien kombiniert. Ex ante beabsichtigte Strategien, die realisiert werden, bezeichnet man als „deliberate strategies“. Strategien, die aufgrund sich ändernder Umweltzustände realisiert werden und ungeplant waren, bezeichnet man als „emergent strategies“.

Das Strategieverständnis dieser Veranstaltung geht von deliberate/emergent Strategien, sowie der Design und Positioning School als Basis aus! Dafür gibt es folgenden Gründe:

  • Dominanz der strategischen Planung: Strategische Planung bildet hier ein zentrales Paradigma. In der Handelspraxis steht man der langfristig ausgerichteten Planung skeptisch gegenüber und legt vermehrt den Fokus auf flexible kurzfristige Reaktionen.
  • Dominanz der Kunden- und Wettbewerbsorientierung: Das Verhalten der Handelsunternehmen ist primär auf Marktänderungen (Verhalten der Abnehmer und Konkurrenz) zu begreifen, aufgrund ihrer unmittelbaren nähe zur Zielgruppe.
  • Dominanz der empirischen Forschung: Die Bedeutung der Empirie leitet sich aus den vorstehenden Begründungen ab.
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23
Q

Begriff der Wettbewerbsstrategie

A

Wettbewerbsstrategien sind Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten, deren Ziel die Schaffung sowie Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist.

Ein Wettbewerbsvorteil muss sowohl (1) ein Merkmal betreffen, das für den Kunden wichtig ist, als auch (2) vom Kunden als relevant wahrgenommen werden und (3) eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen. Diese Definition beinhaltet zwei Perspektiven:

  • Aus kundenorientierter Perspektive können Wettbewerbsvorteile nur dann realisiert werden, wenn die Leistungen gegenüber der Konkurrenz von den Konsumenten als überlegen beurteilt werden.
  • Aus konkurrentenorientierter Perspektive sind nach Porter Stärken- und Schwächenanalysen der eigenen Position entscheidend für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen.

Auch hier gilt: In der Handelspraxis sind die Perspektiven oft nicht zu trennen!

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24
Q

Typologie von Wettbewerbsstrategien nach Porter

A

Unter Berücksichtigung zentraler Wettbewerbsfaktoren beschreibt Porter unterschiedliche Wettbewerbsstrategien, die auf verschiedenen Wegen zum Aufbau und zur langfristigen Absicherung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Demzufolge kann ein Unternehmen oder SGE über zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen verfügen: niedrige Kosten oder Differenzierung.

  • Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft): Schaffung von Leistungsvorteilen; Porter folgend, müssten die durch die Differenzierung entstandenen Kosten durch höhere Preise kompensiert werden
  • Kostenführerschaft: Konsequente Nutzung von Kostenvorteilen mit dem Ziel kostengünstigster einer Branche zu werden
  • Konzentration auf Schwerpunkte: Beschränkung auf tragfähige Teilmärkte; kein Vollsortiment; Konzentration der Ressourcen auf ein Marktsegment
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25
Q

Typologie von Myles/Snow

A

Die Strategietypen auf Corporate werden hinsichtlich der Unternehmensadaption an die Umwelt gesehen, wobei im Adaptionszyklus wiederholt drei Kernproblemkreise zu lösen sind:

  • unternehmerische Probleme (z.B.: In welchen Produkt/Marktbereichen sind wir tätig)
  • technologische Probleme (z.B.: Welche Technologien/Systeme sollen genutzt werden?)
  • administrative Probleme (z.B.: Wie ist die Organisation zu strukturieren?)

Die Kernaussage der Autoren besagt, dass die Defender-, Analyzer- und Prospector-Strategien der Reactor-Strategie überlegen sind. Sie unterscheiden sich weiter in ihrer Anpassung an die Umwelt:

  • Defender: Verteidigen ihre erreichte Marktposition; typische Organisationsstruktur , geringes Innovationsniveau, Nieschenverhalten
  • Prospector: Aggressive Strategie -> definieren unaufhörlich ihre Märkte neu, passen neue Systeme und Technologien an und weisen typische dezentrale Organisationsstrukturen auf
  • Analyzer: hybride Vorgehensweise (mal Defender, mal Analyzer)
  • Reactor: Strategie ohne Muster in der Reaktion auf die Adaption
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26
Q

Wettbewerbsverhalten

A

Wettbewerbsverhalten ist zunächst zu unterteilen in aktives und passives Wettbewerbsverhalten. Ein passives Verhalten liegt vor, wenn die Aktivitäten von Konkurrenten in keiner Weise in den eigenen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden. Aktives Verhalten hingegen berücksichtigt die Aktivitäten in ihrer Strategieplanung.

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27
Q

Basisoptionen des aktiven Wettbewerbsverhalten

A

Ob ein Unternehmen sich dem Wettbewerb stellt oder ihn vermeidet, kommt insbesondere zum Ausdruck, wann es Maßnahmen im Wettbewerbsumfeld einleitet. Ein wettbewerbsvermeidendes Verhalten zieht nach, lässt also die Konkurrenz zunächst Entscheidungen treffen. Beim wettbewerbsstellenden Verhalten reagieren Unternehmen direkt auf erste schwache Signale von wettbewerblichen Anstrengungen von Konkurrenten.

  • Kooperationsstrategien: Werden häufig von Unternehmen angestrebt, die über wenig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bzw. Ressourcen verfügen
  • Konfliktstrategien: Bewusste, direkte Konfrontation mit einem Bewerber
  • Ausweichstrategien: Durch vergleichsweise innovative Aktivitäten dem Wettbewerbsdruck entgehen
  • Anpassungsstrategie: Bloße Erhaltung der einmal realisierten Position; Reaktionen erst dann, wenn diese Position durch Konkurrenten gefährdet ist
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28
Q

Begriff der Postionierung

A
  • planmäßiges Schaffen und Herausstellen von Stärken, durch die sich ein Produkt oder Dienstleistung in der Wahrnehmung der Zielgruppe klar und positiv von der Konkurrenz unterscheidet.
  • Einkaufsstätten mit ihrer Vielzahl von aus Sach- und Dienstleistungen zusammengesetzten Leistungsprogramm Gegenstand der Positionierung.
  • Imagepositionierung im Gegensatz zur Produktpositionierung

Aufbau einer Einkaufsstättenidentität:

  • Image: Durch die Kenntnis der Kundenvorstellungen sollen Präferenzen geschaffen werden. Ziel ist ein positives Einkaufsstättenimage (Store Image)
  • Standort: Der starke Wettbewerb im Handel vor allem zwischen mehreren Handelsbetrieben einer Branche am jeweiligen Standort ist elementar. Damit ist die Wahl des Standorts nicht nur für einen Store der jeweiligen Unternehmung relevant, sondern für alle! An verschiedenen Standorten kann das Image desselben Händlers variieren.
  • Inter- und intrabetriebstypische Konkurrenz: Interbetriebsypenwettbewerb bedeutet hier, dass verschiedene Betriebstypen auf Grund eines ähnlichen Warenangebots um dieselben potenziellen Abnehmer konkurrieren (z.B. Boutique und Kleiderabteilung Warenhaus). Der Intrabetriebstypische Wettbewerb betrachtet hingegen ausschließlich den Wettbewerb zwischen gleichen Betriebstypen (z.B. zwischen Warenhäusern)
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28
Q

Typologie von Meffert

A

Meffert kombiniert die Grunddimensionen Kosten- oder Leistungsvorteile mit der Entscheidung bezüglich der Gesamtmarkt- oder Teilmarktbearbeitung und bestimmt damit unterschiedliche Position ausgewählter Betriebsgrößen. Diese werden entsprechend der Marktgröße zugeordnet.

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29
Q

Typologie von Ahlert/Schröder

A

Ahlert/Schröder unterscheiden hier vor dem Hintergrund der Diskussion um Erlebnis- und Versorgungshandel - neben der Preis- und Qualitätsorientierung - zwischen dem erlebnisorientierten und versorgungsorientierten Wettbewerb. Daraus gehen vier Positionierungsstrategien hervor:

  • Discountstrategie: Aggressive Preispolitik bei begrenztem Sortiment
  • Erlebnisstrategie: Befriedigung von Erlebniswerten für die Wohlstandskonsumenten
  • Mischstrategie Typ 1: Versorgung im Fokus, zugleich qualititative Zusatzleistungen
  • Mischstrategie Typ 2: Waren mit hohen Erlebnisprofil zu Niedrigpreisen
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30
Q

Strategie der Erlebnisorientierung

A

Langfristige Positionierung, die für den Kunden vor allem durch Ladengestaltung interessant wird.

Ziel: Positives Empfinden beim Kunden erzeugen; dadurch wird versucht einen Teil zur Lebensqualität beizutragen.

Anforderungen:

  • Es dürfen nicht einfach emotional ausgerichtete Erfolgskonzepte der Konkurrenz imitiert werden.
  • Es ist ein unverwechselbares Erscheinungsbild aus Sicht der Kunden aufzubauen.
  • Es soll ein Erlebnisthema gewählt werden, das in der Ladengestaltung visualisiert wird.
  • Die Einkaufsatmosphäre nimmt eine besondere rolle ein; Erlebnisgeschäfte sollten für die Besucher viele Überraschungen bereit halten, lebendig sein, ein Wechselspiel von entspannenden und aktivierenden Stimuli bieten
  • Erlebnisorientierte Einkaufsstätten dürfen zudem nicht pauschal mit luxuriös schillernden Konsumpalästen aus Glas und Marmor gleichgesetzt werden.
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31
Q

Faktoren des Misserfolgs für Qualitätsführerschaft

A
  • Preisunterschiede zu hoch
  • Qualitätsmerkmale erscheinen den Konsumenten irrelevant
  • Nachahmungen durch die Konkurrenz → Verlust der Einzigartigkeit
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32
Q

Strategie der Kosten-/Preisführerschaft

A

Ziel: Kostengünstiger (im weiteren Sinne auch preisgünstigster) Anbieter einer Branche durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen.

Voraussetzungen: Großer Marktanteil (zur Nutzung von Degressions- und Erfahrungskurvenkonzepten) und hoher Standardisierungsgrad

Günstige Einkaufskonditionen korrelieren positiv miteinem zunehmenden Marktanteil und relativer Nachfragemacht. Allerdings ist es ein überschätztes Merkmal. Eine starke Position im Einkauf führt nicht grundsätzlich zu niedrigen Gesamtbetriebskosten.

Wichtiger sind die “costs of sold out” (Vertriebskosten) und die “operating expenses” (sonstige betriebliche Aufwendungen). → Ausschöpfung von Effizienzpotenzialen

Optimierung auf Ebene der marktorientierten Wertkettenaktivitäten bspw:

  • Verzicht auf aufwändige Ladengestaltung
  • günstige, verkehrsoptimale Objekte
  • Reduzierung der Serviceleistung

Optimierung der Supply-Chain-Wertkettenfunktion:

  • effiziente Beschaffungs- und Distributionslogistik
  • möglichst effiziente Warenwirtschaft
  • zeitnahes Informationssystem
  • straffes Management
33
Q

Faktoren des Misserfolgs für Kosten-/Preisführerschaft

A
  • Management, Unternehmensstrukturen und -prozesse müssen konsequent aud die Kostenführerschaft ausgerichtet sein
  • Trotz konsequenter Ausrichtung des Unternehmens auf den Kostenaspekt muss die Fähigkeit vorliegen, bei Bedarf notwendige Sortiments- oder Marketingänderungen vorzunehmen
  • Technologische Umwälzungen, Nachahmungen oder Preissenkungen der Konkurrenz können Leistungs- und Lernprozesse zunichtemachen
34
Q

Convinience-Orientierung als Ausprägung im Food-Handel

A

Convinience (Bequemlichkeit, Komfort) steht hier für die zunehmende strategische Ausrichtung von Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, in deren Mittelpunkt die Zielsetzung steht, den Kunden das Einkaufen in allen Bereichen zu erleichtern.

Die Bequemlichkeit der Konsumenten kann durch die Erreichbarkeit und Parkplatzsituation, aber auch durch umfassende Sortimente, ein One-Stop-Shopping, geeignete Warenplatzierungen, die trotz großer Verkaufsflächen ein schnelles Einkaufen ermöglichen, die Ausrichtung des Sortiments, so die Verfügbarkeit von (“ready-to-cook”-, “ready-to-eat”) Convinience-Produkten, kurze Wartezeiten an Kassen und Bedienungstheken gefördert werden.

Eine Studie belegte, dass der Faktor Convinience in Abhängigkeit von der Kundenwahrnehmung bei der Positionierung eine wichtige Rolle spielt. Eine weitere Studie behandelt die Erreichbarkeit eines Geschäftes als Convinience-Komponente. Ziel war zu analysieren, wie stark die Kundenwahrnehmung der Erreichbarkeit eines Geschäftes im Vergleich zum Image auf das Konsumverhalten wirkt.

Ergebnis: Erreichbarkeit spielt untergeordnete, aber nicht unerhebliche Rolle. Weiteres Ergebnis war, dass die Wettbewerbsintensität (Anbieter vor Ort) eine wichtige Rolle spielt. Je weniger Anbieter vor Ort sind, umso größer ist der Einfluss der Erreichbarkeit. Je mehr Anbieter vor Ort, desto wichtiger ist das Image.

Abschließend bleibt festzuhalten, das Handelsunternehmen grundsätzlich zunächst auf das Image achten sollten, denn es wirkt stärker als die Erreichbarkeit.

35
Q

Faktoren für den Erfolg von Convinience (nur schwammig)

A

Sortimente: kundengerecht, ladenspezifische Gestaltung des Angebots

Quick-Service-Gastronomieangebot: Fertige Speisen und Getränke sollten das Angebot ergänzen

Serviceorientierung: informierte, freundliche Mitarbeiter

Dienstleistungsangebot: Weitere Dienstleistungen zur Differenzierung

Preisgestaltung: geringe Preisintensität kann margenorientiert genutzt werden

36
Q

Fashion-Orientierung und vertikale Integration im Fashion-Handel

A

Der Fashion-Handel ist die Handelsbranche mit dem zweitgrößten Volumen in vielen Ländern und ist durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet, die einen Enfluss auf mögliche Wettbwerbsstrategien haben.

Unterschiede:

  • Verkauf von Textilien in branchenfremden Unternehmen enorm
  • Teilmarktstrategien, also nur bestimmtes Klientel (z.B. Gucci, Prada)
  • großer Anteil mittelständischer Unternehmen
  • Hard-Discounter (Takko, KiK) vs. Haut-Couture-Designer (Armani, Versace)

Die Struktur des Fashion-Markets ist einer Pyramide ähnlich. Modische Anbieter stehen ganz oben und beeinflussen die darauf folgenden Modelabels (Zara, Boss usw.).

Innovation (bezogen auf die Kolektion) und Timing-Faktor spielen zentrale Rolle. Vertikale Zusammenfassung von Wertkettenfunktionen angestrebt.

37
Q

“time based competition” in der Fashion-Branche - die drei Dimensionen

A

„time to market“: Geschwindigkeit, mit der aus eigenen oder von führenden Designern adaptierten Ideen ein marktfertiges Produkt kreiert wird

„time to serve“: Geschwindigkeit, mit der eine Filialorder bedient werden kann

„time to react“: Geschwindigkeit, mit der das Warenangebot auf eine volatile (sehr beweglich, schwankend) Nachfrage angepasst werden kann.

⇒ Strategie des “lead time management”, die eine erhöhte Umschlags- und Abverkaufsgeschwindigkeit von Kleidungsstücken sowie eine höhere Kundenfrequenz in den Läden bewirken.

38
Q

Faktoren des Erfolgs beim Fashion-Handel

A
  • geschlossener Kommunikationskreislauf und modernste IT zur Trendanalyse, die eine schnelle Reaktion auf Kaufverhalten ermöglicht
  • Push-Pull-Push-Prinzip
  • straffe Kontrolle und bedarfsorientert organisiertes Supply Chain Management
  • fähiges Verkaufspersonal
39
Q

Outpacing-Strategie

A

Strategie, die sowohl auf Kosten- und Qualitätsvorteilen aufbaut (Überholspur-Strategie). Die Ziele des Outpacing sind langfristig ausgelegt und auf die gleichzeitige Preis-/Qualitätsdominanz hin ausgerichtet. Unterschiedliche Pfade um dieses Ziel zu erreichen:

  • Bei Strategie A wird die Dominanz zunächst über den Preis, dann über die Qualität angestrebt.
  • Vor allem von Unternehmen der Technologiebranchen wird zunächst die Leistungsdominanz angestrebt, um die maximale Zahlungsbereitschaft zu erreichen. Nachdem sich die Innovation zum Standard entwickelt hat und von Wettbewerbern angeboten wird, verlagert sich die strategische Orientierung zu Kostensenkung (Strategie B)
  • Strategie C, die Realisierung der simultanen Preis- und Qualitätsdominanz, ist ein bisher wenig realisierter Fall.
40
Q

Ausprägungen des Outpacing im Einzelhandel

A
  • Strategie-Typ A ist typisch für discountorientierte Anbieter auf bereits etablierten Märkten. Bei Beibehaltung der Preisorientierung erfolgt eine Anpassung an die wachsenden Qualitätsansprüche der Konsumenten, wie es sich gegebenenfalls bei der Convinience-Orientierung andeutet.
  • Strategie-Typ B siehe oben. Als Beispiel dient hier ggf. Tesco.
  • Strategie-Typ C setzt eine Neupositionierung von Unternehmen voraus, die „zwischen den Stühlen“ sitzen und völlig unprofiliert sind.
  • Bei Strategie-Typ D handelt es sich um neuere Betriebstypen wie Factory-Outlets, die Qualität mit einem niedrigen Preis kombinieren.
41
Q

Probleme beim Outpacing

A
  • Qualitätsvorteile dürfen nicht zu Lasten des Preisniveaus verwirklicht werden und umgekehrt.
  • Die Alternativen Kosten- und Qualitätsführerschaft erfordern unterschiedliche Führungspersonen und Unternehmenskulturen.
  • Gröppel-Klein bezeichnet Outpacing als einen gewagten Spagat im Rahmen der „Low-Cost-Orientierung“.
42
Q

Multichannel-Marketing (Multikanalstrategie)

A

Multichannel-Marketing oder Multikanalstrategie ist der strategische Ansatz des Handels und der Dienstleister, die (potenziellen) Konsumenten auf mehreren verschiedenen Wegen zu erreichen und ist die konsequente Fortsetzung der Nutzung unterschiedlicher Werbekanäle nun in Form von Bereitstellung unterschiedlicher Kommunikations- und Vertriebswege. Die Verbindung zwischen den Kanälen ist ein wesentliches Merkmal einer Multi Channel-Strategie. Hier kann zwischen zwei Strategien unterschieden werden:

  • Integrationsstrategie: Abstimmung zwischen den Kanälen im Sinne eines Cross-Channel-Retailing, um integrative Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen.
  • Seperationsstrategie: Keine Abstimmung zwischen den autark handelnden Kanälen, um separate Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen.

Zwei Ziele werden von annähernd allen Unternehmen genannt, nämlich die Ansprache unterschiedlicher Kundensegmente, die mehrere Kanäle für ihren Einkauf nutzen wollen und der Aufbau eines Customer Relationship Management.

43
Q

Zwei Ebenen des Multichannel-Marketing

A
  1. Die wohl stärkste Verbreitung haben Adaptionen neuer, in der Regel medialer Optionen als Informations- oder Absatzkanal. Meist genutzt wird hier wohl die Erweiterung der Absatzwege durch eine Internet-basierte Präsenz.
  2. Mit der voluntaristischen Option soll hier die extensive Nutzung mehrerer Betriebs- und Vertriebstypen im Extremfall zur Ansprache derselben Zielgruppe und deren unterschiedlichen Bedürfnissen subsumiert werden. Ein Paradebeispiel ist hier das Unternehmen Tesco, das die unterschiedlichen Bedürfnisse an den Lebensmitteleinkauf mit einer einheitlichen Multi Channel-Retail Brand abdeckt (Tesco-Superstore, Tesco-Hypermarket, Tesco-Supermarkt oder Tesco-C-Store).
44
Q

Retail Branding - Der Handel als Marke

A

Retail Branding steht für die Markenpolitik eines Handelsunternehmens, wobei die Marke als strategische Leitlinie für das gesamte Handelsmarketing anzusehen ist.

  • Schaffung Identifikations-, Wahrnemungs- und Vertrauenspotenzial
  • Markenwert entsteht in den Köpfen der Konsumenten
  • Im Extremfall rückt die Herstellermarke in den Hintergrund (z.B. H&M, Ikea)
  • Bei der Bildung der Retail Brands dominiert mit Abstand der persönliche Verkauf vor der Massen- und Instore-Kommunikation

Wie in fast allen Ansätzen zur Erfassung des Marktwerts wird die Markenbekanntheit als Indikator betrachtet. Die Wertschätzung einer Retail Brand resultiert aus dem Bild, das ein Konsument von den Verkaufsstellen hat, wobei auch bei Retail Brands die Einzigartigkeit ein zentrales Ziel bildet.

45
Q

Faktoren für den Erfolg einer Retail-Brand

A
  • Vertrauen, Sympathie und Verbundenheit der Konsumenten sind zentrale Erfolgsfaktoren.
  • Während Hersteller relativ wenige Produkte unter einer Marke führen, Produktionsqualitätsprüfungen usw. durchführen können, sind es im Handel oft hunderte von Verkaufsstellen mit vielen Mitarbeitern, die mit unterschiedlichen Kunden kommunizieren und teilweise unterschiedliche Leistungsbündel anbieten. Deshalb ist es schwer eine einheitliche Linie zu finden. Umso wichtiger ist die Konsistenz und Kontinuität der Strategie.
  • Während Hersteller ihre Märkte segmentieren können, ist dies im Handel (insbesondere Lebensmittelhandel) schwierig, denn hier muss die gesamte Bevölkerung im Einzugsgebiet angesprochen werden, d.h. der Standort definiert den anzusprechenden Kundenkreis. Deswegen ist eine Standardisierung hier schwerer.
  • Der Konsument kann multimodal beeinflusst werden.
  • Viele Händler setzen das Retail Branding ein, allerdings kontrollieren sie relativ selten (im Vergleich zur Industrie) die Übereinstimmung zwischen geplanter und wahrgenommener Gestaltung der Corporate Brand und der Ladenmarke.
46
Q

Ebenen für das Branding von Handelsunternehmen

A

Corporate Branding (d.h. die Ebene des Gesamtunternehmens oder der Vertriebslinie bei diversifizierten Unternehmen)

Store Branding (d.h. die Ebene der Einkaufsstätten bzw. einzelnen Läden)

Product Branding (d.h. die Ebene der Handelsmarken)

Wenn ein Handelsunternehmen Retail Branding aktiv einsetzen will, ist die Kundenwahrnehmung auf diesen unterschiedlichen Ebenen relevant.

47
Q

Wachstumsstrategien

A

Wachstum bildet ein übergeordnetes Ziel und betrifft daher alle Ebenen der Strategiebildung in Unternehmen. Wachsstumsstrategien sind grundlegende Gesamtstrategien. Wachstum eines Handelsunternehmens kann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Betriebstypenentwicklung oder Diversifikation erfolgen (Ansoff-Matrix).

Marktdurchdringung durch Franchise, Filialisierung und Akquisition.

Martkentwicklung durch Internationalisierung.

48
Q

Filialisierung (Allgemeines)

A

Ein Filialunternehmen verfügt über mindestens fünf Verkaufsfilialen. Die Strategie der Filialisierung ist charakterisiert durch ein integratives Vorgehen in Form der Errichtung von Verkaufsstandorten in Eigenregie. Die Filialisierung ist als horizontale, dynamische und integrative Strategie zu sehen und kann als bedeutendste Wachstumsstrategie des Einzelhandels bezeichnet werden.

49
Q

Vier verschiedene Strategien/Formen der Filialisierung

A

Monotypenfilialisierung (Aldi, dm, Deichmann)

Multitypenfilialisierung: Mehrere Filialnetze innerhalb der gleichen Branche (REWE-Märkte als Supermarkt, Discounter und Convinience)

Multifilialstrategie: Aktivitäten in verschiedenen Branchen (Metro Group im Lebensmittelbereich, Unterhaltungselektronik)

Sonderformen: Zum Beispiel die kombinierten Filial- und Franchise-Aktivitäten von Tschibo (betreiben neben Filialen und Franchise-Filialen weitere Kaffeedepots betreiben)

50
Q

Vorteile/Nachteile der Filialisierung

A

Vorteile:

  • Marktorientierte Vorteile (z.B. Kundennähe)
  • Imagevorteile
  • Interne Vorteile (z.B. Synergien bei Konzeptmultiplikation)
  • Kontrollmöglichkeiten durch eine zentral gesteuerte Verwaltung und Organisation

Nachteile:

  • hohe Investitionen (Finanzierungsrisiken)
  • mangelndes Unternehmertum vor Ort
  • Probleme bei Führung und Steuerung
51
Q

Unterscheidung von standardisierter und differenzierter Filialisierung

A

Bei der Standardisierten ist die Übertragung des Konzepts auf eine neue Filiale einfacher und vor allem schneller, da hier aufgrund von Erfahrung bzw. Erfahrungskurvenkonzepten keine Anpassung an den Standort stattfindet.

Bei der Differenzierten werden je nach Standort die absatz- und beschaffungsmarktgerichteten Aktivitäten angepasst und individuell für jede Region erarbeitet. Das bedeutet zusätzlichen Zeitaufwand.

52
Q

Franchising

A

Franchising ist eine vertikal-kooperative Wachstumsstrategie und ist durch ein vertragliches Dauerschuldverhältniss festgelegt. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.

53
Q

Vorteile/Nachteile des Franchising

A

Vorteile für Franchisegeber:

  • erlaubt schnelle Expansion bei geringerem Kapitalaufwand
  • Erlaubt nationale aber auch internationale Expansion
  • Expansion weniger personalintensiv

Vorteile für Franchisenehmer:

  • Akzeptanz von Name, Produkt, etc.
  • Profit von Marktwissen des Franchisegebers
  • Selbstständigkeit (Einkommen, Vermögen)

Nachteile für Franchisegeber:

  • Verzicht auf einen Teil der Erträge
  • Fehlverhalten der Franchisenehmer fällt auf den Franchisegeber zurück
  • Aufwendige Kontrollen notwendig

Nachteile für Franchisnehmer:

  • Weniger unternehmerische Freiheit
  • Wenig bzw. kaum Einfluss auf die Geschäftsplanung des Franchisegebers
  • Gefahr, dass das eigene Image durch Aktionen des Franchisegebers und der anderen Franchisenehmer beeinträchtigt wird
54
Q

Akquisition

A

Die Akquisition umfass jede Form der Beteiligungen an und Übernahmen von Unternehmen, mit dem Ziel, Ressourcen zu erwerben (Mergers & Acquisitions).

  • Mergers, auch Verschmelzung oder Fusion, führen zur Auflösung der rechtlichen Selbstständigkeit mindestens eines der beiden Unternehmen
  • Akquisition beinhaltet jede Form der Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen; im folgenden wird hier der Begriff auf die vollständige Übernahme eingeengt. Im Gegensatz zu Mergers verliert eines der Unternehmen nicht zwingend seine Selbstständigkeit, sondern kann unter eigenem Namen weiter firmieren. (Gehören nur wirtschaftlich zusammen)
55
Q

Ziele der Akquisition

A

Ziele und Schwerpunkte der Akquisition sind die Beschaffung von Ressourcen die auf dem freien Markt nicht zugänglich sind und die Stärkung der Marktmacht durch Auf- und Ausbau von Markanteilen. Im Handel dominieren die marketingbezogenen Ziele:

  • regionale oder nationale Führerschaft (Übernahme von unmittelbaren Konkurrenten)
  • Erweiterung des Absatzgebietes (Übernahme von Konkurrenten in einem anderen Gebiet direkt oder schrittweise)
  • Diversifikation (Übernahme eines neuen, innovativen Betriebskonzepts)
56
Q

Formen der Akquisition

A

Basisformen:

  • Mergers (Fusion): Verhandelte, friedliche Zusammenschlüsse von Unternehmen und zwar im Rahmen von Kapital- und Personengesellschaften
  • Übernahmeangebote: Offerten einer Bietergesellschaft an die Aktionäre der Zielgesellschaft, deren Aktien innerhalb eines festgesetzten Zeitraums zu festgesetzten Bedingungen zu erwerben sind, wobei der Preis pro Aktie i.d.R. deutlich über dem Börsenkurs liegt.

Sonderformen:

  • Management-Buyout: Manager kaufen ihr Unternehmen oder Teile davon auf
  • Aktienoptionsplan für Angestellte: Nicht nur Manager können Anteile erwerben, sondern auch Mitarbeiter werden am Unternehmen beteiligt
  • Leveraged Buy-Outs: Stark fremdfinanzierte Übernahme bei fehlendem Eigenkapital (z.B. bei MBO)
57
Q

Vorteile/Nachteile der Akquisition

A

Vorteile:

  • Etablierte Unternehmen
  • Schneller Markteintritt und schnelle Marktdurchdringung

Nachteile:

  • Hoher Ressourcenbedarf erforderlich
  • Erhöhung der Unternehmenskomplexität und erschwerte Koordination/Führung
58
Q

Besonderheiten der Internationalisierung im Handel (im Vergleich zur Industrie)

A
  • Märkte in stärkerer Weise lokal als bei Industrieunternehmen
  • Direkter Kontakt mit Endkunden
  • unterschiedliche Kostenstrukturen
  • hohe Anzahl an Lieferanten
59
Q

Vier Internationalisierungsstrategien

A

Global: Ein globaler Händer verfolgt eine Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem der Marktbearbeitung und Führung der Operationen im Ausland. (-> Standardisierung)

Multinational: Sensitivität zu Gastländern; Differenzierung von Produkten und Service; autonome Auslandseinheiten -> Adaption der Leistungsangebote

Transnational: Anpassung an lokale Gastlandbedingungen. Ressourcen, Verwantwortlichkeiten und Wissen sind auf Basis der spezifischen Fähigkeiten der Auslandseinheiten verteilt. (schwierig umzusetzen, daher nur wenige Handelsunternehmen)

International: Händler mit dieser Strategie adaptieren wenig in Gastländern und integrieren ihre Auslandseinheiten nicht sehr stark, d.h. sie sind eher ein verlängerter Arm der Muttergesellschaft

60
Q

Drei Kernentscheidungen bei der Internationalisierung

A
  1. Marktengagement (Marktselektion/-auswahl und -austritt sowie Timing)
  2. Betätigungsform (Eintrittsstrategie und Strategieanpassung)
  3. Marktbearbeitungsstrategie (Standardisierung vs. Differenzierung)
61
Q
  1. Marktengagement
A

Entscheidung bezüglich der Aktivitäten in einem Ländermarkt bzw. Ländermärkten, welche sowohl Marktselektion als auch Markteintritt/-austritt betrifft.

  • Integrale Martkselektion: lediglich Suche nach homogenen Kundengruppen, länderspezifische Faktoren (BIP, politische Risiken) spielen keine wichtige Rolle → typisches Vorgehen bei stark standardisierten und global agierenden Unternehmen
  • Internationale Ländermarktselektion: basiert demgegenüber zunächst auf der Bewertung der Länder anhand von Makro-Kriterien
62
Q
  1. Marktselektion (am Beispiel der Metro Group)
A

Länderübergreifende Bewertung:

  1. Anhand diverser KO-Kriterien (wie Rechtsunsicherheit, Marktzugangsblockaden) eine erste Reduktion
  2. Anhand eines Länderscoring-Modell werden makroökonomische Faktoren (wie BSP, Kaufkraftpotenzial), politische und administrative Faktoren zusammengefasst.
  3. Rangfolge der in Frage kommenden Märkte
  4. Management-Entscheidung ob Rangfolge in Ordnung

Länderspezifische Selektion:

  1. Erste Inaugenscheinnahme der Länder und der Handelssituation vor Ort (z.B. potenzielle Lieferanten, Behörden)
  2. Vertiefte Analyse weiterer Kriterien (im Bezug auf das Käuferverhalten)
  3. Bestimmung des Ressourcenaufwands
63
Q
  1. Betätigungsform
A

Externe Bestimmungsfaktoren der Wahl:

  • Heimatland, insbesondere Wettbewerbsumfeld
  • Gastland (wenig entwickelt, kleine Märkte etablierte und große Märkte

Interne Bestimmungsfaktoren der Wahl:

  • Eigentumsstruktur (Organisches Wachstum bei familiären Unternehmen; bei Aktiengesellschaften Finanzmärkte von bedeutender Rolle)
  • strategisches Verhalten
  • Erfahrung
  • kulturelle Distanz (in geografische und kulturell weit entferntere Länder wird Franchising bevorzugt; in nahe Unternehmen mithilfe von Akquisitionen)
64
Q
  1. Marktbearbeitungsstrategie (Standardisierung vs. Differenzierung)
A

Zentrale Frage: Was sollte angepasst und was standardisiert werden?

  1. Strategische Instrumente sind größtenteils standardisiert (Betriebstyp, Standort, Store Layout)
  2. Taktische Instrumente (Sortiment, Handelsmarken)
  3. Operative Instrumente (Service, Werbung, Verkaufsförderung)

Umso operativer es wird, umso differenzierter geht das Unternehmen vor!

65
Q

Kooperation

A

Unternehmerische Zusammenarbeit, mit dem Kennzeichen der Harmonisierung.

Ziele:

  • Wettbewerbsvorteile (durch Ergänzung individueller Stärken bzw. durch Kompensation von Schwächen)
  • Supportleistungen
66
Q

Merkmale von Kooperation

A

Kooperationsfelder: Können die gesamte Wertkette oder komplementär einzelne Wertschöpfungsaktivitäten umfassen, z.B. die Beschaffung

Institutioneller Aspekt: umfasst die Transaktionsformen (Lizenzen, Franchise, usw.)

Koordinationsstruktur: Anzahl der Partner

Kooperationsrichtung: Differenzierung von horizontale, vertikalen und lateralen Formen

Zeitaspekt: von einmalig bis dauerhaft
Kooperationsbereiche (Beschaffung, Logistik, usw.)

Raumaspekt: von lokal bis international

Kooperationsintensität: betrifft die Stärke der Zusammenarbeit; von losen Rahmenbedingungen bis zu gemeinschaftlicher Organisation

67
Q

Traditionelle Verbundgruppen

A

Einkaufsgemeinschaften: Zusammenschluss von mehreren Einzelhändlern zum Zweck des gemeinsamen Wareneinkaufs; meist Genossenschaften (Demokratieprinzip, “Ein Mann - Ein Wort”)

Freiwillige Ketten: Kooperation zwischen selbstständigen Groß- und Einzelhändlern zur gemeinsamen Durchführung unternehmerischer Aktivitäten

68
Q

Standort-Vertriebswege-Matrix

A

Konzept zur Ableitung von Handlungsoptionen für Handelsunternehmen im dynamischen Umfeld.

  • Durchdringung: Durch Sortimentserweiterung, Serviceleistungen, Kundenbindungsysteme
  • Vertriebswegeentwicklung: Express-Shops, Convinience-Strores, Off-Price Stores
  • Standortentwicklung: Mit alten Vertriebswegen neue Standorte erschließen (Urban-Ent.-C.)
  • Diversifikation: Neue Standorte, neue Vertriebswege (z.B. E-Commerce)
69
Q

Betriebstypen-Portfolio

A
70
Q

Strategie der Qualitätsführerschaft

A

Ziel: Schaffung von Leistungsvorteilen durch Erhöhung des Angebotnutzens, z.B. durch eine hohe Qualität. Produkt oder Dienstleistung, die aus Sicht der Kunden im Wettbewerb einzigartig ist.

Voraussetzung: Technisches Know-How, gutes Marketing, hohe Kreativität sowie die Fähigkeit, die Tätigkeiten in den innovativen Funktionen zu nutzen.

Die Folge dieser Strategie sind erhöhte Kosten, was die komplette Marktabdeckung beeinträchtigt.

Ansätze zur Qualitäts- und Leistungsfrührerschaft liegen vor allem in den primären Aktivitäten der Wertkette:

  • Sortiment (Qualitätsniveau, Auswahl, Marken),
  • Pre- und After-Sales Servicequalität,
  • Architektur, Ladengestaltung und Warenpräsentation,
  • Kommunikationspolitik (Werbung, Promotion usw.),
  • Standort
  • Service

→ Im Idealfall Unterscheidung in mehreren Bereichen!

70
Q

Formen des Franchising

A
  • Betriebs-Franchising (Kontraktnehmer ist mit seinem gesamten Leistungsprogramm integriert) vs. Abteilungs-Franchising (Franchise-Nehmer ist nur mit einer oder mehreren Waren- oder Dienstleistungsgruppen mit Geber verbunden)
  • Warengruppen-Franchising (Vertrieb einzelner Produkte oder Dienstleistungen, bspw. Pkw- oder Ersatzteilhandel) vs. Leistungsprogramm-Franchising (Breite des Angebotspaketes größer)
  • Filialisiertes Franchising (will ein Franchise-Nehmer nur einen oder mehrere Betriebe betreuen), Doppelfranchising (Systemträger betreibt sowohl Filialisierung als auch Franchising), Master-Franchising (Recht zur Vergabe von Franchising als Unterlizenz)
  • Direktes Auslandsfranchising (Franchise-Geber im Inland mit Franchise-Nehmer im Ausland direkt vertraglich gebunden) vs. indirektes Auslandsfranchising (Systemträger zwischengeschaltet)
70
Q

Entwicklungstendenzen von Kooperationsfeldern und -intensität

A
  • Ausweitung des Wertschöpfungsanteils (Ausweitung von Leistungsprogrammen bzw. Kooperationsfeldern)
  • Straffung und Optimierung der Systemeffizienz (Kooperationsintensität und Konvergenz zum Franchising)
  • Segmentierung, Partner-Relationship-Management und Diversifikation
  • Bildung von Meta-Kooperationen und Internationalisierung
71
Q

Liberalisierung des Welthandels

A

Entwicklung ab 1947:

  1. Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen (GATT)
  2. Aufnahme des Dienstleistungshandel (GATS)
  3. Schutz geistigen Eigentums (TRIPS)
  4. ⇒ WTO
72
Q

Teilsysteme der Führung

A

**Organisation **(Ziele: Effizienz und Flexibilität)

**Human Resource Management **(Ziele: optimaler Einsatz Mitarbeiter, Motivation)

**Controlling **(Ziele: Prüfung der Zielerreichung und Strategieumsetzung; Prüfung ob UN-Führung fähig ist)

73
Q

Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen der Unternehmensführung (Fit-Ansätze)

A

**Fit as Mediation: **Die gewählte Strategie bestimmt primär den UN-erfolg und filtert dabei die Wirkung von Struktur und Prozessen.

**Fit as Moderator: **Struktur und Prozesse bestimmen den Erfolg. Strategie wirkt entweder verstärkend oder abschwächend.

**Fit as Covariation: **Zusammenspiel von Strategie, Prozess und Struktur führt zum Erfolg.

**Fit as Deviation: **Nicht das Zusammenspiel, sondern die Differenz zur Optimallösung beeifnlusst den Erfolg.

74
Q

Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen und der Unternehmensumwelt

A

Es muss neben dem internen Fit einen externen Fit geben. Die Umwelt kann entweder als weiterer Bereich des Teilsystems betrachtet werden oder aber als Moderator wirken.

75
Q

Dimensionen und Determinanten der Organisationsstruktur

A

**Organisationsstruktur: **Primärorganisation des Gesamtunternehmens

**Zentralisierung: **Delegation von Entscheidungskompetenzen zw. Filiale und Zentrale

**Spezialisierung: **Niveaus der Arbeitsteilung

**Formalisierung: **Einsatz standardisierter Regeln

Determinanten der Orgastruktur:

  • Intern: Betriebsgröße, Betriebstyp
  • Extern: Branche, Kunden
76
Q

Grundtypen der Primärorganisation

A

**Funktionale Organisation: **Zweite Hierarchieebene spezialisiert nach Sachfunktionen (Einkauf, Verkauf, Marketing,…). Vorteil: Synergie; Nachteil: Abstimmungsschwierigkeiten.

**Divisionale Organisation: **Zweite Hierarchieebene nach Objekten gegliedert (nach Betriebstypen oder regionale Gliederung). Vorteil: Flexibel und Schnell; Nachteil: hoher administrativer Aufwand

Matrixorganisation: Kombination mehrerer Kriterien, also nach Objekten und Funktionen. Vorteil: Leistungssteigerung durch Optimierung des gesamten Systems; Nachteil: langwierige Entscheidungsfindung

**Hybridformen: **Kombination aus funktionalen und divisionalen Strukturen.

77
Q

Zentralisierung

A

Ziel: Effizienz der Entscheidungen bzw. Prozesse steigern. Entscheidungsmacht bei Unternehmensleitung, allerdings im Handel verschiedene Entscheidungsfelder.

**Drei idealtypische Varianten: **

  1. Verkauf und Einkauf bei Zentrale: Zentral geführtes UN, straffes Management (Franchise, Discounter)
  2. Verkauf und Einkauf bei Filiale: Dezentral geführtes UN, eher selten
  3. Einkauf bei Zentrale, Verkauf Filiale: Typische Struktur, Filialen mit Autonomie bei Sortimenten und Preisen.
78
Q

Spezialisierung

A

Die Spezialisierung bestimmt, wer welche Aufgaben übernimmt.

79
Q

Formalisierung

A

Reduziert Unsicherheiten im UN durch organisatorische Regeln in verschiedenen Feldern der Organisation bei Leistungserstellung, -erfassung und -beurteilung.

Spezialisierungen (6 decks)

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