Eksamen høst 2015 Flashcards
a. Redegjør for de mest sentrale kjennetegnene ved et prosjekt.
Projekt er temporær organisasjoner med en tydelig start og en tydelig slutt. Videre antar
man også at det tar seg om en midlertidig oppgave, av viss kompleksitet og usikkerhet. Ofte
tverrfaglig samarbeid.
b. Gi eksempel på hvordan litteraturen har vist at prosjekter er forskjellige.
Litteraturen kan dels ses som de som snakker om ulike slags projekt i ulike kontekster – her
kan det røre seg om sådant som forskningsprojekt, utviklingsprojekt, leveransprojekt og
liknande. Det kan også røre seg om ulike situationsfaktorer, eksempelvis dette med
usikkerhet, kompleksitet, pace, novelty som blant annet belysts i undervisning.
Litteraturkopplingar som kan vara aktuella på det förstnämnda Andersen (2008), Söderlund
(2005) och indelningen i business projects, development projects, change projects. I det
senare kan man tänka sig en diskussion utifrån Shenhars teori kring uncertainty, complexity,
pace, novelty. Även De Meyer et al och distinktionen mellan variation, foreseen uncertaint,
unforeseen uncertainty, chaos kan vara aktuell i sammanhanget. Men skulle också kunna
tänka sig att man snackar om andra typer av indelning som plockats upp i undervisningen
såsom speciella typer av projekt såsom mega projects, large engineering projects, public
projects och liknande.
c. Drøft valg av gjennomføringsstrategi og brukermedvirkning for prosjektet i lys av om
det knytter seg mye eller lite usikkerhet til det som prosjektet skal levere.
Här kan man tänka sig inledningsvis att man diskuterar olika typer av usikkerhet,
oppgave/relation, intern/extern, etc. Detta kan göra att man exempelvis arbetar trinnvis
med leveransen – detta är något som exempelvis diskuteras i såväl artiklarna om Rethinking
Project Management men också en del i litteraturen om agila projektmetoder. I det
avseendet bygger man i processen in tidig feedback och brukarinvolvering för att förbättra
sannolikheten att träffa rätt med projektet. Här kan man också diskutera svårigheterna för
intressenter att uttrycka önskemål konkret och precis i det fall det råder hög osäkerhet.
Möjligen kan här ett bättre alternativ vara att hålla många alternativa vägar öppna, att tänka
i form av optioner och alternativ för att på så vis bättre kunna hantera ändringar i projektet.
Man kan också i sammanhanget diskutera problematikerna kring early feedback och att det
kan vara vanskligt för radikala projekt, som utmaningar etablerade sanningar att bygga sin
grund på tidig feedback från brukare.
Genomföringsstrategin kan också ses utifrån vilka dimensioner som är centrala – exempelvis
utifrån den klassiska järntriangeln (tid, kostnad, kvalitet). Ytterligare en aspekt på detta är
förhållandet mellan effektmål och projektmål. I fall av högre usikkerhet menar många att ett
alternativ är att tydligare styra på effektmålet och att kontinuerligt ompröva projektmålet.
Detta är något som exempelvis framhålls av De Meyer et al.
Oppgave 2: Mål og oppføring i prosjekter
a. Redegjør for hvilke typer og nivåer av mål det kan være hensiktsmessig å ha i et
prosjekt.
Normalt sett tänker vi på effektmål/formål och projektmål. Man kan precisera detta något
särskilt vad gäller projektmål, resultatmål och liknande. Här finns ett bra exempel och
resonemang i Andersen (2005) och i slides från Samling 1.
b. Redegjør for de sentrale elementene i prosjektoppfølging.
Det finns ett stort antal elementer och aspekter på detta med prosjektoppfølging – det finns
också en rad modeller som kan nämnas. I programmet har vi berört sådant som går på causal
loop diagrams, cybernetisk modeller, plan-do-check-act (PDCA) och balanced
scorecards kan alla vara instrumenter som kan brukas för att identifiera olika centrala
elementer. Rapportere og evaluere, distansen mellom planlagt og faktisk status.
c. Hvordan kan vi skaffe oss informasjon om hvordan prosjektet ligger an med hensyn
til de kritiske suksessfaktorene og hvordan kan vi følge opp?
Detta kan göras genom att se på olika metoder för att se om projektet har grund att lyckas
såsom i en PEVS-analys, X-modellen. Kan også tenke på system dynamics ,m causal loop
diagramming etc og mer detaljerte analyser
Oppgave 3: Utvelgelse av prosjekt og prosjektets tidige faser
a. Hva er sentralt for å bedømme om et prosjekt har god eller dårlig lønsamhet og
avkastning?
Centralt är att veta projektets totalkostnad och intjäning. Normalt sett görs detta i form av
en nåverdianalys (totala nyttan i förhållandet till totala oppofrelsen/negativa nytta), sk.
nettonytte og nåverdi för denne. Man kan här också diskutere bredere
lönsamhetsbegrepper – samfunnsnytte, feks så som diskuteres ofta i cost-benefit-analyser.
c. Det har vært påstått at vi starter de prosjektet som er basert på de dårligste
forretningsplanene (buisness casene). Reflekter over hvorfor dette skjer og hva vi kan gjøre
for å redusere sannsynligheten for at dette skjer
Här finns litteratur som går på överoptimism, politiska spel och annat som kan vara aktuellt.
Även referenser till och erfarenheter från Holmenkollen-caset kan vara relevant i
sammanhanget. Man kan också notera att det finns brister i de business case som de facto
görs – att man inte får med projektets hela komplexitet och liknande. Reduceringen kan ske
genom att använda extern expertis, att använda sig av förprojekt, att undvika tidiga estimat
(mer om detta finns i bland annat Lovallo och Kahnemans artikel). En viktig metode som
diskuteres i litteraturen er detta med reference class forecasting (se bla Lovallo og
Kahneman).
Man kan i detta sammanhang också diskutera hur mandat och business plan egentligen ser
ut. Vem har tagit fram dem? Med hvilken hensikt?
Det kan också vara positivt att lenke till diskusjonen om kalkulasjonsrenten. Overoptimisme
kan ofte vare høyre ju lengre in i framtiden vi ser. Framtida nyttoeffekter kan då reduceras
med en høyre kalkulasjonsrente.
Oppgave 4: Organisering og ledelse av prosjekter
a. Matriseorganisering er meget vanlig organiseringsform for prosjekter. Hva legger vi i
matriseorganisering. Hvilke fordeler og ulemper ved denne formen for organisering.
Matrisorganisation innebär att tillgodose två parallella önskemål i en organisation – antingen
kan det vara geografiska beroenden, tekniska beroenden, marknadsmässiga beroenden eller
liknande. I projektsammanhang är matris vanligtvis att det rör sig om projekt kontra
funktion/linje. Projektdimension integrerar projektets oppgaver og aktiviteter medan linjen
organiserar den funktionella/tekniska/faglige dimensionen. Fordeler är att det kan vara mer
effektivt, det kan undvika dubbelarbete. Vidare är en central fordel att man balanserar två
eller flera krav samtidigt. Ulemper är att det uppstår konflikter, oklara ansvarsförhållanden
och att det varken blir bra i någon av dimensionerna. Ref. diskusjoner ført av Jessen om
dette + Gobeli and Larson
b. Også viktig å kunne anlegge lederstil i hht ulike typer usikkerhet (ref eks DeMeyer et
al), ulikt omgan og teknologisk kompleksitet (ref Shenhar) etc. Vi har diskutert dette
med når PL er mest en planlegger, eller en politiker, en koordinator etc og PL som en
project champion. Videre kan også Müllers poenger om ulike lederstiler,
kompetanser til ulike prosjekter trekkes inn.
Man kan också diskutera detta med midlertidighetens betydelse – att starta och sluta en
organisatorisk process, att etablera och avsluta en organisation. Här finns en del litteratur
som går på de olika processerna som ingår i en temporär organsiationsutveckling, tex så som
det diskuteras i Lundin och Söderholm (1995). C.- Diskuter behovet for lederskap
(leadership) i prosjektsammenheng. Hva bidrar lederskap med i tillegg til det som vi vanligvis
legger i prosjektledelsesbegrepet (project management)?The student shall identify the need
for both management and leadership in projects. Management is about planning,
conducting, controlling, accomplishing and taking responsibility, whereas leadership is about
influencing, guiding in direction, course, action and opinion. So management addresses the
rational side of the project manager’s task, whereas leadership addresses the interpersonal
and emotional side of the task. Both are needed in project management. The project
outcome can be achieved and controlled through management. The work in the project is
accomplished by people, which require leadership in order to be motivated to spend their
efforts in task accomplishment.
a. Hvordan definieres begrepet taus kunskap? Gi eksempel på taus kunskap
fra prosjektpraksis?
Begreppet taus kunskap (fra engelsk tacit knowledge) till skillnad fra formell, kodifierad og
eksplicit kunskap er den typ av kunskap som er vanskelig og overfore till en annen person
genom att skriftlig formidle kunskapen eller genom att verbalisera kunskapen. For eksempel
att en firme bruker en vis prosjektledelsemodell kan enkelt formidles, men hvordan man
bruker den er noe som er mye vanskligere og overfore.
b. På hvilken måte som prosjektformen kan stimulere till laering?
Prosjektformen bidrar till läring genom att tydligt definiera mål, beskrive ett fokus. Mål
generellt har en positiv invirkning pa läring. Vissa menar også att deadlines og tidskrav kan
bidra till strategisk refleksjon hvordan man ska löse opgaven (se f.eks. Lindkvist et al, 1998).
Prosjektformen genom tverfagligt arbeide kan også göre att man kan läre fra andra felt, fra
andre områder vilket bidrar positivt till läring. Samtidigt har också kritik mot prosjektformen
i lys av läring framförts i såväl praksisorientert litteratur som forskningslitteratur, f.eks. at
man ikke får faglig dybde, att deadlines bidrar till tidspress som kan redusere läringseffekter.
c. Hvorfor er overforing av kunnskap mellom prosjekter ett problem og vad vi kan göra
för att hantere dette problem?
Bruk eksempel fra egen praksis og undervisning? Illustrera resonemanget med modeller
og/eller teorier fra litteraturen. Forst kan det vare bra att diskutere om laering virligen er ett
problem – og att ma ikke overfor kunskap mellom prosjekter. I vissa kreativa industrier kan
man snarere vise att det kan vare positivt att gå vidare, att göre ting bevisst på en ny måte
för att stimulere kreativ tenking og interaksjon. Normalt sett tenker vi på att laering er
problematiskt i prosjektsammenheng. Det finns flere faktorer som invirker på dette, f.eks.
att man starter opp på nytt, att oppgaven ses som unikt, att man ikke ser på muligheten att
repetere, att nye mennesker samles med forsjkellige bakgrunn som ibland gører att man får
problemer att forstå varendre (ulike thought worlds, profesjoner, etc.).
Läring mellom prosjekter og måter att gøre dette på, diskuteres mye i litteraturen. Det finns
flertal artikler og modeller som er relevante her, feks Prencipe og Tell, Ayas og Zeuniak,
Newell et al.
Dette med eksempel fra praksis på hvordan man kan göre detta må dekke både mer
formaliserade overforingsmekanismer og uformelle overforingsmekanismer. Viktigt att
diskusjonen tar in detta med individuell kunskap og kollektiv kunskap. Viktigt også att
diskusjonen tar in detta med ulike typer av prosjekter og ulike typer kunskaper.
Diskusjonen kan også inkludere en del idéer fra dette med prosjektkompetanse (se feks
Söderlund, 2005) og slides der ulike typer av kompetanseutviklingsmekanismer presenteres.
