Samling 4 Flashcards
Hva er prosjektmodenhet?
Modenhet er definert som “det å være moden” eller å ha nådd en tilstand av maksimal utvikling. Hvis vi bruker begrepet på prosjektarbeid, kan vi si at prosjektmodenhet innebærer at en virksomhet bruker prosjektarbeidsformen på en ideell måte for å nå sine mål (Erling Andersen, Prosjektledelse- et organisasjonsperspektiv).
Hvilke stadier finnes i prosjektmodenhet?
Det finnes forskjellige stadier av modenhet; virksomheter kan befinne seg i. Tradisjonelle stadier i en trappetrinnmodell er: Prosjektledelse, programledelse og porteføljeledelse. Modenhet måles med å se på hva virksomheten faktisk gjør; dens handlinger. Ut ifra et bredere synspunkt kan man si at modenheten i en virksomhet er summen av handlingene (den praktiske utførelsen), holdningene (villigheten til å gjøre noe) og kunnskapene (forståelsen av konsekvenser av handlingene og holdningene) (Ref. tidligere eksamensoppgaver med sensorveiledning).
Hva menes med prosjektifisering?
Med prosjektifisering menes den økte bruken av porsjektarbeidsformen i virksomheten. Begrepet brukes også for utvikling i samfunnet (Ref. tidligere eksamensoppgaver med sensorveiledning).
Hva er prosjektportefølje?
Organisasjonens portefølje er alle dens prosjekter og programmer. De behøver ikke å ha mer til felles enn at alle kjemper om virksomhetens ressurser (Erling Andersen i boken Prosjektledelse- et organisasjonsperspektiv). Det er gjennom å bestemme hvilke prosjekter og programmer virksomheten skal ha at ledelsen fastlegger kursen fremover, og bestemmer hvordan virksomheten skal se ut på sikt. Utfordringen i porteføljeledelse er hvordan virksomheten skal prioritere og velge ut prosjektene og programmene til porteføljen. Porteføljeledelsen er beslutninger - valg som blir tatt av toppledelsen. Før man starter med det egentlige arbeidet med å velge ut prosjekter til porteføljen, må virksomhetens strategi være fastlagt og formidlet til alle berørte. Dette kan bli største problemet, å mangle en strategisk forankring. Prosessen kan da bli tilfeldig (Ref. Erling Andersen, Prosjektledelse- et organisasjonsperspektiv).
Hvorfor porteføljeledelse?
Flere og flere virksomheter bruker prosjektformen for å realisere deler av sine målsetninger. Slik får de flere prosjekter som kjøres på samme tid og flere prosjekter som skal planlegges og avsluttes. Prosjektene ofte konkurrerer ofte om virksomhetens knappe ressurser - både i planleggingsfasen og i gjennomføringsfasen. Spørsmålet blir; hvordan innrette seg slik at man får størst mulig effekt ut av virksomhetens mange prosjekter. Det er her prosjektporteføljestyring kan ha en god effekt igjennom å styre prosjektporteføljer som systemer av integrerte prosjekter (Ref. tidligere eksamensoppgaver med sensorveiledning).
Hva er prosjektbasert læring?
“Prosjektbasert læring betyr at prosjektet i tillegg til å arbeide for å oppnå sine mål legger til rette for individuell og kollektiv læring.” (Erling Andersen, Prosjektledelse- et organisasjonsperspektiv) Han sier videre om prosjektbasert læring at mye av litteraturen her er bare opptatt av at prosjektarbeidet gir grunnlag for bedre kunnskaper om prosjektarbeid og at dette er en altfor snever betraktning. Det er spesielt innenfor organisasjonsperspektivet at er det interessant å få økt kunnskaper om applikasjonsområdene om endringsledelse, it-systemer og personalforvaltning. Den store utfordringen her er å få disse kunnskapene til å bli en del av organisasjonslæringen i basisorganisasjonen. De temporære organisasjoner skaper kunnskap som de permanente organisasjonene har problemer med å fange opp. Erling Andersen forteller videre at det er en taus kunnskap som er vanskelig å forankre.
Hvordan skjer læring i prosjektarbeidet?
Anne Live Vaagaasar sier, “hva fremmer læring i prosjekter” at overføring av kunnskap ofte er tilbudsorientert. Med det menes at kunnskapen deles når det passer og det som passer den som videreformidler den. Kunnskap er også ofte representer i møtereferater, manualer, databaser og presentasjoner som er valgt ut av en person, en gruppe personer. For å få til en erfaringsoverføring må man oppfordre til å bruke relasjoner utover prosjektets grenser. Det betyr blant annet å motivere og gi spillerom for å gjøre dette. Prosjektdeltakerne må kunne snakke om prosjektet, eventuelle problemer utenfor prosjektets fire vegger. Prosjektlederne og it-ekspertene må kunne ta erfaringer med seg fra prosjektet tilbake igjen til sitt praksisfelleskap og dele sine erfaringer med sine kollegaer.
Hvorfor er det vanskelig å få læring fra prosjekter?
Keegan og Turners (2001) går gjennom en rekke prosjekter for å se hvorfor det er så vanskelig å få læring fra prosjekter. De påpeker 3 hovedårsaker:
Tidspress - Sentralisering og Utsettelse og forklarer dette slik;
1) Tidspress
Det er ikke satt av tid til læring. Databaser og andre kilder er ikke oppdatert og man har ikke tid til å pleie uformelle nettverk.
2) Sentralisering
Det er ikke satt av ressurser til læring i prosjektet. Det er ikke dedikert inn i prosjektet, det er ikke hver enkelt ansvar og da blir det ikke stor fokus på læring.
3) Utsettelse
Når er det man prøver å fange de verdifulle erfaringene? Evaluering skjer ofte i sluttprosessen, svakheten her er at man da ofte har glemt ting underveis. Man omskriver historien mer eller mindre ubevisst. Mange prosjektmedarbeidere er også borte, man mangler verdifulle stemmer. Man har ikke så stort fokus på det, man er på jakt etter neste utfordring.
Hvilke fallgruver finnes ang. læring?
Schindler og Epler (2003) nevner neon fallgruver for læring, blant annet det at man ofte har fokus på data som er enkelt å lagre. Typisk her er Tid-Kost-Kvalitet. Da mister man det som er verdifullt. Også at man mangler en ansvarsfordeling som gjør at læring ofte faller mellom stolene. Det er manglende systemer og rutiner for henting og lagring av læring. Tilbakeholdenhet er også et punkt, man ønsker ikke å skrive ned det negative, men fokusere på det positive som har skjedd med prosjektet. Kunnskap og makt, man ønsker større rolle i neste prosjekt som gjør at man kan holde kortene tett til brystet.
Hvordan sørge for at læring prosesser skjer?
Anne Live Vaagaasar sier at læring må være en kontinuerlig prosess og knyttet til naturlig prosesser. Det kan ikke være noe som bli utenfor som en ekstra aktivitet. Da vil følelsen av tidspress gjøre at man ser bort ifra det. Iallfall om man er midt i stormen og som nevnt tidligere så er det ofte for sent på slutten når det har roet seg å få en grundig heldekkende læringsprosess fra prosjektets helhet.
Schindler og Epler snakker om to måter man kan få kunnskapsoverføring på:
1) Revisjoner
Gjøre revisjoner underveis, på slutten av prosjektet og post prosjekt. Ganske lenge etter at prosjektet er gjennomført. Hvordan funket det i praksis. Man må gjøre revisjoner underveis og knytte det til naturlige prosjekt aktiviteter.
2) After Action-Reviews
Ofte knyttet til kritiske hendelser. Hva var det essensielle her? Hva skjedde, hva skulle skjedd?
Andre medier Anne Live Vaagaasar skriver som er verdifulle er blant annet dagbøker der man skriver ned dag for dag, uke for uke og man kan se over tid hva som skjedde underveis i prosjektet. Det blir en friere beskrivelse som kan fange opp den tause kunnskapen. For å kunne bruke disse metodene for kunnskapsoverføring trengs tiltak for tilretteleggelse:
-Kompetansekataloger - gule sider
Det blir det viktig at man kommer i kontakt med hverandre. Hvem har vært med i prosjektene, hvem kan vi kontakte. Det kan lages oppslagsverk noe liknende gule sider som kan være til hjelp.
- Fadderordning/mentorordning
Følge hakk i hæl på en mer dreven prosjekt arbeider, ikke bare på det som blir sagt, men også gjennom observasjon. Anne Live Vaagaasar nevner videre 5 punkter:
1 - Ha profesjonelle erfaringssamlere
2- Flytting av hoder
3- Sette fagidioter sammen
4- Pizza-faglige møter
5- Felles innetid
Min refleksjon ang. læring:
Jeg tror at hvis virksomheter tilrettelegger for kunnskapsoverføring på en ordentlig og ryddig måte, vil det gi store gevinster og spare mye tid fremover. Prosessene vil da gå mer og mer av seg selv og man vil ikke synes at arbeidet med å kartlegge læring vil bremse opp prosjekter. Ellers kan situasjoner oppstå som kan personer lagrer data internt på sine maskiner. Dette skaper store problemer hvis noen andre skal ta over jobben (plutselig sykdom, oppsigelse etc.), men også som arkiv til senere læring. Kort ble holdt tett til brystet både med tanke på opprykk, men også i frykt for at man kanskje ikke er uerstattelig “Lesson learnt” rapporter blir skrevet av personer som bevisst og ubevisst siler info. Mangelfulle instrukser om hvem som skal gjøre hva resulterer i at ingen gjør denne jobben og læring faller mellom stolene.
