s12 c15,16 Flashcards
Les objectifs organisationnels
Les activités d’une organisation reflètent les besoins et attentes de la société qu’elle ambitionne de combler.
- L’objectif sociétal
- L’objectif de production
- L’objectif stratégique
L’objectif sociétal
L’objectif sociétal est un objectif relatif à la contribution que l’organisation entend apporter à l’ensemble de la société. Il est décrit dans un énoncé de mission.
Énoncé de mission : Déclaration écrite qui décrit la raison d’être d’une organisation. Un bon énoncé de mission précise les groupes cibles de la société que l’organisation entend servir et comment elle compte le faire, comment elle compte atteindre ses objectifs sociétaux.
L’objectif de production
Pour mieux servir ces groupes cibles, il faudrait que les activités de production de biens/services soient clarifiés dans les objectifs de production.
L’objectif de production est l’objectif de l’organisation qui délimite son champ d’activité et précise son énoncé de mission, plus général.
L’objectif stratégique
L’objectif stratégique est l’objectif de l’organisation qui énonce une condition susceptible d’accroître ses chances de survie ou de réussite de tels que :
- La croissance, productivité, stabilité, harmonie, flexibilité, prestige et la fidélisation des ressources humaines.
Les objectifs stratégiques décrivent les caractéristiques de l’organisation que les dirigeants veulent promouvoir. Ainsi, ils doivent être établis avec rigueur, c’est-à-dire :
- pragmatiques et faciles à comprendre;
- attirer l’attention des gestionnaires sur ce qui doit être fait;
- laisser aux gestionnaires une certaine latitude dans le choix des moyens pour atteindre les cibles importantes;
- servir à équilibrer les exigences, contraintes qui s’imposent à l’organisation et les occasions qui s’offrent à elle;
- fournir les assises de la répartition du travail.
La structure formelle
c’est une configuration générale et planifiée des postes, des tâches associées à ces postes ainsi que des lignes hiérarchiques qui unissent les diverses composantes de l’organisation. C’est le squelette de l’organisation.
- Traditionnellement désignée par le terme «division du travail».
Organigramme
c’est la représentation graphique de la structure formelle d’une organisation. Il donne des indications sur les divers postes et sur les personnes qui les occupent ainsi que sur les lignes hiérarchiques qui les unissent.
La spécialisation verticale
C’est une division hiérarchique du travail qui répartit l’autorité et détermine les échelons auxquels se prennent les décisions importantes. Elle décrit formellement :
- La ligne hiérarchique et l’éventail de subordination
- Les unités opérationnelles et les unités fonctionnelles
La spécialisation verticale
La ligne hiérarchique et l’éventail de subordination
La ligne hiérarchique relie les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires, les cadres inférieurs et les salariés en spécifiant, à l’échelle de l’organisation, qui est sous la responsabilité de qui.
Unité de commandement : Chaque individu devrait dépendre d’un seul supérieur, et chaque unité de travail ne devrait avoir qu’un responsable.
Éventail de subordination (ou effectif sous responsabilité directe) : Nombre d’individus qui dépendent d’un même supérieur hiérarchique.
La spécialisation verticale
Les unités opérationnelles et les unités fonctionnelles
Unité opérationnelle : Groupe de travail qui assume les activités premières de l’organisation.
Unité fonctionnelle : Groupe de travail qui seconde les unités opérationnelles de l’organisation en leur fournissant de l’expertise et des services spécialisés.
Le contrôle
Ensemble de mécanismes qui servent à maintenir les activités et la production d’une organisation dans des limites prédéterminées. Les tâches de contrôle comprennent : la fixation des objectifs, l’évaluation des résultats en fonction des objectifs, l’instauration de mesures correctives.
- Le contrôle des résultats
- Le contrôle des processus
- Le pouvoir décisionnel : la centralisation et la décentralisation
Le contrôle des résultats
C’est l’ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel consistant à fixer des objectifs et à définir des critères d’évaluation des résultats, à évaluer les résultats par rapport aux objectifs et à instaurer des mesures correctives.
Il porte sur des objectifs précis et permet aux gestionnaires d’utiliser leurs propres méthodes pour les atteindre.
La plupart des organisations modernes ont recours à des mécanismes de contrôle des résultats dans le cadre plus général de la gestion par exception.
Avantages : souplesse et créativité.
Le contrôle des processus
C’est l’ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel qui consistent à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies. Les trois principaux mécanismes de contrôle des processus sont :
- Les politiques, les procédures et les directives organisationnelles;
- La formalisation et la standardisation;
- La gestion intégrale de la qualité.
Le contrôle des processus : Les politiques, les procédures et les directives organisationnelles
Généralement, les organismes mettent en place des politiques, procédures et directives pour définir les moyens pour atteindre les objectifs organisationnels.
Une politique : c’est l’ensemble de principes directeurs qui indiquent la ligne de conduite à adopter dans le but de guider des membres dans la gestion de leurs tâches.
Une procédure : décrit la meilleure méthode à suivre pour exécuter les tâches, souligne les aspects les plus importants de cette méthode et prévoit un mécanisme d’attribution des récompenses.
Une directive : décrit en détail la façon d’accomplir une tâche ou une série de tâches, concrètement elle indique ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire.
Le contrôle des processus : la formalisation et la standardisation
La formalisation : c’est un mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les politiques, procédures et directives de l’organisation.
La standardisation : c’est un mécanisme de contrôle des processus qui consiste à imposer des limites aux actions permises dans l’accomplissement d’une tâche ou d’une série de tâches, à définir des lignes de conduite très précises afin que des activités similaires soient toujours accomplies de la même manière.
Le contrôle des processus : la gestion intégrale de la qualité
La gestion intégrale de la qualité : approche de contrôle des processus qui consiste en l’amélioration continue fondé sur l’analyse statistique des activités de l’organisation.
Le pouvoir décisionnel :
la centralisation et la décentralisation
La combinaison de la spécialisation verticale, des divers types de contrôle et du type d’autorité créent une variation du pouvoir de décision qui peut être centralisé ou décentralisé en fonction du lieu de concentration du pourvoir dans la hiérarchie organisationnelle.
Centralisation du pouvoir : Concentration du pouvoir décisionnel aux échelons supérieurs de la hiérarchie organisationnelle.
- Avantages de la centralisation du pouvoir de décision :
-> En période de crise, il permet à l’organisation d’avoir un meilleur contrôle des décisions pour survivre
Décentralisation du pouvoir : Délégation du pouvoir décisionnel aux échelons inférieurs de la hiérarchie organisationnelle.
- Avantages de la décentralisation du pouvoir de décision:
-> Augmente la satisfaction professionnelle chez les subordonnés
-> Permet une résolution plus rapide de divers types de problèmes
-> Facilite la formation sur le tas des subordonnés et les prépare à occuper des postes plus élevés
-> Permet la participation des travailleurs au processus décisionnel.
Le pouvoir décisionnel et l’illusion de contrôle
Un grand pouvoir de décision et de contrôle accordé aux gestionnaires peut entrainer un mythe de la gestion nommé l’illusion de contrôle qui se caractérise par le fait que:
- De nombreux gestionnaires veulent croire qu’ils peuvent fixer tous leurs objectifs à leurs subordonnés et leur dicter également la façon de les atteindre
- Un trop grand nombre d’objectifs de production et de rendement offre très peu de latitude aux subordonnés
- A mesure que le nombre de mécanismes de contrôle des processus et des résultats s’accroît, les subordonnés ne peuvent faire autrement que de choisir quels mécanismes ils arrivent à respecter
Ainsi, les gestionnaires vivent ainsi dans l’illusion que leurs employés poursuivent tous les objectifs établis.
La spécialisation horizontale
Les gestionnaires doivent aussi diviser le travail à accomplir en tâches précises, regrouper les ressources et les travailleurs affectés à des activités similaires. C’est la spécialisation horizontale du travail.
La spécialisation horizontale (ou départementalisation) : C’est la division du travail qui mène à la création d’unités ou de groupes de travail au sein de l’organisation. Ces unités sont regroupées et coordonnées selon diverses formes
- La structure fonctionnelle
- La structure divisionnaire
- La structure matricielle
La spécialisation horizontale
La structure fonctionnelle
C’est la forme de structure organisationnelle qui regroupe les individus par compétences, connaissances ou activités. Par ex : le marketing, finances, production et la gestion des ressources humaines. Elles constituent des fonctions importantes dans une entreprise.
Avantages:
- conduit a une détermination des taches tres précises, correspondant a la formation des travailleurs
- les travailleurs d’un mm service peuvent s’appuyer sur leurs compétences, leur formation et leurs expériences respectives
- fournit un lieu de formation privilégiés pour les jeunes cadres
- facile a expliquer
- met a profit les compétences techniques de l’employé
désaventages:
- peut entrainer surspécialisation excessive
- peut conduire a la création de postes etroits, routiniers et monotones
- rend difficile la circulation de l’info d’un services à l’autre
- la direction risque d’etre débordée par des prob interfonctionnels
- les travailleurs peuvent etre portés à atteindre l’orientation et le renforcement de leurs supérieurs hiérarchiques plutot que de se concentrer sur les produits, services ou clientèle
La spécialisation horizontale
La structure divisionnaire
Cette forme de structure organisationnelle regroupe les individus et ressources par produits, secteurs géographiques, types de services, clients ou entités juridiques.
ex de structure: pdg-> président des division-> v-p des sous division -> …
avantages:
- favorise l’adaptation et offre suffisament de souplesse pour répondre aux exigences particulièes
- permet de déceler les changement de l’E dès qu’ils apparaissent
- assure l’intégration des travailleurs spécialisés
- permet d’analyser les raisons des succès ou échecs en atière de cluentèle, produits, services ou zone de distribution
désaventage:
- ne crée pas un bassin de travailleurs hautement qualifiés et ayant une expertise similaire pour s’attaquer à la résolution des prob et former d’autres travailleurs
- entraine une répétition inutile des effort mis a resoudre des prob qui se retrouve d’une division a l’autre
- les intérets de la direction peuvent faire oublier ceux de l’ensemble de l’organisation
- peut provoquer des conflits entre les diviions a propos de la répartition des ressources
La spécialisation horizontale
La structure matricielle
Cette forme combine des éléments des structures fonctionnelle et divisionnaire (verticale), et où le travailleur dépend de deux autorités.
ex de structure: président-> division aérospatiale, matériel roulant et équipement électrique-> dans division aérospatiale il y a plusieurs direction de sous division-> groupes de sous division-> directeur de projet x
avantage:
- associe les points forts des structures fonctionnelle et divisionnaire
- dans un E de plus en plus complexe, elle permet à l’organisation d’associer les compétences techniques et la croissance du marché
- permet a de nombreux cadres de communiquer efficacement tant avec le personnel technique qu’avec celui du marketing
désaventage:
- très onéreuse
- élimine l’unité de commandement (les travailleurs relevent de plus en plus d’un supérieur)
- parce que l’autorité et les responsables des cadres se chevauchent parfois, elle peut générer des conflits et des divergences entre les unités ainsi que des incohérences dans l’établissement des priorités
- difficile a expliquer aux travailleurs
La coordination
La démarche de division horizontale du travail requiert des mécanismes d’intégration des activités, d’où la coordination
La coordination, c’est l’ensemble des mécanismes qu’utilise l’organisation pour établir un agencement cohérent des activités de ses diverses unités.
- La majeure partie des tâches de coordination au sein d’une unité incombe à son gestionnaire.
- Plus une organisation grandit, plus il devient crucial d’instaurer des mécanismes de coordination efficaces qui peuvent être :
-> Des modes de coordination interpersonnels
-> Des modes de coordination formels.
Les modes de coordination interpersonnels
Ces modes de coordination créent la synergie nécessaire à une organisation car ils favorisent le dialogue, la discussion, l’innovation, la créativité et l’apprentissage, à la fois à l’intérieur de ses diverses unités et entre elles
Ils permettent à l’organisation de s’occuper à la fois des besoins particuliers des différentes unités et des individus
Ils sont multiples, mais le plus répandu est le contact direct entre les membres du personnel
Les modes de coordination interpersonnels utilisés doivent être adaptés en fonction des individus et de la situation.
Les modes de coordination formels
Ces modes de coordination sont impersonnels
Ils suscitent la synergie en privilégiant la cohérence et la standardisation pour assurer un agencement logique des activités des diverses unités
Le mode de coordination le plus élaboré est celui qui découle de l’adoption d’une structure matricielle
Le contrôle suppose l’exercice de l’autorité hiérarchique à des fins de mesure et de correction, tandis que la coordination met l’accent sur la coopération et la résolution de problèmes.
