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GSO-1000 > Semaine 2 > Flashcards

Semaine 2 Flashcards

1
Q

Causes de l’effet coup de fouet

A

-Changements de la demande ou des commandes
-Longs délais d’approvisionnement
-Inexpérience et manque de compréhension de l’impact d’un changement
-Remises offertes à l’achat de grandes quantités
-Ajustement des commandes faites par les détaillants

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2
Q

Facteurs à considérés lors de l’analyse de la chaîne d’approvisionnement

A

Disponibilité des matières premières
Emplacement des marchés
Main-d’oeuvre
Collectivité
Terrain

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3
Q

Particularités des entreprises de service et les commerces de détail

A

-Pas de matières premières
-Volume de la circulation doit être pris en compte
-Accès à la clientèle varie d’une entreprise à l’autre
-Emplacement des concurrents à davantage d’importance

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4
Q

La gestion des commandes et des stocks, tout au long de la chaîne d’approvisionnement, joue un rôle essentiel dans le succès ou l’échec de l’organisation. Il est donc important de bien en faire le suivi à chacune des étapes de la chaîne afin d’assurer un

A

bon taux de rotation des stocks.

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5
Q

Effet coup de fouet

A

Ce phénomène survient lorsque la demande d’un produit chez un détaillant est amplifiée (surestimation de la demande) au moment d’effectuer les commandes chez le distributeur qui, à son tour, pour assurer ses arrières, gonfle ses commandes auprès du manufacturier qui lui-même en fait autant auprès de ses fournisseurs directs.

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6
Q

Effets de l’effet coup de fouet

A

-Inefficacité pour tous les maillons de la chaîne
-Coûts de stockage excédentaires
-Heures supplémentaires
-Coûts de pénurie
-Mauvais service à la clientèle.

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7
Q

Principales causes de l’effet coup de fouet sont des réactions lentes et erratiques:

A

-Aux changements de la demande ou des commandes
-Aux longs délais d’approvisionnement
-À l’inexpérience et à un manque de compréhension de l’impact d’un changement
-Aux remises offertes à l’achat de grandes quantités
-À l’ajustement des commandes faites par les détaillants

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8
Q

Chaîne d’approvisionnement

A

Ensemble de processus organisés, qui commence, en amont, par les fournisseurs de matières premières et s’étend, en aval, jusqu’au client.

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9
Q

La chaîne d’approvisionnement est parfois nommée chaîne de valeur pour illustrer le fait

A

qu’une valeur est ajoutée au fur et à mesure que les produits progressent à travers ses différents maillons.

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10
Q

La gestion de la chaîne d’approvisionnement

A

C’est un processus de planification, d’implantation et de contrôle des opérations.

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11
Q

But de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

A

Faire correspondre l’offre à la demande de façon efficace et efficiente

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12
Q

Les éléments clés de la gestion de la chaîne d’approvisionnement sont les suivants

A
  1. Déterminer le niveau d’externalisation approprié;
  2. Gérer l’approvisionnement;
  3. Gérer les fournisseurs;
  4. Gérer les relations avec les clients;
  5. Identifier rapidement les problèmes et les résoudre.
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13
Q

2 types de flux

A

Les flux de produits
Les flux d’information

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14
Q

Les flux de produits

A

Englobent leur déplacement des fournisseurs jusqu’aux clients incluant la gestion du service à la clientèle et des retours.

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15
Q

Les flux d’information

A

Impliquent le partage des données financières, prévisionnelles, d’approvisionnement et de ventes, la transmission des commandes, le suivi des expédition et la mise à jour du statut des commandes.

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16
Q

Le flux de travail

A

c-a-d la transmission des tâches, procédures et informations aux employés afin qu’ils puissent effectuer leur travail.

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17
Q

Quelles sont les décisions dans la chaîne d’approvisionnement

A

Les décisions stratégiques
Les décisions tactiques
Les décisions opérationnelles

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18
Q

Décisions stratégiques

A

Ont des répercussions à long terme (deux ans et plus) sur la chaîne d’approvisionnement.

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19
Q

2 types d’intégration verticale

A

Intégration verticale en amont
Intégration vertical en aval

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20
Q

Intégration verticale en amont

A

Implique que l’entreprise absorbe un ou plusieurs fournisseurs pour mieux contrôler certains de ses intrants

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21
Q

Intégration vertical en aval

A

Suppose que l’entreprise intègre un ou plusieurs clients dans le but d’acquérir des processus de production ou de commercialisation.

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22
Q

Décisions tactiques

A

Les décisions tactiques, qui ont des conséquences à moyen terme (de 6 mois à 2 ans), englobent des questions relatives au chois des fournisseurs, aux sites de production ou aux acquisitions.

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23
Q

Le lieu d’entreposage est une décision tactique importante. Cette décision découle de deux règles générales qui s’appliquent au fur et à mesure que les stocks progressent vers la fin de la chaîne:

A

-La valeur des stocks augmente, alors que le délai pour satisfaire la demande du client diminue
-Le type de stocks se précise, mais leur flexibilité diminue.

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24
Q

Différenciation retardée

A

Consiste à personnaliser le produit le plus tard possible

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25
Les décisions opérationnelles
Ont des effets à court terme (de quelques jours à quelques semaines), sont omniprésentes dans la chaîne d'approvisionnement puisqu'elles sont liés à toutes les activités du quotidien, comme l'horaire de travail des employés, les instructions de travail données, l'ordonnancement des commandes, la surveillance de la production ou le contrôle de la qualité des produits.
26
Système à réaction rapide
Implique de partager l'information relative aux ventes avec les fournisseurs. Il a pour but de créer un système d'approvisionnement automatisé et adapté aux habitudes d'achat des clients, où les produits sont commandés en petits lots et plus fréquemment.
27
Système de réponse optimale au consommateur
Inclut davantage de collaboration en approvisionnement, en planification de l'assortiment, en promotion et en introduction de nouveaux produits.
28
Le système de gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Stratégie collaborative nécessite que le fournisseur soit responsable de l'approvisionnement de l'entrepôt du distributeur et qu'il s'appuie sur les informations relatives à l'état des stocks et aux ventes qui lui sont fournies afin de proposer la quantité de produits à livrer et le moment de la livraison pour atteindre les objectifs de niveau de service visés et éviter les pénuries.
29
Comment le système de gestion partagée des approvisionnements (GPA) est bénéfice pour le distributeur
Il permet de diminuer le temps de surveillance et de contrôle de ses stocks ainsi que celui de passation des commandes
30
Comment le système de gestion partagée des approvisionnements (GPA) est bénéfice pour le fournisseur
Il permet de suivre l'écoulement de ses produits et d'assurer un meilleur service
31
Système de planification partagée des approvisionnements (CPFR)
Système de partage des prévisions et des commandes entre le manufacturier et le client est conçu pour rendre l'organisation capable de répondre plus efficacement aux besoins des clients en établissant un processus de communication, de validation des prévisions et des commandes.
32
La localisation
La localisation implique de décider de l'emplacement approprié pour chacune de ses installations.
33
Relocalisation
Le déménagement vers un lieu plus adéquat.
34
Les décisions de localisation font partie intégrante de la planification stratégique d'une organisation pour plusieurs raisons:
-Ces décisions suscitent un engagement à long terme -Ces décisions ont un impact financier important -Le choix d'un emplacement inadéquat aura plusieurs effet négatifs
35
Les étapes de localisation
1. Déterminer les facteurs et paramètres de recherche importants 2. Réunir l'information pertinente sur les sites appropriés 3. Faire un tri 4. Visiter les sites retenus 5. Évaluer les emplacements et faire un choix.
36
Trois raisons principales sont à l'origine de la décision d'une entreprise de s'installer à proximité de la source de ses matières premières
-La nécessité -La périssabilité -Les coûts de distribution
37
Coûts de distribution
Ces derniers sont les coûts de transport et de stockage qui permettent à l'entreprise de rendre disponible ses produits jusqu'aux consommateurs finaux
38
Suivant leur stratégie concurrentielle, plusieurs entreprises iront s'installer près de leurs clients. Cela leur permettra de poursuivre les objectifs suivants:
-être au centre du marché desservi -S'adapter à la pression concurrentielle -Tenir compte de la périssabilité des produits -Réduire les coûts de distribution -Avoir une relation de proximité -Tenir compte des besoins particuliers de la clientèle desservie -Réduire les délais d'approvisionnement ou de livraison.
39
Toute entreprise fonctionne grâce à des employés qualifiés. Les principaux facteurs considérés en ce qui concerne la main-d'oeuvre sont:
La disponibilité de travailleurs La masse salariale Le niveau de qualification des employés potentiels La productivité du travail La présence d'une unité syndicale
40
Certaines entreprises canadiennes s'intéressent à des emplacements à l'étranger en vue:
-d'exploiter les ressources naturelles -de bénéficier de la main-d'oeuvre abondante et à faible coût des pays en développement -d'élargir leur marché
41
Les entreprises peuvent être incitées à localiser leurs installations de fabrication à l'étranger, c-a-d où se trouve leur marché, pour deux raisons:
-Pour réduire les sentiments négatifs de la population à l'égard de l'entreprise étrangère -Pour se protéger des variations de devises
42
La localisation à l'étranger peut présenter certains inconvénients dont il faut tenir compte:
-La production peut être plus difficile à gérer -Les différences culturelles et linguistiques -Le degré de corruption
43
Les entreprises de service et les commerces de détail ne s'appuient pas sur les mêmes facteurs que les manufacturiers au moment de prendre des décisions de localisation pour les raisons suivantes:
-Ces organisations n'ont pas de matières premières -Leurs préoccupations principales ne sont pas les mêmes -Le volume de la circulation routière doit être pris en compte -Le besoin d'accès à la clientèle varie d'une entreprise à l'autre -Dans certains cas la proximité des clients est essentielle -Le besoin de commodités particulières doit être évalué -L'emplacement des concurrents a davantage d'importance
44
Grappe d'entreprises
Regroupement d'entreprises similaires dans un même secteur
45
Réseau logistique
L'ensemble des usines, centres de distribution, entrepôts et détaillants faisant déjà partie de l'organisation et de leurs relations entre eux.
46
Stratégie usine - produits
implique de centraliser la production des usines spécialisées.
47
Stratégie usine - marché
Sert une vision marketing de l'organisation et a pour but de concevoir chaque usine afin qu'elle soit en mesure de servir une zone géographique particulière
48
Stratégie usine-procédés
Impose que chaque usine se concentre sur une ou plusieurs étapes du processus de production.
49
Les différentes méthodes pour évaluer les emplacements possibles:
-L'analyse de rentabilité -Méthode par pondération des facteurs -Méthode du centre de gravité -Divers logiciels d'analyse de localisation
50
Analyse de rentabilité
Sert à déterminer l'emplacement dont les coûts totaux, incluant les coûts fixes et variables, sont les moins élevés en fonction de la quantité à produire ou à conserver, selon le type d'installation.
51
Les étapes de l'analyse de rentabilité
1. Déterminer les coûts fixes et les coûts variables associés à chaque emplacement possible 2. Sur un même graphique, tracer les droites des coûts totaux de tous les emplacements possibles 3. Déterminer l'emplacement qui entraînera les plus faibles coûts totaux ou les plus grands profits pour la quantité prévue, ou énumérer les options les plus avantageuses pour chacun des intervalles de quantités.
52
La méthode par pondération des facteurs
Attribue une valeur aux divers facteurs retenus (tant quantitatifs que qualitatifs), puis détermine la valeur pondérée pour chaque emplacement afin de sélectionner celui qui affiche la plus élevée.
53
Les étapes de la méthode par pondération des facteurs
1. Déterminer les facteurs pertinents (quantitatifs ou qualitatifs) 2. Attribuer à chaque facteur un coefficient de pondération indiquant son importance relative par rapport celle de tous les autres facteurs 3. Déterminer une échelle commune pour évaluer les emplacements à l'aide des facteurs 4. Déterminer chacun des emplacements possibles et les évaluer 5. Déterminer la valeur pondérée de chacun des emplacements 6. Choisir l'emplacement dont la valeur pondérée est la plus élevée.
54
La méthode du centre de gravité
Détermine l'emplacement d'une installation (généralement, un centre de distribution ou un entrepôt) qui permet de minimiser les coûts totaux de transport dans le réseau logistique.
55
Deux types de logiciels sont utilisés en analyse de localisation
-Les logiciels de modélisation et d'optimisation -Les systèmes d'information géographique
56
Système d'information géographique
Outil informatique utilisé pour collecter, stocker, extraire et afficher les cartes basées sur les données démographique des divers emplacements.
57
Chaîne d'approvisionnement
Réseau de diverses entités commerciales (c-a-d fournisseurs, fabricants, distributeurs, détaillants) travaillant ensemble pour 1. acquérir des matières premières 2. convertir ces matières premières en produits finis spécifiés 3. livrer ces produits finis aux détaillants
58
Critères d'une chaîne d'approvisionnement réussie
-Confiance entre les partenaires commerciaux -Communications efficaces -Visibilité de la chaîne d'approvisionnement -Capacité de gestion des événements -Capacité à détecter et à répondre aux événements imprévus -Indicateurs de performance
59
Mesures de performance
-Coût -Niveau de service -Utilisation des ressources -Durabilité -Flexibilité
59
Les perspectives des indicateurs SCOR
Fiabilité Flexibilité Dépenses Actifs/Utilisation
60
Indicateurs de fiabilité
-Livraison à temps -Temps de traitement des commandes -Taux de service -Exécution parfaite des commande
61
Indicateurs de flexibilité
-Temps de réponse de la chaîne logistique -Flexibilité de la production en hausse
62
Indicateurs des dépenses
-Coût de gestion de la chaîne logistique - Coûts de garantie en pourcentage du chiffre d'affaires -Valeur ajoutée par employé
63
Indicateurs d'actifs/utilisation
-Jours totaux de couverture du stock -Temps de cycle cash-to-cash -Rotation des actifs nets
64
Décisions stratégiques
Impact à long terme (2 ans ou plus)
65
Décisions tactiques
Impact à moyen terme (6 mois à 2 ans)
66
Décisions opérationnelles
Impacts à court terme (quelques jours à quelques semaines)
67
Localisation
Choix du lieu d'Implantation d'une entreprise et, par extension, le lieu lui-même
68
Étapes de la prise de décisions de localisation
1. Décider des critères 2. Identifier les facteurs importants 3. Développer des alternatives de localisation 4. Évaluer les alternatives 5. Faire un choix
69
Les méthodes pour choisir la localisation
1. Méthode du centre de gravité 2. Analyse de rentabilité 3. Méthode par pondération des facteurs 4. Logiciels d'analyse de localisation
70
Méthode du centre de gravité
Sert à déterminer le meilleur emplacement, en fonction des distances à parcourir et des quantités à livrer, afin de réduire le plus possible les coûts de distribution
71
Analyse de rentabilité
Détermine l'emplacement dont les coûts totaux sont les moins élevés en fonction de la quantité à conserver
72
Méthode par pondération des facteurs
Donner une importance à un certain nombre de facteurs afin de les combiner à l'évaluation des options et ainsi de les comparer
73
Étapes de la méthode par pondération des facteurs
1. Déterminer les facteurs pertinents (quantitatifs ou qualitatifs) 2. Décider du poids de chacun 3. Évaluer chaque emplacement à l'aide d'une échelle commune 4. Calculer la valeur pondérée de chacun des emplacement 5. Choisir l'emplacement
74
Les 2 logiciels d'analyse de localisation
1. Logiciel de modélisation et d'optimisation 2. Système d'information géographique
75
Logiciel de modélisation et d'optimisation
Analyse de localisation à l'aide d'algorithmes exacts ou de méthodes heuristiques et en tenant compte de divers paramètres
76
Système d'information géographique
Outil servant à collecter, stocker, extraire et afficher les cartes basées sur les données démographiques des divers emplacements
77
La logistique
La logistique est la gestion des flux de produits et d'informations
78
Prestataire de services logistiques
Ce sous-traitant se spécialise souvent dans les activités de distribution, mais il peut aussi concentrer ses activités sur l'approvisionnement, la gestion des stocks, la conciergerie ou même la comptabilité
79
La logistique inverse
La logistique inverse s'enclenche lorsque des produits sont retournés au manufacturier en raison de défectuosités, de surplus de stocks ou simplement parce que le client à changé d'idée ou ne comprend pas comment les utiliser
80
Avantages d'un prestataire de services logistiques
-Concentration sur les activités principales -Accès à un système d'information logistique bien développé -Accès à des installations modernes -Coûts moindres
81
Inconvénients d'un prestataire de services logistiques
-Diminution du contrôle direct sur les activités externalisés -Dépendance envers le fournisseur (en s'étant départi de l'équipement et du personnel spécialisé, l'entreprise pourra difficilement internaliser à nouveau ces activités -Incertitude chez les employés
82
Les deux éléments clés de la logistique inverse sont:
-Le contrôle des retours -L'évitement des risques
83
Le contrôle des retours
Consiste à filtrer les marchandises retournées au point d'entrée dans le système pour réduire le coût des retours et à refuser les marchandises qui ne devraient pas être retournées ou celles qui sont renvoyées à la mauvaise destination
84
L'évitement des risque
Veille à prévenir les retours en traitant leurs causes
85
Logistique verte
La logistique verte s'inscrit dans le mouvement de développement durable. Tient également compte de la réduction des déchets et de l'impact des actions sur l'environnement à toutes les étapes du cycle de vie du produit.
86

GSO-1000 (6 decks)

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