S1 STRATEGIE D'ENTREPRISE ET OPTIONS STRATEGIQUES Flashcards
Analyse / diagnostic : SWOT ou MOFF
Forces, faiblesses, opportunités et menaces. Etude des micro et macro-environnement
Analyse interne (micro environnement)
Structure (souplesse des statuts)
Evolution générale (histoire, changement dirigeant)
Structure et puissance financière (capacité d’autofinancement, besoins trésorerie)
Approvisionnement (relations fournisseurs)
Production (modes, importance, qualité)
R&D (recherche et développement)
RH (flexibilité)
Mix marketing produit / prix / distribution / communication
Analyse externe (macro environnement) PESTEL
Politique (influence système ptiq, lois, ptiq prix)
Economique (pouvoir d’achat, revenus, taux inflation, croissance)
Sociologique (culture, croyances, religion, mode, démographie)
Technologique (NTIC, transports, innovations techno, normes)
Ecologique (préoccupations écolo, pollution, réchauffement climatique)
Légal (lois sociales, 35h, lois NRE nouvelles régulations éco)
Méso environnement
Ensemble des acteurs qui, par leur décision, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière. L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.
Le marché (déf)
Historiquement, lieu de rencontre entre une offre émanant des producteurs et une demande provenant des consommateurs.
Le marché (déf marketing)
Ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir.
Marché principal
Ensemble des produits semblables au produit étudié et directement concurrents
Marchés environnants ou substituts
Ensemble des produits de nature différente du produit étudié mais satisfaisant les mêmes besoins et attentes dans les mêmes circonstances
Marchés supports et/ou complémentaires
Ensemble des produits dont la présence est nécessaires pour la consommation des produits du marché principal et qui appartiennent au même univers
Marché générique
Ensemble des produits satisfaisant le même besoin générique et attentes que ceux satisfaits par le produit étudié
Appellations
MARCHE TOTAL THEORIQUE : NCA + NCR + clients des concurrents + clients de l’U
MARCHE POTENTIEL : NCR + clients des concurrents + clients de l’U
MARCHE ACTUEL DE LA DEMANDE : clients des concurrents + clients de l’U
MARCHE REEL : clients de l’U
NCA
Non Consommateur Absolu
NCR
Non Consommateurs Relatifs
Intervenants dans un marché
Marché amont : Fournisseurs / Actionnaires / Clients
Marché aval : Concurrents / Distributeurs / Prescripteurs
Marché amont
FOURNISSEURS
ACTIONNAIRES
CLIENTS
Marché aval
CONCURRENTS
DISTRIBUTEURS
PRESCRIPTEURS
Fournisseurs
Personne ou entreprise qui fabrique, transforme, emballe ou installe des produits
Actionnaires
Partenaires financiers d’une société qui favorisent son développement par l’apport de leur capitaux
Clients
Particuliers, entreprises, associations : leur comportement diffère suivant s’ils sont utilisateurs, acheteurs ou consommateurs. Acheteurs et consommateurs ne sont pas forcément les mêmes.
Concurrents
Entreprises qui proposent des produits susceptibles de satisfaire des besoins identiques
Distributeurs
Intermédiaires entre le fabricant et le consommateur final, chargés de commercialiser les produits ou services
Prescripteurs
Spécialistes qui recommandent un produit par leur parfaite connaissance sur le sujet et sans intérêt commercial (ex le médecin, le pharmacien, les groupes sociaux) Ils conseillent d’acheter certains produits. Ils peuvent alors un rôle essentiel dans le choix des produits.
Indicateurs clés de l’analyse THDFA
- Taille : part de marché en valeur (calculé sur le prix de vente) ou PDM en volume (sur le nb d’unités vendues)
- Histoire du marché et éléments influençant les changements
- Degré de dév., cycle de vie du marché (phases d’émergence, dév., maturité ou déclin)
- Facteurs clés de succès (FCS) : dimensions dont la maitrise est requise pour pénétrer ou demeurer sur un marché (ex localisation pour des magasins de luxe, l’obtention d’autorisations : ex créneaux horaires pour une compagnie aérienne)
- Intensité concurrentielle et avantage concurrentiel (AC) : importance existante des concurrents
Benchmarking, analyse de la concurrence
- Centrage sur la branche éco et les concurrents directs
- Sources : infos comptables (bilans d’E, comptes de résultats, rapports), presse, enquêtes
- Connaître histoire, actualité, stratégie des concurrents
- Repérer marketing-mix des concurrents (veille)
« Business Strategy » ou stratégie d’activité
Chercher à prendre un avantage concurrentiel au sein de chaque DAS, en se différenciant (innovation), en ayant une domination par les coûts (moins cher), ou en réalisant du sur-mesure.
« Corporate strategy » ou stratégie d’entreprise
Sélectionner les DAS (domaines d’activité stratégiques) à investir pour accroître la valeur de l’entreprise. Centrée sur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise dans son ensemble. Les DAS peuvent être liés ou au contraire, n’avoir aucun lien (mais ils représentent forcément une opportunité stratégique, généralement financière) Ex : Bouygues s’est diversifié dans les télécommunications au lieu de rester concentré sur la construction.
Stratégies de croissance
- Croissance organique
- Croissance externe
Croissance organique
Terme économique désignant le choix d’une entreprise de se développer par ses propres moyens (RH, financiers, technologiques) en agissant sur ses activités internes : production ; la R&D ; la distribution
Croissance externe
Stratégie d’alliance qui désigne le regroupement de 2 ou plusieurs entreprises en
associant leurs actifs.
1. Développement horizontal : rachat de concurrent
2. Développement vertical : maîtriser les marchés amont (production) & aval (distribution)
DAS
Domaine d’Activité Stratégique
Stratégies au niveau des DAS
- Domination par les coûts : viser coûts minimum pour décourager la concurrence, rechercher économies d’échelle et effet d’expérience
- Spécialisation ou recentrage : abandonner un ou plusieurs DAS pour se recentrer sur un segment libre (niche) ou métier de base (image de spécialiste)
- Différenciation : proposer offre avec caractéristique différente de celle de la concurrence
Stratégie de développement : matrice ANSOFF
Identifier des opportunités de croissance en croisant deux axes :
1. les produits (existants ou nouveaux)
2. les marchés (existants ou nouveaux).
Quatre stratégies :
1. pénétration de marché
2. développement de produits
3. développement de marché
4. diversification.
Pénétration de marché
Efforts réalisés par l’entreprise sur ses clients et son marché (réel). Intensification de l’implantation sur un territoire déjà occupé par l’entreprise. Le produit n’est pas impacté, la communication est appuyée.
Développement de marché
Utilisation des mêmes produits mais sur une nouvelle cible ou sur un territoire différent : recherche de nouveaux marchés à conquérir
Développement de produits
De nouveaux produits sont lancés sur des marchés existants. Intensification de la R&D, de la communication.
Diversification
De nouveaux produits lancés sur de nouveaux marchés. 2 types:
• Diversification apparentée
• Diversification non-apparentée
Exemples concrets facteurs PESTEL
- Politique : allègement exceptionnel IR 2009 foyers modestes
- Eco : hausse prix carburant et matières premières, baisse taux BCE
- Socioculturels : famille monoparentale, génération X et Y
- Techno : révolution du numérique, tél, tv, photo
- Ecolo : norme HQE bâtiment, norme CO2 automobile
- Légaux : loi de modernisation de l’éco, modalités rupture contrat de travail
Veille stratégique
Premier moyen à la disposition de l’entreprise pour « traquer » l’information : salariés organisés en réseau = principaux relais. Sources multiples : Internet, revues pro, salons pro, clients et fournisseurs…
Intelligence économique
Combine la veille stratégique et l’utilisation de l’information dans des opérations de pression («lobbying » destinées à influencer ou à modifier l’environnement.
Chaîne de valeur de Porter
Modèle qui décompose les activités d’une entreprise en :
1. Activites principales
2. Activités de soutien
afin d’analyser comment chacune d’elles contribue à créer de la valeur et un avantage concurrentiel. En optimisant ces activités, l’entreprise peut améliorer son efficacité, réduire ses coûts et renforcer sa compétitivité sur le marché.
Activités principales (Porter)
1) Logistique interne (contrôlés par l’entreprise) : matières premières réceptionnées, stockage, transport vert la production ou l’assemblage
2) Production : Biens produits ou assemblés pour en faire des produits finis
3) Logistique externe : Envoi des produits aux grossistes, distributeurs ou directement aux consommateurs
4) Vente et marketing: Préparation de la vente et moyens de la mise à disposition des produits
5) Services: Accroître ou maintenir la valeur des produits (installer, SAV, former…)
Activités de soutien (Porter)
1) Approvisionnement : Achat des matières premières, autres biens et services au plus bas prix et à la meilleure qualité
2) Développement technologique, R&D : Développement produit, marketing internet, GRC…
3) GRH : Recrutement, formation, rémunération…
4) Infrastructures de l’entreprise : Ensemble des procédures de planification et de contrôle ou services administratifs : DG, comptabilité, finances, service juridique, contrôle qualité, relations publiques
Business model CANVAS
Evolution du modèle de Porter, décrit la logique par laquelle l’entreprise produit, distribue et récupère de la valeur. 4 grandes dimensions de l’entreprise :
1. clients,
2. offre,
3. infrastructure,
4. viabilité financière
Particularité : élaboration permettant d’intégrer la valeur de l’entreprise à la dimension stratégique.
