Handel und internationales Marketing Flashcards

Question

Typologie von **Myles/Snow**

Answer 1

Die Strategietypen auf Corporate werden hinsichtlich der Unternehmensadaption an die Umwelt gesehen, wobei im Adaptionszyklus wiederholt drei Kernproblemkreise zu lösen sind: * *unternehmerische Probleme* (z.B.: In welchen Produkt/Marktbereichen sind wir tätig) * *technologische Probleme* (z.B.: Welche Technologien/Systeme sollen genutzt werden?) * *administrative Probleme* (z.B.: Wie ist die Organisation zu strukturieren?) Die Kernaussage der Autoren besagt, dass die Defender-, Analyzer- und Prospector-Strategien der Reactor-Strategie überlegen sind. Sie unterscheiden sich weiter in ihrer Anpassung an die Umwelt: * **Defender**: Verteidigen ihre erreichte Marktposition; typische Organisationsstruktur , geringes Innovationsniveau, Nieschenverhalten * **Prospector**: Aggressive Strategie -\> definieren unaufhörlich ihre Märkte neu, passen neue Systeme und Technologien an und weisen typische dezentrale Organisationsstrukturen auf * **Analyzer**: hybride Vorgehensweise (mal Defender, mal Analyzer) * **Reactor**: Strategie ohne Muster in der Reaktion auf die Adaption

Answer 2

Wettbewerbsverhalten ist zunächst zu unterteilen in aktives und passives Wettbewerbsverhalten. Ein **passives** Verhalten liegt vor, wenn die Aktivitäten von Konkurrenten in keiner Weise in den eigenen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden. **Aktives** Verhalten hingegen berücksichtigt die Aktivitäten in ihrer Strategieplanung.

Answer 3

Ob ein Unternehmen sich dem Wettbewerb stellt oder ihn vermeidet, kommt insbesondere zum Ausdruck, wann es Maßnahmen im Wettbewerbsumfeld einleitet. Ein **wettbewerbsvermeidendes Verhalten** zieht nach, lässt also die Konkurrenz zunächst Entscheidungen treffen. Beim **wettbewerbsstellenden Verhalten** reagieren Unternehmen direkt auf erste schwache Signale von wettbewerblichen Anstrengungen von Konkurrenten. * **Kooperationsstrategien**: Werden häufig von Unternehmen angestrebt, die über wenig ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bzw. Ressourcen verfügen * **Konfliktstrategien**: Bewusste, direkte Konfrontation mit einem Bewerber * **Ausweichstrategien**: Durch vergleichsweise innovative Aktivitäten dem Wettbewerbsdruck entgehen * **Anpassungsstrategie**: Bloße Erhaltung der einmal realisierten Position; Reaktionen erst dann, wenn diese Position durch Konkurrenten gefährdet ist

Answer 4

* planmäßiges Schaffen und Herausstellen von Stärken, durch die sich ein Produkt oder Dienstleistung in der Wahrnehmung der Zielgruppe klar und positiv von der Konkurrenz unterscheidet. * Einkaufsstätten mit ihrer Vielzahl von aus Sach- und Dienstleistungen zusammengesetzten Leistungsprogramm Gegenstand der Positionierung. * **Imagepositionierung** im Gegensatz zur Produktpositionierung **Aufbau einer Einkaufsstättenidentität:** * **Image**: Durch die Kenntnis der Kundenvorstellungen sollen Präferenzen geschaffen werden. Ziel ist ein positives Einkaufsstättenimage (Store Image) * **Standort**: Der starke Wettbewerb im Handel vor allem zwischen mehreren Handelsbetrieben einer Branche am jeweiligen Standort ist elementar. Damit ist die Wahl des Standorts nicht nur für einen Store der jeweiligen Unternehmung relevant, sondern für alle! An verschiedenen Standorten kann das Image desselben Händlers variieren. * **Inter- und intrabetriebstypische Konkurrenz**: Interbetriebsypenwettbewerb bedeutet hier, dass verschiedene Betriebstypen auf Grund eines ähnlichen Warenangebots um dieselben potenziellen Abnehmer konkurrieren (z.B. Boutique und Kleiderabteilung Warenhaus). Der Intrabetriebstypische Wettbewerb betrachtet hingegen ausschließlich den Wettbewerb zwischen gleichen Betriebstypen (z.B. zwischen Warenhäusern)

Answer 5

Meffert kombiniert die Grunddimensionen Kosten- oder Leistungsvorteile mit der Entscheidung bezüglich der Gesamtmarkt- oder Teilmarktbearbeitung und bestimmt damit unterschiedliche Position ausgewählter Betriebsgrößen. Diese werden entsprechend der Marktgröße zugeordnet.

Answer 6

Ahlert/Schröder unterscheiden hier vor dem Hintergrund der Diskussion um Erlebnis- und Versorgungshandel - neben der Preis- und Qualitätsorientierung - zwischen dem erlebnisorientierten und versorgungsorientierten Wettbewerb. Daraus gehen vier Positionierungsstrategien hervor: * **Discountstrategie**: Aggressive Preispolitik bei begrenztem Sortiment * **Erlebnisstrategie**: Befriedigung von Erlebniswerten für die Wohlstandskonsumenten * **Mischstrategie Typ 1**: Versorgung im Fokus, zugleich qualititative Zusatzleistungen * **Mischstrategie Typ 2**: Waren mit hohen Erlebnisprofil zu Niedrigpreisen

Answer 7

Langfristige Positionierung, die für den Kunden vor allem durch **Ladengestaltung** interessant wird. **Ziel**: Positives Empfinden beim Kunden erzeugen; dadurch wird versucht einen Teil zur Lebensqualität beizutragen. **Anforderungen**: * Es dürfen nicht einfach emotional ausgerichtete Erfolgskonzepte der Konkurrenz imitiert werden. * Es ist ein unverwechselbares Erscheinungsbild aus Sicht der Kunden aufzubauen. * Es soll ein Erlebnisthema gewählt werden, das in der Ladengestaltung visualisiert wird. * Die Einkaufsatmosphäre nimmt eine besondere rolle ein; Erlebnisgeschäfte sollten für die Besucher viele Überraschungen bereit halten, lebendig sein, ein Wechselspiel von entspannenden und aktivierenden Stimuli bieten * Erlebnisorientierte Einkaufsstätten dürfen zudem nicht pauschal mit luxuriös schillernden Konsumpalästen aus Glas und Marmor gleichgesetzt werden.

Answer 8

* Preisunterschiede zu hoch * Qualitätsmerkmale erscheinen den Konsumenten irrelevant * Nachahmungen durch die Konkurrenz → Verlust der Einzigartigkeit

Answer 9

**Ziel**: Kostengünstiger (im weiteren Sinne auch preisgünstigster) Anbieter einer Branche durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen. **Voraussetzungen**: Großer Marktanteil (zur Nutzung von Degressions- und Erfahrungskurvenkonzepten) und hoher Standardisierungsgrad Günstige **Einkaufskonditionen** korrelieren positiv miteinem zunehmenden Marktanteil und relativer Nachfragemacht. Allerdings ist es ein überschätztes Merkmal. Eine starke Position im Einkauf führt nicht grundsätzlich zu niedrigen Gesamtbetriebskosten. Wichtiger sind die "costs of sold out" (Vertriebskosten) und die "operating expenses" (sonstige betriebliche Aufwendungen). → Ausschöpfung von **Effizienzpotenzialen** Optimierung auf Ebene der **marktorientierten Wertkettenaktivitäten** bspw: * Verzicht auf aufwändige Ladengestaltung * günstige, verkehrsoptimale Objekte * Reduzierung der Serviceleistung Optimierung der **Supply-Chain-Wertkettenfunktion**: * effiziente Beschaffungs- und Distributionslogistik * möglichst effiziente Warenwirtschaft * zeitnahes Informationssystem * straffes Management

Answer 10

* Management, Unternehmensstrukturen und -prozesse müssen konsequent aud die Kostenführerschaft ausgerichtet sein * Trotz konsequenter Ausrichtung des Unternehmens auf den Kostenaspekt muss die Fähigkeit vorliegen, bei Bedarf notwendige Sortiments- oder Marketingänderungen vorzunehmen * Technologische Umwälzungen, Nachahmungen oder Preissenkungen der Konkurrenz können Leistungs- und Lernprozesse zunichtemachen

Answer 11

Convinience (Bequemlichkeit, Komfort) steht hier für die zunehmende strategische Ausrichtung von Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, in deren Mittelpunkt die Zielsetzung steht, den Kunden das Einkaufen in allen Bereichen zu erleichtern. Die Bequemlichkeit der Konsumenten kann durch die **Erreichbarkeit** und Parkplatzsituation, aber auch durch **umfassende Sortimente**, ein **One-Stop-Shopping**, geeignete **Warenplatzierungen**, die trotz großer Verkaufsflächen ein schnelles Einkaufen ermöglichen, die **Ausrichtung des Sortiments**, so die Verfügbarkeit von ("ready-to-cook"-, "ready-to-eat") **Convinience-Produkten**, **kurze Wartezeiten** an Kassen und Bedienungstheken gefördert werden. Eine Studie belegte, dass der Faktor Convinience in Abhängigkeit von der Kundenwahrnehmung bei der Positionierung eine **wichtige Rolle** spielt. Eine weitere Studie behandelt die Erreichbarkeit eines Geschäftes als Convinience-Komponente. Ziel war zu analysieren, wie stark die Kundenwahrnehmung der **Erreichbarkeit** eines Geschäftes im Vergleich zum **Image** auf das Konsumverhalten wirkt. *Ergebnis*: Erreichbarkeit spielt untergeordnete, aber nicht unerhebliche Rolle. Weiteres Ergebnis war, dass die Wettbewerbsintensität (Anbieter vor Ort) eine wichtige Rolle spielt. Je weniger Anbieter vor Ort sind, umso größer ist der Einfluss der Erreichbarkeit. Je mehr Anbieter vor Ort, desto wichtiger ist das Image. **Abschließend** bleibt festzuhalten, das Handelsunternehmen grundsätzlich zunächst auf das Image achten sollten, denn es wirkt stärker als die Erreichbarkeit.

Answer 12

**Sortimente**: kundengerecht, ladenspezifische Gestaltung des Angebots **Quick-Service-Gastronomieangebot**: Fertige Speisen und Getränke sollten das Angebot ergänzen **Serviceorientierung**: informierte, freundliche Mitarbeiter **Dienstleistungsangebot**: Weitere Dienstleistungen zur Differenzierung **Preisgestaltung**: geringe Preisintensität kann margenorientiert genutzt werden

Answer 13

Der Fashion-Handel ist die Handelsbranche mit dem zweitgrößten Volumen in vielen Ländern und ist durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet, die einen Enfluss auf mögliche Wettbwerbsstrategien haben. **Unterschiede**: * Verkauf von Textilien in branchenfremden Unternehmen enorm * Teilmarktstrategien, also nur bestimmtes Klientel (z.B. Gucci, Prada) * großer Anteil mittelständischer Unternehmen * Hard-Discounter (Takko, KiK) vs. Haut-Couture-Designer (Armani, Versace) Die **Struktur des Fashion-Markets** ist einer Pyramide ähnlich. Modische Anbieter stehen ganz oben und beeinflussen die darauf folgenden Modelabels (Zara, Boss usw.). **Innovation** (bezogen auf die Kolektion) und **Timing-Faktor** spielen zentrale Rolle. Vertikale Zusammenfassung von Wertkettenfunktionen angestrebt.

Answer 14

**„time to market“**: Geschwindigkeit, mit der aus eigenen oder von führenden Designern adaptierten Ideen ein marktfertiges Produkt kreiert wird **„time to serve“**: Geschwindigkeit, mit der eine Filialorder bedient werden kann **„time to react“**: Geschwindigkeit, mit der das Warenangebot auf eine volatile (sehr beweglich, schwankend) Nachfrage angepasst werden kann. ⇒ Strategie des **"lead time management"**, die eine erhöhte Umschlags- und Abverkaufsgeschwindigkeit von Kleidungsstücken sowie eine höhere Kundenfrequenz in den Läden bewirken.

Answer 15

* geschlossener Kommunikationskreislauf und modernste IT zur Trendanalyse, die eine schnelle Reaktion auf Kaufverhalten ermöglicht * Push-Pull-Push-Prinzip * straffe Kontrolle und bedarfsorientert organisiertes Supply Chain Management * fähiges Verkaufspersonal

Answer 16

Strategie, die sowohl auf Kosten- und Qualitätsvorteilen aufbaut (**Überholspur-Strategie**). Die Ziele des Outpacing sind langfristig ausgelegt und auf die gleichzeitige Preis-/Qualitätsdominanz hin ausgerichtet. Unterschiedliche Pfade um dieses Ziel zu erreichen: * Bei **Strategie A** wird die Dominanz zunächst über den Preis, dann über die Qualität angestrebt. * Vor allem von Unternehmen der Technologiebranchen wird zunächst die Leistungsdominanz angestrebt, um die maximale Zahlungsbereitschaft zu erreichen. Nachdem sich die Innovation zum Standard entwickelt hat und von Wettbewerbern angeboten wird, verlagert sich die strategische Orientierung zu Kostensenkung (**Strategie B**) * **Strategie C**, die Realisierung der simultanen Preis- und Qualitätsdominanz, ist ein bisher wenig realisierter Fall.

Answer 17

* **Strategie-Typ A** ist typisch für discountorientierte Anbieter auf bereits etablierten Märkten. Bei Beibehaltung der Preisorientierung erfolgt eine Anpassung an die wachsenden Qualitätsansprüche der Konsumenten, wie es sich gegebenenfalls bei der Convinience-Orientierung andeutet. * **Strategie-Typ B** siehe oben. Als Beispiel dient hier ggf. Tesco. * **Strategie-Typ C** setzt eine Neupositionierung von Unternehmen voraus, die „zwischen den Stühlen“ sitzen und völlig unprofiliert sind. * Bei **Strategie-Typ D** handelt es sich um neuere Betriebstypen wie Factory-Outlets, die Qualität mit einem niedrigen Preis kombinieren.

Answer 18

* Qualitätsvorteile dürfen nicht zu Lasten des Preisniveaus verwirklicht werden und umgekehrt. * Die Alternativen Kosten- und Qualitätsführerschaft erfordern unterschiedliche Führungspersonen und Unternehmenskulturen. * Gröppel-Klein bezeichnet Outpacing als einen gewagten Spagat im Rahmen der „Low-Cost-Orientierung“.

Answer 19

**Multichannel-Marketing** oder **Multikanalstrategie** ist der strategische Ansatz des Handels und der Dienstleister, die (potenziellen) Konsumenten auf mehreren verschiedenen Wegen zu erreichen und ist die konsequente Fortsetzung der Nutzung unterschiedlicher Werbekanäle nun in Form von Bereitstellung unterschiedlicher Kommunikations- und Vertriebswege. Die Verbindung zwischen den Kanälen ist ein wesentliches Merkmal einer Multi Channel-Strategie. Hier kann zwischen zwei Strategien unterschieden werden: * **Integrationsstrategie**: Abstimmung zwischen den Kanälen im Sinne eines Cross-Channel-Retailing, um integrative Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen. * **Seperationsstrategie**: Keine Abstimmung zwischen den autark handelnden Kanälen, um separate Effektivitäts- und Effizienzziele zu erreichen. Zwei Ziele werden von annähernd allen Unternehmen genannt, nämlich die **Ansprache unterschiedlicher Kundensegmente**, die mehrere Kanäle für ihren Einkauf nutzen wollen und der Aufbau eines **Customer Relationship Management.**

Answer 20

1. Die wohl stärkste Verbreitung haben **Adaptionen** neuer, in der Regel medialer Optionen als Informations- oder Absatzkanal. Meist genutzt wird hier wohl die Erweiterung der Absatzwege durch eine Internet-basierte Präsenz. 2. Mit der **voluntaristischen Option** soll hier die extensive Nutzung mehrerer Betriebs- und Vertriebstypen im Extremfall zur Ansprache derselben Zielgruppe und deren unterschiedlichen Bedürfnissen subsumiert werden. Ein Paradebeispiel ist hier das Unternehmen Tesco, das die unterschiedlichen Bedürfnisse an den Lebensmitteleinkauf mit einer einheitlichen Multi Channel-Retail Brand abdeckt (Tesco-Superstore, Tesco-Hypermarket, Tesco-Supermarkt oder Tesco-C-Store).

Answer 21

Retail Branding steht für die **Markenpolitik** eines Handelsunternehmens, wobei die Marke als **strategische Leitlinie** für das gesamte Handelsmarketing anzusehen ist. * Schaffung Identifikations-, Wahrnemungs- und Vertrauenspotenzial * Markenwert entsteht in den Köpfen der Konsumenten * Im Extremfall rückt die Herstellermarke in den Hintergrund (z.B. H&M, Ikea) * Bei der Bildung der Retail Brands dominiert mit Abstand der persönliche Verkauf vor der Massen- und Instore-Kommunikation Wie in fast allen Ansätzen zur Erfassung des Marktwerts wird die **Markenbekanntheit** als Indikator betrachtet. Die **Wertschätzung** einer Retail Brand resultiert aus dem Bild, das ein Konsument von den Verkaufsstellen hat, wobei auch bei Retail Brands die **Einzigartigkeit** ein zentrales Ziel bildet.

Answer 22

* Vertrauen, Sympathie und Verbundenheit der Konsumenten sind zentrale Erfolgsfaktoren. * Während Hersteller relativ wenige Produkte unter einer Marke führen, Produktionsqualitätsprüfungen usw. durchführen können, sind es im Handel oft hunderte von Verkaufsstellen mit vielen Mitarbeitern, die mit unterschiedlichen Kunden kommunizieren und teilweise unterschiedliche Leistungsbündel anbieten. Deshalb ist es schwer eine einheitliche Linie zu finden. Umso wichtiger ist die Konsistenz und Kontinuität der Strategie. * Während Hersteller ihre Märkte segmentieren können, ist dies im Handel (insbesondere Lebensmittelhandel) schwierig, denn hier muss die gesamte Bevölkerung im Einzugsgebiet angesprochen werden, d.h. der Standort definiert den anzusprechenden Kundenkreis. Deswegen ist eine Standardisierung hier schwerer. * Der Konsument kann multimodal beeinflusst werden. * Viele Händler setzen das Retail Branding ein, allerdings kontrollieren sie relativ selten (im Vergleich zur Industrie) die Übereinstimmung zwischen geplanter und wahrgenommener Gestaltung der Corporate Brand und der Ladenmarke.

Answer 23

**Corporate Branding** (d.h. die Ebene des Gesamtunternehmens oder der Vertriebslinie bei diversifizierten Unternehmen) **Store Branding** (d.h. die Ebene der Einkaufsstätten bzw. einzelnen Läden) **Product Branding** (d.h. die Ebene der Handelsmarken) Wenn ein Handelsunternehmen Retail Branding aktiv einsetzen will, ist die Kundenwahrnehmung auf diesen unterschiedlichen Ebenen relevant.

Answer 24

Wachstum bildet ein übergeordnetes Ziel und betrifft daher alle Ebenen der Strategiebildung in Unternehmen. Wachsstumsstrategien sind grundlegende Gesamtstrategien. Wachstum eines Handelsunternehmens kann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Betriebstypenentwicklung oder Diversifikation erfolgen (**Ansoff-Matrix**). Marktdurchdringung durch **Franchise**, **Filialisierung** und **Akquisition**. Martkentwicklung durch **Internationalisierung**.

Answer 25

Ein Filialunternehmen verfügt über mindestens fünf Verkaufsfilialen. Die Strategie der Filialisierung ist charakterisiert durch ein integratives Vorgehen in Form der **Errichtung von Verkaufsstandorten in Eigenregie**. Die Filialisierung ist als **horizontale**, **dynamische** und **integrative** Strategie zu sehen und kann als **bedeutendste Wachstumsstrategie** des Einzelhandels bezeichnet werden.

Answer 26

**Monotypenfilialisierung** (Aldi, dm, Deichmann) **Multitypenfilialisierung**: Mehrere Filialnetze innerhalb der gleichen Branche (REWE-Märkte als Supermarkt, Discounter und Convinience) **Multifilialstrategie**: Aktivitäten in verschiedenen Branchen (Metro Group im Lebensmittelbereich, Unterhaltungselektronik) **Sonderformen**: Zum Beispiel die kombinierten Filial- und Franchise-Aktivitäten von Tschibo (betreiben neben Filialen und Franchise-Filialen weitere Kaffeedepots betreiben)

Answer 27

**Vorteile**: * **Marktorientierte Vorteile** (z.B. Kundennähe) * **Imagevorteile** * **Interne Vorteile** (z.B. Synergien bei Konzeptmultiplikation) * **Kontrollmöglichkeiten** durch eine zentral gesteuerte Verwaltung und Organisation **Nachteile**: * **hohe Investitionen** (Finanzierungsrisiken) * **mangelndes Unternehmertum** vor Ort * **Probleme bei Führung und Steuerung**

Answer 28

Bei der **Standardisierten** ist die Übertragung des Konzepts auf eine neue Filiale einfacher und vor allem schneller, da hier aufgrund von Erfahrung bzw. Erfahrungskurvenkonzepten keine Anpassung an den Standort stattfindet. Bei der **Differenzierten** werden je nach Standort die absatz- und beschaffungsmarktgerichteten Aktivitäten angepasst und individuell für jede Region erarbeitet. Das bedeutet zusätzlichen Zeitaufwand.

Answer 29

Franchising ist eine **vertikal-kooperative** Wachstumsstrategie und ist durch ein **vertragliches** Dauerschuldverhältniss festgelegt. Das System tritt am Markt **einheitlich** auf und wird geprägt durch das **arbeitsteilige Leistungsprogramm** der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.

Answer 30

**Vorteile für Franchisegeber**: * erlaubt schnelle Expansion bei geringerem Kapitalaufwand * Erlaubt nationale aber auch internationale Expansion * Expansion weniger personalintensiv **Vorteile für Franchisenehmer**: * Akzeptanz von Name, Produkt, etc. * Profit von Marktwissen des Franchisegebers * Selbstständigkeit (Einkommen, Vermögen) **Nachteile für Franchisegeber**: * Verzicht auf einen Teil der Erträge * Fehlverhalten der Franchisenehmer fällt auf den Franchisegeber zurück * Aufwendige Kontrollen notwendig **Nachteile für Franchisnehmer**: * Weniger unternehmerische Freiheit * Wenig bzw. kaum Einfluss auf die Geschäftsplanung des Franchisegebers * Gefahr, dass das eigene Image durch Aktionen des Franchisegebers und der anderen Franchisenehmer beeinträchtigt wird

Answer 31

Die Akquisition umfass jede Form der Beteiligungen an und Übernahmen von Unternehmen, mit dem Ziel, Ressourcen zu erwerben (**Mergers & Acquisitions**). * **Mergers**, auch Verschmelzung oder Fusion, führen zur Auflösung der rechtlichen Selbstständigkeit mindestens eines der beiden Unternehmen * **Akquisition** beinhaltet jede Form der Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen; im folgenden wird hier der Begriff auf die vollständige Übernahme eingeengt. Im Gegensatz zu Mergers verliert eines der Unternehmen nicht zwingend seine Selbstständigkeit, sondern kann unter eigenem Namen weiter firmieren. (Gehören nur wirtschaftlich zusammen)

Answer 32

Ziele und Schwerpunkte der Akquisition sind die **Beschaffung von Ressourcen** die auf dem freien Markt nicht zugänglich sind und die **Stärkung der Marktmacht** durch Auf- und Ausbau von Markanteilen. Im Handel dominieren die marketingbezogenen Ziele: * **regionale oder nationale Führerschaft** (Übernahme von unmittelbaren Konkurrenten) * **Erweiterung des Absatzgebietes** (Übernahme von Konkurrenten in einem anderen Gebiet direkt oder schrittweise) * **Diversifikation** (Übernahme eines neuen, innovativen Betriebskonzepts)

Answer 33

**Basisformen**: * **Mergers (Fusion)**: Verhandelte, friedliche Zusammenschlüsse von Unternehmen und zwar im Rahmen von Kapital- und Personengesellschaften * **Übernahmeangebote**: Offerten einer Bietergesellschaft an die Aktionäre der Zielgesellschaft, deren Aktien innerhalb eines festgesetzten Zeitraums zu festgesetzten Bedingungen zu erwerben sind, wobei der Preis pro Aktie i.d.R. deutlich über dem Börsenkurs liegt. **Sonderformen**: * **Management-Buyout**: Manager kaufen ihr Unternehmen oder Teile davon auf * **Aktienoptionsplan für Angestellte**: Nicht nur Manager können Anteile erwerben, sondern auch Mitarbeiter werden am Unternehmen beteiligt * **Leveraged Buy-Outs**: Stark fremdfinanzierte Übernahme bei fehlendem Eigenkapital (z.B. bei MBO)

Answer 34

**Vorteile**: * Etablierte Unternehmen * Schneller Markteintritt und schnelle Marktdurchdringung **Nachteile**: * Hoher Ressourcenbedarf erforderlich * Erhöhung der Unternehmenskomplexität und erschwerte Koordination/Führung

Answer 35

* Märkte in stärkerer Weise lokal als bei Industrieunternehmen * Direkter Kontakt mit Endkunden * unterschiedliche Kostenstrukturen * hohe Anzahl an Lieferanten

Answer 36

**Global**: Ein globaler Händer verfolgt eine Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem der Marktbearbeitung und Führung der Operationen im Ausland. (-\> Standardisierung) **Multinational**: Sensitivität zu Gastländern; Differenzierung von Produkten und Service; autonome Auslandseinheiten -\> Adaption der Leistungsangebote **Transnational**: Anpassung an lokale Gastlandbedingungen. Ressourcen, Verwantwortlichkeiten und Wissen sind auf Basis der spezifischen Fähigkeiten der Auslandseinheiten verteilt. (schwierig umzusetzen, daher nur wenige Handelsunternehmen) **International**: Händler mit dieser Strategie adaptieren wenig in Gastländern und integrieren ihre Auslandseinheiten nicht sehr stark, d.h. sie sind eher ein verlängerter Arm der Muttergesellschaft

Answer 37

1. Marktengagement (Marktselektion/-auswahl und -austritt sowie Timing) 2. Betätigungsform (Eintrittsstrategie und Strategieanpassung) 3. Marktbearbeitungsstrategie (Standardisierung vs. Differenzierung)

Answer 38

Entscheidung bezüglich der Aktivitäten in einem Ländermarkt bzw. Ländermärkten, welche sowohl **Marktselektion** als auch **Markteintritt/-austritt** betrifft. * **Integrale Martkselektion**: lediglich Suche nach homogenen Kundengruppen, länderspezifische Faktoren (BIP, politische Risiken) spielen keine wichtige Rolle → typisches Vorgehen bei stark standardisierten und global agierenden Unternehmen * **Internationale Ländermarktselektion:** basiert demgegenüber zunächst auf der Bewertung der Länder anhand von Makro-Kriterien

Answer 39

**Länderübergreifende Bewertung**: 1. Anhand diverser KO-Kriterien (wie Rechtsunsicherheit, Marktzugangsblockaden) eine erste Reduktion 2. Anhand eines Länderscoring-Modell werden makroökonomische Faktoren (wie BSP, Kaufkraftpotenzial), politische und administrative Faktoren zusammengefasst. 3. Rangfolge der in Frage kommenden Märkte 4. Management-Entscheidung ob Rangfolge in Ordnung **Länderspezifische Selektion**: 1. Erste Inaugenscheinnahme der Länder und der Handelssituation vor Ort (z.B. potenzielle Lieferanten, Behörden) 2. Vertiefte Analyse weiterer Kriterien (im Bezug auf das Käuferverhalten) 3. Bestimmung des Ressourcenaufwands

Answer 40

**Externe Bestimmungsfaktoren der Wahl:** * Heimatland, insbesondere Wettbewerbsumfeld * Gastland (wenig entwickelt, kleine Märkte etablierte und große Märkte **Interne Bestimmungsfaktoren der Wahl:** * Eigentumsstruktur (Organisches Wachstum bei familiären Unternehmen; bei Aktiengesellschaften Finanzmärkte von bedeutender Rolle) * strategisches Verhalten * Erfahrung * kulturelle Distanz (in geografische und kulturell weit entferntere Länder wird Franchising bevorzugt; in nahe Unternehmen mithilfe von Akquisitionen)

Answer 41

**Zentrale Frage**: Was sollte angepasst und was standardisiert werden? 1. Strategische Instrumente sind größtenteils standardisiert (Betriebstyp, Standort, Store Layout) 2. Taktische Instrumente (Sortiment, Handelsmarken) 3. Operative Instrumente (Service, Werbung, Verkaufsförderung) Umso operativer es wird, umso differenzierter geht das Unternehmen vor!

Answer 42

Unternehmerische Zusammenarbeit, mit dem Kennzeichen der Harmonisierung. **Ziele:** * Wettbewerbsvorteile (durch Ergänzung individueller Stärken bzw. durch Kompensation von Schwächen) * Supportleistungen

Answer 43

**Kooperationsfelder**: Können die gesamte Wertkette oder komplementär einzelne Wertschöpfungsaktivitäten umfassen, z.B. die Beschaffung **Institutioneller Aspekt**: umfasst die Transaktionsformen (Lizenzen, Franchise, usw.) **Koordinationsstruktur**: Anzahl der Partner **Kooperationsrichtung**: Differenzierung von horizontale, vertikalen und lateralen Formen **Zeitaspekt**: von einmalig bis dauerhaft Kooperationsbereiche (Beschaffung, Logistik, usw.) **Raumaspekt**: von lokal bis international **Kooperationsintensität**: betrifft die Stärke der Zusammenarbeit; von losen Rahmenbedingungen bis zu gemeinschaftlicher Organisation

Answer 44

**Einkaufsgemeinschaften**: Zusammenschluss von mehreren Einzelhändlern zum Zweck des gemeinsamen Wareneinkaufs; meist Genossenschaften (Demokratieprinzip, "Ein Mann - Ein Wort") **Freiwillige Ketten**: Kooperation zwischen selbstständigen Groß- und Einzelhändlern zur gemeinsamen Durchführung unternehmerischer Aktivitäten

Answer 45

Konzept zur Ableitung von Handlungsoptionen für Handelsunternehmen im dynamischen Umfeld. * **Durchdringung**: Durch Sortimentserweiterung, Serviceleistungen, Kundenbindungsysteme * **Vertriebswegeentwicklung**: Express-Shops, Convinience-Strores, Off-Price Stores * **Standortentwicklung**: Mit alten Vertriebswegen neue Standorte erschließen (Urban-Ent.-C.) * **Diversifikation**: Neue Standorte, neue Vertriebswege (z.B. E-Commerce)

Answer 46

**Ziel**: Schaffung von Leistungsvorteilen durch Erhöhung des Angebotnutzens, z.B. durch eine hohe Qualität. Produkt oder Dienstleistung, die aus Sicht der Kunden im Wettbewerb einzigartig ist. **Voraussetzung**: Technisches Know-How, gutes Marketing, hohe Kreativität sowie die Fähigkeit, die Tätigkeiten in den innovativen Funktionen zu nutzen. Die Folge dieser Strategie sind **erhöhte Kosten**, was die komplette Marktabdeckung beeinträchtigt. **Ansätze** zur Qualitäts- und Leistungsfrührerschaft liegen vor allem in den primären Aktivitäten der Wertkette: * Sortiment (Qualitätsniveau, Auswahl, Marken), * Pre- und After-Sales Servicequalität, * Architektur, Ladengestaltung und Warenpräsentation, * Kommunikationspolitik (Werbung, Promotion usw.), * Standort * Service → Im Idealfall Unterscheidung in mehreren Bereichen!

Answer 47

* **Betriebs-Franchising** (Kontraktnehmer ist mit seinem gesamten Leistungsprogramm integriert) vs. **Abteilungs-Franchising** (Franchise-Nehmer ist nur mit einer oder mehreren Waren- oder Dienstleistungsgruppen mit Geber verbunden) * **Warengruppen-Franchising** (Vertrieb einzelner Produkte oder Dienstleistungen, bspw. Pkw- oder Ersatzteilhandel) vs. **Leistungsprogramm-Franchising** (Breite des Angebotspaketes größer) * **Filialisiertes Franchising** (will ein Franchise-Nehmer nur einen oder mehrere Betriebe betreuen), **Doppelfranchising** (Systemträger betreibt sowohl Filialisierung als auch Franchising), **Master-Franchising** (Recht zur Vergabe von Franchising als Unterlizenz) * **Direktes Auslandsfranchising** (Franchise-Geber im Inland mit Franchise-Nehmer im Ausland direkt vertraglich gebunden) vs. **indirektes Auslandsfranchising** (Systemträger zwischengeschaltet)

Answer 48

* Ausweitung des Wertschöpfungsanteils (Ausweitung von Leistungsprogrammen bzw. Kooperationsfeldern) * Straffung und Optimierung der Systemeffizienz (Kooperationsintensität und Konvergenz zum Franchising) * Segmentierung, Partner-Relationship-Management und Diversifikation * Bildung von Meta-Kooperationen und Internationalisierung

Answer 49

Entwicklung ab 1947: 1. Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen (GATT) 2. Aufnahme des Dienstleistungshandel (GATS) 3. Schutz geistigen Eigentums (TRIPS) 4. ⇒ WTO

Answer 50

**Organisation **(Ziele: Effizienz und Flexibilität) **Human Resource Management **(Ziele: optimaler Einsatz Mitarbeiter, Motivation) **Controlling **(Ziele: Prüfung der Zielerreichung und Strategieumsetzung; Prüfung ob UN-Führung fähig ist)

Answer 51

**Fit as Mediation: **Die gewählte Strategie bestimmt primär den UN-erfolg und filtert dabei die Wirkung von Struktur und Prozessen. **Fit as Moderator: **Struktur und Prozesse bestimmen den Erfolg. Strategie wirkt entweder verstärkend oder abschwächend. **Fit as Covariation: **Zusammenspiel von Strategie, Prozess und Struktur führt zum Erfolg. **Fit as Deviation: **Nicht das Zusammenspiel, sondern die Differenz zur Optimallösung beeifnlusst den Erfolg.

Answer 52

Es muss neben dem internen Fit einen externen Fit geben. Die Umwelt kann entweder als weiterer Bereich des Teilsystems betrachtet werden oder aber als Moderator wirken.

Answer 53

**Organisationsstruktur: **Primärorganisation des Gesamtunternehmens **Zentralisierung: **Delegation von Entscheidungskompetenzen zw. Filiale und Zentrale **Spezialisierung: **Niveaus der Arbeitsteilung **Formalisierung: **Einsatz standardisierter Regeln **Determinanten der Orgastruktur:** * Intern: Betriebsgröße, Betriebstyp * Extern: Branche, Kunden

Answer 54

**Funktionale Organisation: **Zweite Hierarchieebene spezialisiert nach Sachfunktionen (Einkauf, Verkauf, Marketing,…). Vorteil: Synergie; Nachteil: Abstimmungsschwierigkeiten. **Divisionale Organisation: **Zweite Hierarchieebene nach Objekten gegliedert (nach Betriebstypen oder regionale Gliederung). Vorteil: Flexibel und Schnell; Nachteil: hoher administrativer Aufwand **Matrixorganisation:** Kombination mehrerer Kriterien, also nach Objekten und Funktionen. Vorteil: Leistungssteigerung durch Optimierung des gesamten Systems; Nachteil: langwierige Entscheidungsfindung **Hybridformen: **Kombination aus funktionalen und divisionalen Strukturen.

Answer 55

**Ziel:** Effizienz der Entscheidungen bzw. Prozesse steigern. Entscheidungsmacht bei Unternehmensleitung, allerdings im Handel verschiedene Entscheidungsfelder. **Drei idealtypische Varianten: ** 1. Verkauf und Einkauf bei Zentrale: Zentral geführtes UN, straffes Management (Franchise, Discounter) 2. Verkauf und Einkauf bei Filiale: Dezentral geführtes UN, eher selten 3. Einkauf bei Zentrale, Verkauf Filiale: Typische Struktur, Filialen mit Autonomie bei Sortimenten und Preisen.

Answer 56

Die Spezialisierung bestimmt, wer welche Aufgaben übernimmt.

Answer 57

Reduziert Unsicherheiten im UN durch organisatorische Regeln in verschiedenen Feldern der Organisation bei Leistungserstellung, -erfassung und -beurteilung.

Handel und internationales Marketing Flashcards

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