s9 c10,11

Question 1

Leadership

Answer 1

Processus d’influence qui émerge lorsque des comportements de leadership (par exemple influencer) sont combinés à des comportements de subordination (par exemple s’en remettre à la source d’influence); processus permettant de soutenir les efforts individuels et collectifs en vue de l’atteinte d’objectifs communs.

processus du leadership:
diriger et suivre-> leadersip-> résultats

Question 2

Leadership formel

Answer 2

Leadership exercé par des personnes nommées ou élues à un poste qui leur confère une autorité officielle au sein d’une organisation.

Question 3

Leadership informel

Answer 3

Leadership exercé par des personnes dont l’ascendant tient à des compétences particulières leur permettant de répondre aux besoins de leurs collègues, ou à des traits de caractère particuliers qui incitent leurs collègues à s’identifier à elles et à les imiter.

Question 4

Leadership ascendant

Answer 4

Leadership exercé par des personnes dans leur relation avec des personnes de niveaux hiérarchiques supérieurs au leur.

Question 5

Le rôle de la subordination volontaire dans le processus de leadership

Answer 5

Leader (pouvoir personnel et relations de haute qualité)-> subordination volontaire (motivation inrinsèque et suivent car ils le veulent)-> résultats=bcp d’effort

gestionnaire (pouvoir lié au poste, relations de piètre qualité)-> subordination obligée (motivation extrinsèque et suivent car ils le doivent)-> résultats= peu d’efforts

Question 6

Construction sociale

Answer 6

Processus par lequel le comportement des individus se «construit» au fil des situations qu’ils vivent, selon les contextes, les actions et les interactions avec les autres.

Question 7

Construction sociale du leadership

Answer 7

Processus par lequel le leadership se «construit» au fil des interactions sociales entre les individus concernés, selon le contexte.

Question 8

Construction identitaire dans le processus de leadership

Answer 8

Processus par lequel les personnes négocient leur identité de leader ou de subordonné.

Revendication de l’identité
- Ensemble des actions entreprises par une personne pour affirmer son identité de leader ou de subordonné.

Attribution de l’identité
- Ensemble des actions entreprises par une personne pour accorder une identité de leader ou de subordonné à une autre personne.

Question 9

La construction identitaire dans le processus de leadership selon DeRue et Ashford

Answer 9

leader: revendique l’identité de leader et attribution de l’ittentité de subordonné

subordonné: revendique l’identité de subordonné et attribution de l’identité de leader

Question 10

Motivation à diriger

Answer 10

Désir d’assumer les rôles et les responsabilités d’un leader et d’être formé en conséquence.

Question 11

Théories implicites du leadership

Answer 11

Ensemble des idées préconçues qu’a un individu concernant les attributs des leaders ou les caractéristiques du leadership et qui traduisent la structure et le contenu des «catégories cognitives» qu’il utilise pour distinguer les leaders parmi les personnes qui l’entourent.

Question 12

Prototypes du leadership

Answer 12

Représentation mentale du leader idéal.

• sensibilité: sympathique,sensible, empathique, compréhensive
• dévouement: dévoué, discipliné, bien préparé, acharné au travail
• tyrannie: autoritaire, assoiffé de pouvoir, arriviste, manipulatrice
• charisme: charismatique, stimulente, engagé, dynamique
• chame: séduisante, ayant de la classe, bien habiilé, élancer
• intelligence: intelligente, perspicace, renseigné, avisé
• force: forte, hardie, courageuse, vigoureuse

Question 13

Subordination

Answer 13

Processus par lequel des personnes choisissent comment elles s’engageront dans leurs relations avec leur leader afin de cocréerle leadership et les résultats qui en découlent.

Question 14

Mirage du leadership

Answer 14

Phénomène qui consiste à attribuer tous les résultats organisationnels –bons ou mauvais –aux faits et gestes des leaders.

Question 15

La subordination selon le contexte

Answer 15

-milieu de travail autoritaire et esprit de subordination passif: subordonné passif agissent comme des subordonnés obéissant traditionnels
- milieu de travail proactif et esprit de subordination proactif: subordonné proactif agissent de facon passive, mais ca crée de la discorde et de l’insatisfaction
- milieu de travail habilitant et esprit de subordination proactif: les subordonné proactif agissent comme des partenaires constructifs pour coproduire le leadership
- milieu de travail habilitant et esprit de subordination passif: ils sont mal a l’aise et eprouve du stress

Question 16

Perception qu’a le subordonné de son rôle

Answer 16

Croyance du subordonné quant à la manière dont il devrait interagir et dialoguer avec son leader pour répondre aux besoins de son unité de travail.

Question 17

Attitude de subordination fondée sur la distance hiérarchique

Answer 17

Attitude du subordonné qui, à des degrés divers, accepte les inégalités de statut et de pouvoir entre les leaders et les subordonnés au sein de l’organisation.

Question 18

Attitude de subordination proactive

Answer 18

Attitude d’une personne qui, dans un contexte de subordination, croit qu’elle doit collaborer avec les leaders, agir de façon utile et efficace en vue d’atteindre des objectifs communs.

Question 19

Les théories implicites de la subordination

Answer 19

Ensemble d’idées préconçues que les leaders ont concernant les comportements et les caractéristiques prototypiques et contreprototypiques des subordonnés.

Prototype
- application: laborieuse, productive, dévouement
- enthousiasme: sociable, heureuse
- civisme: loyale, digne de confiance, efficace

Contreprototype
- soumission: influencable, suit tendance, réserver
- insubordination: arrogante, impolie, colérique
- incompétence: ignorante, lente, inexpérimentée

Question 20

Théorie des échanges leader-membres (ou théorie LMX)

Answer 20

Théorie du leadership qui se concentre sur la qualité des relations entre le leader et ses subordonnés.

Question 21

Théorie des échanges sociaux

Answer 21

Théorie du leadership qui décrit comment les relations émergent et évoluent dans des processus d’échanges et de réciprocité.

Norme de réciprocité
- Dans la théorie des échanges sociaux, norme qui stipule que, lorsqu’une personne rend service à une autre personne, cette dernière est redevable envers la première jusqu’à ce qu’elle lui ait rendu la pareille.
- Cette norme de réciprocité comporte trois éléments.
-> Équivalence: Mesure selon laquelle ce qui est redonné est sensiblement de même valeur que ce qui a été reçu (exactement la même chose ou quelque chose de différent mais de valeur équivalente).
-> Immédiateté: Vitesse à laquelle la dette est acquittée.
-> Intérêt: Motif qui pousse la personne à faire l’échange.

Confiance: Dans la théorie des échanges sociaux, croyance que l’autre veut et peut s’acquitter de sa dette.

Question 22

La théorie du leadership par
le crédit idiosyncrasique

Answer 22

Crédit idiosyncrasique
- Capacité d’enfreindre les normes établies avec d’autres personnes en fonction d’un capital permettant de couvrir son infraction.

Question 23

Leadership collectif

Answer 23

Leadership vu comme un phénomène social qui se construit au gré des interactions, plutôt que comme un ensemble de caractéristiques particulières des personnes et de leurs comportements.

Mettre l’accent sur les activités partagés et les processus interactifs entre les acteur concernés, plutôt que sur les traits personnels et les comportements de leaders

Question 24

Le leadership distribué

Answer 24

Leadership envisagé sous l’angle d’un phénomène de groupe et qui s’appuie sur une variété d’expertises provenant de nombreuses personnes plutôt que sur l’expertise limitée d’une poignée de leaders.

Repose sur trois prémisses
- Co-créérlors d’interactions entre les personnes
- N’est pas délimité, donc émerge des contextes
- S’appuie sur une variété d’expertises

Question 25

Le coleadership

Answer 25

Répartition des principaux rôles de leadership au sommet de telle sorte que le pouvoir de diriger n’est pas entre les mains d’une seule personne pouvant agir unilatéralement.

Question 26

Leadership partagé

Answer 26

Processus dynamique et interactif d’influence entre les membres d’un groupe se guidant mutuellement vers l’atteinte de leurs objectifs communs ou de ceux de l’organisation.

Cinq caractéristiques associées au succès du leadership partagé et du bon rendement de l’équipe
- Des efforts efficacement déployés vers un but.
- Des ressources adéquates.
- Les compétences et la motivation.
- Un climat de collaboration.
- L’amélioration continue et l’adaptation au changement.

Question 27

Les théories des traits personnels du leader

Answer 27

Théories du leadership selon lesquelles ce sont en grande partie des attributs personnels qui permettent :
* de distinguer les leaders des autres;
* de prédire les succès d’un leader ou les résultats de son organisation.

L’approche des traits personnels a dénoté des liens faibles, mais importants entre le leadership et quatre traits de personnalité du modèle à cinq facteurs, soit l’extraversion, l’application, la stabilité émotionnelle et l’ouverture à l’expérience.

Question 28

Les théories des comportements du leader

Answer 28

Théories du leadership selon lesquelles ce sont principalement les comportements du leader qui permettent de prédire le rendement et les autres résultats organisationnels.

Question 29

Les théories des comportements du leader

Les études de l’Université du Michigan

Answer 29

Les comportements des leaders se répartissent en deux grandes catégories:
* Comportements axés sur les travailleurs: Les leaders accordent une grande importance au bien-être de leurs subordonnés.
* Comportements axés sur la production: Les leaders se préoccupent davantage de l’exécution du travail.

Les groupes de travail des dirigeants axés sur les travailleurs sont généralement plus productifs que ceux des dirigeants axés sur la production.

Question 30

Les théories des comportements du leader

Les études de l’Université d’État de l’Ohio

Answer 30

Leader axé sur la considération pour autrui
- Le leader est très sensible à ce que ressentent ses subordonnés et s’efforce de les satisfaire.

Leader axé sur la structuration des activités
- Le leader veille à préciser les exigences liées à la tâche et à clarifier les autres aspects du travail.

Les leaders doivent à la fois avoir de la considération pour autrui et se soucier de la structuration de la tâche.

Question 31

Les théories des comportements du leader

La grille du leadership de Blake et Mouton

Answer 31

Modèle comportemental du leadership qui permet d’évaluer le leader par rapport à son orientation envers les personnes et envers les tâches, et de le situer dans une grille dont l’axe des abscisses (intérêt envers la tâche) et l’axe des ordonnées (intérêt envers autrui) comportent chacun neuf graduations.

Le gestionnaire qui obtient 9.9 accorde beaucoup. d’importance aux deux dimensions et adopte un style «intégrateur»; dans la perspective du modèle de Blake et Mouton, il s’agit du style idéal.

Question 32

Le leadership est-il inné ou acquis?

Answer 32

Le point de vue « inné » correspond aux théories des traits personnels, qui stipulent que les leaders qui sont dotés de certains traits sont des leaders naturels.

Le point de vue « acquis » correspond aux approches comportementales qui prétendent que le leadership est associé à des comportements et suppose que tout le monde peut devenir un leader par la formation et le perfectionnement.

La solution à ce dilemme « inné/acquis » : le leadership exige un certain talent, et certaines personnes l’ont plus que d’autres.

Question 33

Les théoriesdu leadership situationnel

Answer 33

Théories du leadership selon lesquelles les caractéristiques situationnelles qui, associées aux traits et aux comportements du leader, permettent de prédire les résultats d’un leadership donné.

Les traits ou les comportements du leader auront un effet plus marqué sur l’efficacité du leadership s’ils correspondent à la situation dans laquelle ils s’exercent.

Les principales théories du leadership situationnel
- La théorie de la contingence de Fiedler
- La théorie du cheminement critique de House
- La théorie duleadership situationnelde Herseyet Blanchard

Question 34

La théorie de la contingence de Fiedler

Answer 34

Maîtrise situationnelle
- Marge de manoeuvre dont jouit le leader pour influer sur les comportements des membres de son groupe et déterminer les résultats des actions et des décisions de ces membres.

Fiedlerdétermine trois degrés de maîtrise situationnelle –faible, moyen, élevé –selon la combinaison des trois variables suivantes :
➢ Les relations entre le leader et les membres du groupe (bonnes ou médiocres): le soutien que les membres du groupe apportent au leader;
➢ La structure de la tâche (forte ou faible) : la rigueur et la précision des objectifs, des procédures et des directives associés à la tâche du groupe que dirige le leader;
➢ Le pouvoir hiérarchique (fort ou faible) : l’autorité que possède le leader étant donné la position qu’il occupe dans la structure hiérarchique, ainsi que le pouvoir d’attribuer des récompenses et des punitions que lui confère son poste.

Questionnaire du collègue le moins apprécié (CMA)
- Instrument de mesure qui permet de déterminer, avec une description du collègue le moins apprécié, si le répondant a un style de leadership axé sur les relations ou sur la tâche.

Programme de formation «adéquation leader-situation»
- Programme de formation visant à apprendre aux leaders à analyser la situation dans laquelle ils se trouvent afin d’harmoniser leur indice CMA et leur maîtrise situationnelle.

Question 35

La théorie du cheminement critique de House

Answer 35

Théorie du leadership selon laquelle la fonction clé du leader consiste à adapter ses comportements aux caractéristiques d’une situationdonnée de manière à en combler les manques.

Les quatre styles de leadership :
- Le leadership directif: Style de leadership qui consiste à expliquer de façon très détaillée aux subordonnés les tâches qu’ils doivent accomplir ainsi que la manière dont ils doivent procéder.
-> devrait avoir un effet positif sur les subordonnés si les tâches sont floues, et un effet négatif si, au contraire, elles sont extrêmement précises.
- Le leadership de soutien: Style de leadership qui accorde la priorité aux besoins et au bien-être des subordonnés et qui favorise l’instauration et le maintien d’un climat de travail amical.
-> augmenterait la satisfaction des travailleurs auxquels incombent des tâches très répétitives et perçues comme désagréables, stressantes ou peu gratifiantes.
- Le leadership orienté vers les objectifs: Style de leadership qui met l’accent sur la fixation d’objectifs stimulants et sur l’obtention d’un rendement élevé.
-> inciterait les subordonnés à fournir un meilleur rendement et leur donnerait confiance en leur capacité d’atteindre des objectifs ambitieux.
- Le leadership participatif: Style de leadership axé sur la consultation, dans lequel le dirigeant invite les subordonnés à lui faire part de leurs suggestions et en tient compte dans ses prises de décisions.
-> accroîtrait la satisfaction des subordonnés dont les tâches sont variées et qui disposent d’assez de latitude pour y mettre une touche personnelle.

En ce qui concerne les applications, les résultats des recherches portant sur la théorie du cheminement critique sont assez probants pour permettre d’avancer deux conclusions.
- Premièrement, une formation appropriée peut effectivement permettre au leader d’adapter ses comportements en fonction des caractéristiques de la situation dans laquelle il se trouve.
- Deuxièmement, le leader peut apprendre à évaluer la situation et à en modifier certaines variables.

Question 36

La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Answer 36

Il n’existe pas de recette miracle en matière de leadership.

La variable clé est la maturité des subordonnés :
➢ la capacité et la volonté des subordonnés d’exécuter les tâches qui leur sont assignées

Le leader doit adapter ses comportements (axés sur la tâche ou axés sur les relations) en fonction du degré de maturité de ses subordonnés.
➢Le leadership autocratique, qui convient aux subordonnés dont le degré de maturité est faible.
➢Le leadership de persuasion, qui convient aux subordonnés dont le degré de maturité est de faible à moyen.
➢Le leadership de participation, qui convient aux subordonnés dont le degré de maturité est de moyen à élevé.
➢Le leadership de délégation, qui convient aux subordonnés dont le degré de maturité est élevé.

Question 37

Les limites des théories du leadership situationnel

Answer 37

Bien que les théories du leadership situationnel mettent l’accent sur l’importance, pour les gestionnaires, de faire correspondre leur style à la situation, elles ne décrivent pas exactement comment y parvenir. Le problème est que les lignes directrices des théories situationnelles sont vastes et, par conséquent, elles donnent peu d’information.

Pour faire face à ces critiques, les chercheurs ont décidé d’adopter un autre point de vue. Plutôt que de mettre l’accent sur les contextes de leadership, ils sont revenus à une perspective qui met l’accent sur les leaders.

Question 38

Le charisme

Answer 38

Qualité ou ascendant particulier qui permet à une personne d’influencer les autres.

Question 39

Les caractéristiques du leadership charismatique

Answer 39

• Vision novatrice et inspirante
• Attrait émotionnel des valeurs
• Communication expressive pour décrire sa vision
• Comportement non conventionnel
• Risque personnel et abnégation pour réaliser sa vision
• Attentes élevées
• Confiance et optimisme

Question 40

Les conséquences du charisme

Answer 40

Pour que le charisme donne des résultats positifs, il doit être utilisé dans une perspective de pouvoir charismatique désintéressé.
- Pouvoir exercé dans le sens des intérêts de la collectivité et non dans le sens d’intérêts personnels.

Lorsqu’il est exercé pour des intérêts personnels ou dans une perspective de pouvoir charismatique égocentrique, il peut avoir des conséquences destructrices.
- Pouvoir charismatique exercé dans le sens d’intérêts personnels plutôt que pour les intérêts de la collectivité.

Question 41

Les dangers du leadership charismatique

Answer 41

Distance hiérarchique
- Degré d’acceptation des différences de statut et de pouvoir entre les subordonnés et le leader.

Question 42

La théorie du leadership transformateur de Burns

Answer 42

Selon Burns, les leaders tiennent compte des objectifs, des motivations, des besoins et des sentiments de ceux qui les suivent et utilisent le pouvoir pour faire le bien. Les manipulateurs, quant à eux, sont égocentriques et machiavéliques.
- Personnes utilisant le pouvoir pour faire avancer leurs propres intérêts sans tenir compte des besoins des subordonnés.

• Leadership transformateur: Style de leadership qui met l’accent sur la transformation comme un moyen d’atteindre un but moral et des valeurs plus élevées.
• Leadership transactionnel: Style de leadership qui met l’accent sur l’échange de biens importants contre d’autres biens, des faveurs, etc.

Question 43

La théorie du leadership transformateur de Bass

Answer 43

Leadership transactionnel
- Style de leadership qui repose sur les échanges nécessaires que doivent avoir le dirigeant et ses subordonnés pour satisfaire leurs intérêts personnels et atteindre le rendement convenu

Quatre comportements associés au leader transactionnel
- L’attribution de récompenses en fonction du rendement
- La gestion par exceptions active
- La gestion par exceptions passive
- Le laisser-faire

Le leadership transformateur
- Style de leadership par lequel le dirigeant : (1) amène ses subordonnés à élargir leurs horizons, à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier ; (2) incite ses subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour considérer celui d’autrui.

Quatre dimensions du leadership transformateur :
- Le charisme
- L’inspiration
- La stimulation intellectuelle
- La reconnaissance individuelle

Question 44

Principales différences entre le leadership transformateur et le leadership transactionnel

Answer 44

transformateur:
- charisme
- inspiration
- stimulation intellectuelle
- reconnaissance individuelle

transactionnel:
- attribution de récompense en fonction du rendement
- gestion par exceptions active
- gestion par exception passive
- laisser-faire

Question 45

Approches du leadership héroïque

Answer 45

Approches du leadership selon lesquelles le leadership résulte des agissements de grands leaders qui inspirent et motivent les autres à accomplir des choses extraordinaires.

Question 46

La perspective du leadership de complexité

Answer 46

La perspective du leadership de complexité se fonde sur la science de la complexité et décrit le leadership dans le contexte des systèmes adaptatifs complexes.
- Systèmes qui s’adaptent et qui évoluent au cours d’un processus d’interaction avec des milieux dynamiques.

Question 47

Les environnements complexes d’aujourd’hui

Answer 47

Les approches de leadership traditionnelles sont basées sur des principes organisationnels bureaucratiques.
- Bureaucratie: Structure organisationnelle caractérisée par la division du travail, la précision des titres, la spécialisation des tâches et les relations d’autorité clairement définies pour assurer l’efficacité et le contrôle des activités

L’approche du leadership de complexité se distingue des approches de leadership traditionnelles, car elle met l’accent sur l’émergence et l’adaptabilité plutôt que sur la hiérarchie et le contrôle.

Question 48

La théorie du leadership de complexité

Answer 48

Une contribution importante de la théorie de la complexité est l’émergence.
- Processus par lesquels un ordre de plus haut niveau est issu des interactions d’agents exerçant leurs activités au sein du système.

La théorie du leadership de complexité décrit trois styles de leadership dans les organisations.
- Leadership administratif: Style de leadership qui se manifeste dans les rôles officiels de gestion et qui met l’accent sur la coordination et le contrôle afin d’améliorer les résultats de l’entreprise.
- Leadership entrepreneurial: Style de leadership qui stimule l’innovation, l’adaptabilité et le changement.
- Leadership d’adaptation: Style de leadership flexible qui s’exerce dans l’interface commune aux systèmes administratif et entrepreneurial et qui favorise les conditions propices à son émergence.

Ces formes de leadership doivent agir en complémentarité afin de créer une émergence productive et une adaptabilité dans les organisations.

Question 49

Les enjeux du leadership de complexité

Answer 49

Bien que les résultats des recherches démontrent que les leaders qui utilisent les approches de complexité réussissent à améliorer les résultats de l’entreprise et sa capacité d’adaptation, ces approches sont si différentes des vues traditionnelles que certaines personnes peuvent ne pas être considérées comme des leaders parce qu’elles ne sont pas aussi autoritaires et contrôlantesque le veut la pensée prédominante au sujet du leadership.

Question 50

Le leadership au service des autres

Answer 50

Style de leadership par lequel le dirigeant se met au service des autres.

Question 51

Leadership autocratique

Answer 51

Style de leadership qui consiste à dicter des politiques et procédures, à prendre les décisions individuellement et à diriger et contrôler toutes les activités sans consultation des subordonnés.

Question 52

Leadership habilitant

Answer 52

Style de leadership qui favorise le partage de pouvoir avec les employés en transmettant la signification du travail, en accordant de l’autonomie, en exprimant de la confiance envers les capacités des employés et en éliminant les entraves à l’atteinte d’un bon rendement.

Answer 53

Le leader authentique agit en accord avec sa vraie personnalité et ses convictions profondes, en exprimant ce qu’il pense et croit vraiment.
- En psychologie positive, l’accent est mis sur les dispositions suivantes :
-> Sentiment de compétence : confiance que l’individu place dans sa capacité d’accomplir une tâche déterminée.
-> Optimisme : attente d’un résultat positif.
-> Espoir : tendance à envisager diverses voies pour atteindre ce qu’on désire.
-> Résilience : capacité à retomber sur ses pieds et à continuer d’aller de l’avant après un échec.

Question 54

Éthique du leadership

Answer 54

Étude des problèmes d’éthique et des défis propres ou inhérents aux processus, aux pratiques et aux résultats liés au leadership ou à la subordination.

La création de valeur partagée:
Dans les organisations, le plus grand défi vis-à-vis de l’éthique provient de la pression d’obtenir des résultats (par exemple, des profits) à tout prix et la tension entre l’intérêt personnel et le «bien commun».
- But lucratif: But d’une entreprise qui est de faire de l’argent, basé sur le point de vue de Milton Friedman.
- Point de vue de la valeur partagée: Point de vue selon lequel les organisations devraient créer une valeur économique tout en créant une valeur pour la société.

Question 55

La théorie du leadership éthique

Answer 55

Le leadership éthique a comme particularité sa préoccupation morale.

Le leadership éthique repose sur une approche normative qui stipule que le leader devrait être un modèle de comportement en matière d’éthique et devrait créer un climat éthique en appliquant des normes éthiques élevées.
- Climat éthique: Milieu de travail caractérisé par des valeurs, normes, attitudes, sentiments et comportements éthiques, tel qu’il est perçu par les employés.