Samling 3 Flashcards
Organisering, ansvar og roller:
Det er viktig å ha en klar oppfattelse av ansvar og roller når kommer til prosjektorganisering. Her kan vi begynne med klargjøringen mellom de to organisasjonene Basis og Prosjekt. Fordeling av ansvar mellom dem må klargjøres. Videre vil det være en del medarbeidere i prosjektet med forskjellige oppgaver som medarbeiderens ansvar også må være tydelig klart (Andersen 2005). Her er det ikke en riktig måte å organisere et prosjektet på. Det kommer an på det spesifikke prosjektet. I neon store organisasjoner finnes en struktur med prosjektstyringsgruppe/komite bak prosjekteieren.
Hva er matriseorganisering?
En matriseorganisasjon er kompleks og flerdimensjonal. Den kombinerer gjerne flere typer organiseringsformer, noe som gjør at en ansatt kan ha flere ledere alt etter fagområde og funksjon i bedriften. I en sterk matriseorg. vil prosjektlederen være ansvarlig for utførelsen og leveranse. I en svak matrise (functional) ansvaret ligger hos linjelederen og prosjektlederen har en planleggende og koordinerende rolle, men i en balansert matriseorganisasjonen prosjektlederen og linjelederen er likestilt (Andersen 2005).
I en artikkel til Larson og Gobelin 1987 finner vi en interessant funn etter en studie av matriseorgnisering. Sterk matrise (Project) blir betraktet som effektiv, men de to andre formene blir nesten like ofte benyttet. Hvordan kan dette henge sammen? En forklaring kan være ifølge Davis og Lawerens at matriseorganiseringssystemet ser ut til å utvikle seg over tid.
Ansvarsbegrepet?
Når man kommer til ansvarsbegrepet - brukes betegnelsene oppgaveansvar og resultatansvar. På engelsk kommer kanskje dette litt mer tydeligere frem med å bruke begrepet “Responsibility: an obligation to perform the assigned tasks” og “Accountability: The expectation that one will accept credit or blame for results achieved in performed tasks.” Andersen 2005
Oppgaveansvar er enklest å forholde seg til siden det er en jobb å utføre. Resultatsansvars rekkevidde er mer utfordrende. Når et prosjekt opprettes, må dette ansvaret klargjøres om hvem som er resultatansvarlig for prosjektet. Om det er prosjekteieren eller prosjektleder, er ikke så avgjørende, men det er vesentlig at ansvaret tydeliggjøres gjennom drøfting av de involverte. Uavklarhet på dette fort kan gi dårlig resultat for prosjektet.
Ansvarsfordeling?
Det er ofte hensiktsmessig å sette opp en rolle eller ansvarsmyndighets matrise et såkalte RACI chart, eller på norsk ansvarskart. Der oppgaver blir sortert ut fra følgende rollekoder:
Responsible - B - beslutter en som har myndighet til å vedta
Accountable - U - hovedansvarlig for utførelse
Consulted - M - medvirker
Informed - I - informeres
Poenget er å etablere en tydelig rolleinndeling som synliggjøres i en ansvarsmyndighetsmatrise. Det er også viktig at den enkelte forstår sin egen rolle vel så vel som andres roller (fra forelesning Jon Lereim).
Larson & Gray sin modell om ansvar/rolle?
Larson og Gray benytter en lignende modell (som RACI eller BUMI) i sin Responsibillity matrix (RM). Den er kanskje enda mer detaljert med beskrivelse av hver aktivitet og hvem som er ansvarlig for den. Larson & Gray skiller mellom små prosjekt, der en skiller kun mellom R / S (Responsible & Support) og større / komplekse der denne matrisen brukes også for å kartlegge interfacer. Her brukes rollene Responsible, Support, Consult, Notification and Approval.
Hva er en interessent?
Prosjektets interessenter er personer, grupper eller organisasjoner som kan påvirke, vil bli påvirket av, eller oppfatter at de vil bli påvirket av prosjektets gjennomføring eller resultater. Interessenter kan deles i 5 hovedkategorier:
Prosjektets direkte interessenter er de som direkte vil påvirke eller bli påvirket av prosjektet. Disse interessentene kan betraktes som tre hovedkategorier med hvert sitt perspektiv:
- Virksomhetsledelsen, eller den som er bemyndiget av denne – setter mål for prosjekter, bestiller og finansierer prosjektet, er dermed ansvarlig for prosjektets eierstyring og er beslutningstaker for prosjektet.
- Brukerne – beskriver behovet og det ønskede produktet, mottar resultatet, tester leveransene og realiserer gevinstene.
- Leverandørene – interne eller eksterne, er de som leverer nødvendig kompetanse og ressurser for å fremskaffe det avtalte prosjektproduktet.
Innenfor hver av disse kategoriene finnes det interessenter som i større eller mindre grad har direkte innflytelse eller interesser i prosjektets gjennomføring, resultater eller de gevinstene som skal skapes. For å få til et vellykket prosjekt med tilhørende produkter og gevinster må disse interessegruppene ivaretas før, under og etter prosjektet.
I tillegg til de direkte interessentene vil det også finnes indirekte interessenter som på andre måter vil kunne påvirke eller bli påvirket av prosjektet. Herunder finnes to hovedkategorier:
- Premissgivere – som forvalter interne eller eksterne regelverk, standarder, retningslinjer, eller andre reguleringer som prosjektet må forholde seg til.
- Andre interessenter – som har egen interesse av prosjektets resultater ut fra private, kommersielle eller andre motiver. Dette kan omfatte diverse andre virksomheter, organisasjoner og innbyggere, samt media og ulike interesseorganisasjoner. Disse interessentene vil i utgangspunktet kanskje være mindre synlige for prosjektet enn de øvrige interessentene, men vil likevel kunne ha innflytelse på prosjektet, for eksempel gjennom å påvirke de direkte interessentene.
Interessenter:
Arbeid rundt og mot interessenter handler om å sette prosjektet i relasjon med andre aktører. Det kan være individer eller organisasjoner (Skyttermoen og Vaagaasar 2015). For at et prosjekt skal vellykkes må det settes sammen i en større sammenheng og da ivareta de interessentene i prosjektet. Ser vi prosjektet inn mot andre sine relasjoner kan det gi nye perspektiver og belyse andre aspekter av prosjektet som kan skape både merverdi og gjøre prosjektet mer suksessfullt (Skytermoen og Vaagaasar 2015).
Det er viktig å identifisere og håndtere interessenter til prosjektet. Derfor kan vi benytte oss av en interessentsanalyse. En interessent kan være positiv eller negativ med sitt bidra og kan endre sitt forhold ila. prosjektets levetid. Skytermoen og Vaagaasar (2005) presenterer en interessentsanalyse i 6 trinn:
1. identifisere I
2. Analysere I
3. Prioritere I
4. Strategier - utvikle tiltak om hvordan skal samhandle med interessenter til det beste for prosjektet.
5. Planlegge og gjennomføre tiltakene.
6. Evaluere effektene av gjennomførte tiltakene og behov for forbedringer i strategien.
Hva er de 3 problemer ved interessent håndtering?
- Prioritering:
Ofte er det et stort antall interessenter som man må samhandle med i prosjektet (Skyttermoen og Vaagaasar 2005). En slik situasjon kan være overveldende og tidskrevende. En må prioritere hvilke interessenter som må prioriteres. Mitchell, Agle og Wood 1997 trekker 3 hovedkriterier for å prioritere interessenter:
- Makt: har interessenten makt?
- Legitimitet: hvor legitime er kravene fra interessenten?
- Pågåenhet: hvor pågående er interessenten for å få gjennomslag for sine krav?
Svar på disse spørsmålene legger grunnlag for valg av strategien for samhandling med interessentene. - Samhandling med interessenter:
Det finnes mange strategier for å samhandle med interessenter, det som går igjen er vektleggingen av informasjon og kommunikasjon med et bredt spekter av interessenter, kombinert med tettere dialog med den enkelte interessenter (Skyttermoen og Vaagaasar 2015).
Skyttermoen og Vaagaasar trekker frem fire strategier som har utgangspunkt i analysen og kategoriseringen av interessentene;
- De Marginale interessentene (liten påvirkning og lite samarbeid)
- De støttende interessentene (liten påvirkning og mye samarbeid)
- De ikke-støttende interessentene (stor påvirkning og lite samarbeid)
- De blandede interessenter (stor påvirkning og stor samarbeid) - Interessentinvolvering: Når og hvordan vi involverer interessenter i prosjektet har stor betydning for prosjektets suksess (Skytermoen og Vaagaasar 2015). De forskjellige fasene i prosjektet krever ulike tilnærminger til interessentinvolvering, når det gjelder informasjon og kommunikasjon. Skyttermoen og Vaagaasar (2015) deler inn prosjektet i følgende fire faser:
- Konseptfasen; Kartlegge behov, få ideer og etablere overordnede krav.
- Planleggingsfasen; Hvordan interessentene kan bidra i definering og forankring av prosjektets mål, viktig å involvere de interne interessentene.
- Gjennomføringsfasen; Handle i henhold til planleggingsfasen, kommunikasjon og kvalitetssikring.
- Avslutningsfasen; Motta og forvalte leveransen, realisere gevinstene, sikre verdiskapning og reflektere.
Hva er gevinstrealisering?
Gevinstrealisering handler om å sørge for at de gevinstene som var forventet av et prosjekt faktisk blir realisert. Gevinstrealisering krever et helhetlig og systematisk arbeid som involverer både prosjekt og linjeorganisasjon.
Gevinst kan defineres på flere måter. Dfo.no definerer gevinst som en effekt som blir sett på positiv av minst en interessent. Andersen (2005) sier at “gevinsten er differansen mellom nytten og kostnadene.”
Hva er oppfølging, kontroll og styring i prosjekt?
Prosessen med oppfølging (kontroll) av prosjektet skal sørge for at det blir minst mulig avstand mellom faktisk leveranse og planlagt (Andersen 2010). Utgangspunkt for å definere prosjektets leveranse ofte er kost, tid og kvalitet. Prosesser for oppfølging av prosjekter og sikre gevinst realisering handler om rapportering fra prosjektleder til prosjekteier (prosjekt til basisorg). Projsektlederens oppgave er å ha et system for å kunne dokumentere utviklingen og gjennomføringen av prosjektetsaktiviteter (Larson og Gray 2011).
Noen viktige instrumenter for oppfølging av prosjekter:
X-modellen er en helhetlig (holistisk) modell som kan brukes både av prosjektleder og prosjekteier. Modellen er en IPO-modell (inputs-Processes-Outputs) og bygger på systemteori og sosioteknisk teori. I X-modellen finner man igjen både det sosiale og det tekniske perspektivet i de personlige- og de faktiske inputs/outputs.
personal inputs factual inputs
work processes
personal outputs factual outputs
Hva er PEVS?
PEVS er et spørreskjema som har 60 spørsmål. Det kan brukes både av prosjektleder og prosjekteier / prosjektstyringsgruppe for å ta temperaturen i prosjektet. Svarene/resultatene viser hvordan prosjektet ligger an ifht. andre norske prosjekter. Skjemaet er utarbeidet av Erling Andersen og Svein Arne J. ved BI (nsp.ntnu.no)
Hva er kontrolldiagram (control chart)?
Kontrolldiagram/control chart brukes for å følge prosjektets fremdrift ifht. planlagt fremdrift, og det kan også brukes til å estimere videre fremdrift. Den planlagte fremdriften settes opp i et Gantt diagram og kontrolldiagrammet sier noe om hvor langt har kommet prosjektet ifht. planen. Fremdriften kan måles på ressursbruk, men også opp mot milepæler eller kvalitetsutvikling (Larson og Gray 2011 forelesning med Jon Lereim).
Noen kjente problemstillinger som kan hindre effektiv gevinstrealisering er:
- Gevinstrealisering kommer ikke av seg selv, det må planlegges (noe som ikke alltid gjøres).
- Endringsmotstand i organisasjonen.
- Dårlig forankring i linjeorganisasjonen.
- Motstand mot personalmessige endringer (f. eks. nedbemanning som følge av automatisering etter vellykket prosjektgjennomføring)
Gevinstrealisering utfordrer tradisjonelle ideer om porsjektledelse og prosjektoppfølging:
Tradisjonelt handler prosjektoppfølging om å følge og kontrollere tid, kost og kvalitet i prosjektet (Gray og Larson 2011) Fokus på gevinstrealisering utfordrer denne ideen ved å flytte fokuset fra tid, kost og kvalitet til til å heller (eller i tillegg) fokusere på effektmål, livsløpskostnader og nytte (som f. eks. samfunnsmessige nytte, investeringsnytte, høyere presisjon og høyere kvalitet) Forelesning Jon Lereim feb. 2016.
