Samling 1 Flashcards
Hva er et prosjekt?
En temporær organisasjon som har en tydelig start og tydelig slutt med midlertidige oppgaver for å løse innen for en bestemt tid og budsjett. Det er en viss kompleksitet og usikkerheter knyttet til oppgavene og ofte krever et tverrfaglig samarbeid for å løse de.
Hvorfor prosjekt som arbeidsform?
Globalisering, teknologisk og markedsutvikling gjør prosjektarbeidet til et mer omfattende og passende arbeidsform innen for flere bransjer (Berggren et. al 2011).
Siden prosjektene blir mer komplekse, spesialisert og med større økonomisk omfang, er det nødvendig å se nytenkende på faget prosjektledelse (Berggren et. al 2011). Eksempler på bransjer som er preget av prosjekt som arbeidsform er infrastruktur, olje og gass og Telecom (Gann & Salter 1998)
Forklar ulike type prosjekter!
Litteraturen deler prosjektarbeidet i to ulike perspektiver: Oppgaveperspektiv og organisasjonsperspektiv. I et klassisk oppgaveperspektiv løses en oppgave innenfor en avtalt tid og budsjett. I et nyere organisasjonsperspektiv prosjektet skal fokusere også på ledelse og organisering enn i oppgaveperspektiv prosjekt. Det kan fungere der teknologien er kjekt og kompleksiteten er lav. Men når teknologien er ukjent og kompleksiteten øker og den generelle usikkerheten er stor, kan en mer situasjonsbestemt ledelse passe bedre. Det vil si når det gjelder ledelse og organisering bør et endringsprosjekt angripes på en annen måte enn et byggeprosjekt (leveranse) for å oppnå prosjektsuksess. Ledelsen av et prosjekt må ta hensyn til prosjektets karakter og situasjonsbestemt ledelse (Andersen 2005).
Organisasjonsperspektivet ser på prosjektet som en midlertidig org. som er opprettet av en annen org. for utføre en oppgave på dennes vegne med et mål om en framtidig strategisk verdiskapning (Erling S Andersen, 2005)
Ulike type prosjekter?
Prosjekter er forskjellige. De har ulike type kompleksitet, risiko, størrelse og strategiske betydninger. En måte å dele prosjektet på er den klassiske varianten med følgende 3 typer: Leveranse (business) prosjekter (f. eks. byggeprosjekter)
Utvikling (development) (f. eks. utvikling av en ny prototype av et produkt).
Edring (change) (f. eks. oppskalering av en stor org.)
Fleksibilitet er viktig. Det finnes mange måter å løse prosjektets problemstillinger på for å komme i mål (Shenhar 2001). Et godt eks. på dette finner vi i artikkelen til Lindkvist et al 1998 - om Ericssons Japan prosjekt. Der en meget utfordrende leveringstid danner grunnlaget for en ny tilnærming til å løse problemer - fontene modellen. Der oppgaver løses mer parallelt.
Forklar PSO-begrepet!
Erling Andersen 2005 introduserer PSO begrepet i sin beskrivelse av hvordan en kan håndtere flere typer endringer samtidig. PSO utviklingen er en forkortelse for Person, System og Organisasjonsutvikling. Begrepet kommer opprinnelig fra IT faget og erfaringer derfra som har innsett at suksess krever mer enn fokus på teknologi. For suksess ved leveranse av nye IT system har en innsett at en ikke kun kan vektlegge den teknologiske nyvinningen, men må inkludere person og org.utvikling for å få IT systemet til å fungere godt. Dette tankesettet passer også godt inn i prosjektverden der den vanligste feilen ofte er overfokusering på prosjektets konkrete eller tekniske produkt. Ved innføring av PSO fokus i prosjektet, må en levere resultater på alle 3 delene, og en har større mulighet til å oppnå en mer helhetlig leveranse av både produkt, kompetanse og verdiskaping for fremtiden (Andersen 2005)
Usikkerhet i prosjekt.
Ulike prosjekter har ulike usikkerheter og de kan endre gjennom prosjektets levetid. De Meyer et. al 2002 definerer usikkerheter i 4 typer som hver for seg krever ulike ledelse:
Variation: Risikoen er lav. Usikkerheten består av små variasjoner, f. eks. i tidsbruk eller kostnader ved å gjennomføre en oppgave. Prosjektleder løser problemer som oppstår, tar avgjørelser som planlagt og legger inn litt buffer (tid, ressurser) for å redusere usikkerheten.
Foreseen uncertainty: Risikoer (positive eller negative) for prosjektet er identifisert på forhånd, men det er usikkert om hendelsene vil inntreffe. Prosjektleder identifiserer usikkerhetsmomenter, og lager alternative planer for ulike hendelser.
Unforeseen uncertainty: Risikomomenter som man ikke har identifisert i planleggingen av prosjektet. Man har heller ingen plan for hvordan takle disse.
Chaos: Prosjektet starter opp uten den grunnleggende strukturen som en prosjektplan kan gi. Målene for prosjektet kan bli endret, gjerne drastisk, underveis i prosessen.
Hva er NTCP-modell?
Shenar og Dvir 2007 presenterer en modell som kan hjelpe med å analysere prosjektet og ikke minst identifisere og takle risikoområder. De kaller modellen The NTCP framework, og den består av fire akser:
Novelty (Innovasjon)
Technological-Unsertainty (Teknologi)
Complexity (Kompleksitet)
Pace (Tempo)
Hver av disse aksene er igjen delt inn i flere kategorier. Novelty spenner fra produktutvikling til innovasjonsprosjekter. Technological skalleres fra low tech til super high tech prosjekter. Innenfor Complexity finner vi kategorier fra stand alone produkter, til store, kanskje separate systemer som må fungere sammen. Når det gjelder Pace kan en dele opp i en skala fra ikke tidskritisk til blitz prosjekter.
Når disse dimensjonene sammen fattes kan følgende modell benyttes som hjelp i planleggingen av et prosjekt og den illustrerer godt et prosjekts kritiske dimensjoner. Dette kan også være et viktig verktøy for planlegging av prosjektoganisasjonen, og kan hjelpe til med å klargjøre hva slags kompetanse og hvilke kunnskaper en må planlegge med for å få en best mulig sammensetningen i teamet.
Nevn tre viktige drivkrefter bak prosjektifiseringen!
Det er mange drivkrefter bak prosjektifiseringen. 3 av dem er: Frigjøring av ressurser (personell/økonomi) for å løse en oppgave. Effektivitet. Utvikling, endring og innovasjon.
Hva innebærer “frigjøring av ressurser (personell/økonomi) for å løse en oppgave?
For å løse nye oppgaver, utvikle nye modeller eller gjennomføre en oppgave som vanligvis ikke gjøres av “moderorg.” benyttes av prosjekt som metode. Det å ta enkelte personer bort fra deres ordinære arbeid for å gi dem fullt fokus på prosjektet oppleves som effektivt. Det oppleves også som nyttig at prosjektet har et eget budsjett. Dette gjør det lettere å måle kost-nytte effekt ved prosjektet, samt ha kontroll med utgifter som går med til prosjektet.
Hva menes med “effektivitet som drivkrefter bak prosjektifiseringen?
Det å organisere nye oppgaver som et prosjekt er effektivt. Det tar ikke bort fokus fra den ordinære driften, og de som jobber med prosjektet kan konsentrere seg om de nye oppgavene. Det erfares også en fast tidsramme for prosjektet gjør at ting skjer fortere enn om endringen skulle skjedd i det ordinære arbeidet i org.en.
Hva menes med “utvikling, endring og Innovasjon” som drivkrefter bak prosjektifisering?
Ofte er behovet for utvikling, endring og innovasjon drivkraft for opprettelsen av et prosjekt. Basisorg.en utfører som regel bedriftens daglige oppgaver og har liten tid til nytekning og utvikling. Dette løses best i separate prosjekt. Prosjektet får sitt oppdrag fra basisorg. og leverer tilbake et produkt eller tjeneste som igjen skaper grunnlag for endring i basisorg.en (Andersen 2005)
Hvilke problemer finnes med prosjektifisering?
Standardisering, overoptimisme, dårlig kommunikasjon.
Mange bedrifter har faste rutiner og prosedyrer for sitt virksomhet bl.a. prosjekt arbeid. De kunne fungert dersom prosjekter var like. En utfordring med standardisering er at den legger uhensiktsmessig begrensninger på hva man kan gjøre og foreta i tillegg blir det vanskelig å være kreativ og innovativ. Fleksibiliteten og situasjonsbestemt ledelse blir utfordret og en kan gå glipp av muligheten til nytenking og læring som en mer adeptive tilnærmingen kan gi. Det finnes mange måter å løse prosjektets problemstillinger på for å komme i mål (Shenhar 2001)
Hva er overoptimisme?
Overoptimisme har en tendens til at ledere tar dårlige beslutninger med overestimering av fordeler og underestimering av kostnader. Lovallo og Kahneman 2003 hevder at bedrifter bør løsrive seg fra kun å se prosjekter gjennom et internt synspunkt, og inkludere å se prosjekter med et synspunkt innstilt utenfra. Dette for å bedre kunne fange opp alle aspekter av prosjektet og ha et større grunnlag for å analysere prosjektet opp mot tidligere prosjekt, markedsutvikling og konkurrenters posisjonering (Lovallo og Kahneman 2003)
To negative fenomen som følger problemet overoptimisme er at konkurransen rundt disse midlene kan lede til overoptimisme i prosjektlederes estimater rundt prosjekter, og ofte vil det prosjektet som får tildelt ressursene være det mest overoptimistiske (Lovallo og Kahneman, 2003)
Hva menes med dårlig kommunikasjon som problem i prosjektifiseringen?
Prosjekter omfatter ofte komplekse, tidsbegrensede arbeidsoppgaver som gjerne omfatter flere individer og interessenter (Shenhar og Dvir 2007). Kommunikasjon er essensielt for å kunne optimalisere arbeidsprosessen. Hartman (2000) omtaler kommunikasjon som “communication at the right level with the right people is the heart of successful project management”. Det er flere elementer som spiller inn på kommunikasjonen i et prosjekt, slik som prosjektets omfang, interessenter og prosjektleders lederstil (Andersen 2005). Dersom det oppstår dårlig kommunikasjon kan det forekomme fatale følger som påvirker viktige elementer av prosjektet som tidsplan, budsjett og rapportering (Morris og Hugh, 1987)
Forklar hvilke typer mål finnes i prosjektledelse?
E. Andersen beskriver formål go mål i prosjekt. Formål er det samme som effektmål. Det er prosjekteierens ansvar, men prosjektmål er det samme som resultatmål og det er prosjektlederens ansvar. På engelsk sies mission og goals.
