PROJECT MANAGEMENT

Question 1

Definizione di Progetto

Answer 1

Un progetto si può definire come un insieme di attività finalizzate al raggiungimento di:
un Obiettivo ben definito, in un Tempo determinato, a Costi prestabiliti, con un determinato livello di Qualità (va tenuto da conto anche il fattore Rischio).

Question 2

Caratteristiche di un progetto

Answer 2

Tutti i progetti hanno in comune alcune caratteristiche fondamentali

• Hanno un Inizio e una Fine;
• Utilizzano Risorse: Tempo di persone, Denaro, -
• Attrezzature, Materiali di consumo, …
• Presentano elementi di Rischio;
• Favoriscono un Cambiamento;
• Coinvolgono diverse aree di competenza
• Sono facilitatori di Benefici

Question 3

Significato dell’acronimo SMART (o SMARTER)

Answer 3

S pecifico M isurabile A ttuabile (o Accessibile) R ealistico T emporalmente definito.

+ E stensibile R emunerativo

Question 4

Altalena e qualità

Answer 4

La nostra realtà può essere modellata in un’infinità di modi diversi a seconda delle proprietà e delle relazioni che, di volta in volta, si astraggono; ma ci spinge a concludere che un modello non può essere valutato in base alla corrispondenza alla realtà. Un modello non è più vero o più falso di un altro; può essere più o meno valido, più o meno utile o funzionale, più o meno proficuo od opportuno.
Ma il metro di tutto infine è la reale rispondenza non alla domanda del richiedente (Utente, Cliente, Committente, Stakeholder) ma al suo bisogno, sovente rimasto inespresso.
Questo porta alla considerazione che, in molti casi, la pedissequa adesione ad un piano, senza partire dai bisogni reali, porta alla creazione di applicazioni non aderenti alle esigenze degli utilizzatori.

Question 5

Plan-do-check-act

Answer 5

Questo ciclo rappresenta un concetto fondamentale nell’ambito dell’interazione tra i processi di Project Management.
È legato dai risultati: il risultato uscente da una parte del ciclo diventa l’input per un’altra.

Question 6

Stakeholder

Answer 6

Sono persone o strutture organizzative attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dell’esecuzione o dal completamento del progetto; essi possono influire su obiettivi e risultati del progetto.
Il gruppo di Project Management deve identificare gli stakeholder, determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire l’influenza che possono esercitare in merito ai requisiti per garantire la buona riuscita del progetto.

Question 7

Caratteristiche di un progetto

Answer 7

• è unico, e s’indirizza ad attività eseguite nel futuro. Non è quindi possibile conoscere tutti i dettagli in anticipo; così occorrerà definire una pianificazione flessibile, dettagliata solo su un arco di tempo limitato.
• ha un ambito (campo di influenza) definito; è opportuno che lo sia attentamente, identificando precisamente campo e tipologia (politico, economico, tattico), dato che sarà implicata una differente struttura di governo e di reporting.
• è soggetto ad incertezze, in misura maggiore delle attività correnti (BAU: Business As Usual)
• comporta innovazione,

Question 8

Dimensioni coinvolte nel progetto

Answer 8

• Persone, direttamente o indirettamente coinvolte;
• Sistemi tecnologici, a vario tipo interessati o protagonisti dei cambiamenti;
• Organizzazione, nella quale il cambiamento deve essere dispiegato, perché implementi tutte le modifiche e le azioni conseguenti all’effettuazione dei cambiamenti progettati.

Da questo deriva la dicitura “progetto PSO”.

Question 9

Standish Group International, Inc. e la sua classificazione dei progetti

Answer 9

È una società di consulenza di ricerca IT internazionale indipendente fondata nel 1985, nota per le loro relazioni sui progetti di implementazione di sistemi informativi nel settore pubblico e privato; si occupa principalmente di applicazioni software mission-critical, in particolare di fallimenti e possibili miglioramenti nei progetti IT.
Nelle rilevazioni del Chaos Report Standish Group distingue tre tipologie di progetti.
Progetto di tipo:
di Successo: Progetto completato nei tempi e budget, con tutte le caratteristiche e funzioni, come inizialmente previsto.
Critico: Progetto completato e operativo, ma fuori budget, in ritardo o con meno caratteristiche e funzioni di quanto originariamente indicato.
Compromesso: Progetto cancellato durante lo sviluppo.

Question 10

Paradigma fondamentale del progetto

Answer 10

Delle prime quattro (Ambito, Tempo, Costi, Qualità),
una sarà imposta come vincolante (Devo rispettarla),
un’altra sarà definita come desiderata (Voglio rispettarla),
la terza dovrà essere Accettata come mera conseguenza delle due assunzioni precedenti,
la quarta semplicemente Subita.
Questo è schematizzato nella matrice a lato; la regola semplice è: solo una riga/ colonna può essere riempita.

Question 11

BAU

Answer 11

Business As Usual, le operazioni correnti.

Question 12

PMBoK

Answer 12

È un framework orientato a fornire delle buone pratiche per la gestione progetti, è definito come compito temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato specifico.
Non individua una metodologia di sviluppo dei progetti.

Question 13

Prince2

Answer 13

Metodologia di project management: progetto come organizzazione temporale creata allo scopo di consegnare uno o più prodotti aziendali in base ad un business case prestabilito.

Question 14

Classificazione per ambiente di riferimento

Answer 14

• “semplice”, io lavoro con un approccio in cui percepisco quello che succede, categorizzo questa percezione in categorie ben definite e poi posso rispondere. Lavoro quindi con un approccio causa-effetto: il regno delle cosiddette best practice al momento, pratiche ben comprovate, consolidate e comprese. Nell’ambiente semplice basta il coordinamento di risorse che tra loro non devono necessariamente comunicare.
  Business as usual.
• “complicato”, se l’ambiente è complicato, non basta più una preparazione standard, ma serve un esperto. Qui si parla di good practice, perché ho delle incognite conosciute e devo imparare a domarle. L’ambiente complicato ha bisogno di cooperazione dal basso: gli esperti devono cooperare fra loro per rispondere in maniera adeguata, magari mantenendo una forte guida dall’alto.
  Progetti strutturati.
• “complesso”, se conosco l’input e il suo stato, posso prevedere l’output. Questa possibilità in quest’ambiente non esiste, per gestire le sue incognite sconosciute bisogna stabilire pratiche emergenti a prova di errore (safe to fail). Se l’ambiente è complesso, i collegamenti verso l’alto saltano; gli esperti sono necessariamente fra di loro collegati ma non devono riferirsi necessariamente a direttive verso l’alto.
  Progetto agile.
• “caotico”, situazione di emergenza in cui devo agire con pratiche d’emergenza. Nell’ambiente caotico, saltano tutti i collegamenti e quindi ciascuno è solo davanti all’emergenza, e quindi non posso far altro se non far fronte all’emergenza, se ne sono capace.
  Non ho progetti.

Question 15

Punto nave

Answer 15

È il punto punto in cui mi trovo per valutare se rispetto a quanto avevo pianificato mi trovo in condizioni coerenti con il mio piano oppure no.

Question 16

Diagramma di Gantt

Answer 16

Serve per poter effettuare delle azioni, ottenere dei risultati intermedi, verificare questi risultati rispetto alla pianificazione iniziale e fare eventualmente delle azioni di recupero ove questi risultati intermedi non fossero in linea col piano e, magari anche in funzione della variazione degli obiettivi in corso d’opera, ottenere una ripianificazione continua del nostro piano.

Question 17

Approccio “waterfall” o “a cascata”

Answer 17

Predittivo, molto strutturato, fino ad arrivare a tentativi, se il mio interlocutore non è ben consapevole di cosa debba fare, è inutile che glielo chieda in maniera molto precisa se, come si dice, ha poche idee e confuse, dovrò muovermi un po’ a tentoni, quindi con un ciclo di vita un po’ diverso.

Question 18

Work Breakdown Structure (WBS) e Product Breakdown Structure (PBS)

Answer 18

Struttura di scomposizione delle attività (WBS) e struttura di scomposizione di quello che andrò ad ottenere (PBS), attraverso la quale si possono definire con delle tecniche di schedulazione PERT/CPM il modo in cui un’attività o un prodotto, viene correlato agli altri, in modo da poter avere una schedulazione nel tempo.

Question 19

Organization Breakdown Structure (OBS)

Answer 19

Chi dovrà farsi carico delle varie attività da portare avanti o dei prodotti da ottenere.

Question 20

Time Box

Answer 20

Tempi limite del progetto, che possono essere più o meno stringenti a seconda dell’approccio.

Question 21

Legge di Parkinson

Answer 21

è una legge che esprime semplicemente questo concetto: il tempo necessario per svolgere un’attività che non abbia un tempo standard di esecuzione è esattamente pari al tempo disponibile per compierla. La legge di Parkinson è una cosa che devo sempre tener presente per evitare di dare troppo spazio a lavori che invece ne vorrebbero di meno.

Question 22

Legge di Brooks

Answer 22

Dice che “su attività complesse aggiungere risorse in maniera non meditata porta in genere a un allungamento dei tempi e a un aumento dei costi non coordinato”. In generale, se possibile, una volta che il progetto è partito dovrebbe essere mantenuta la stabilità del team perché ogni volta che introduco un cambiamento del team di progetto produco dei guasti, dovuti soprattutto alla curva di apprendimento. La risorsa nuova distoglie le altre risorse dal lavoro normale per costringerle a svezzarla.

Question 23

Baseline

Answer 23

Si tratta di una previsione approvata e consolidata su quello che il progetto andrà a realizzare perché solo questa mi dà la possibilità di verificare gli spostamenti da questa previsione in corso d’opera. Questa Baseline deve essere corredata da una serie di elementi che riguardano l’avanzamento. E quindi sostanzialmente in modo da poter mettere in piedi azioni di governo del progetto, che deve essere condivisa da vari attori. Sicuramente un comitato guida, che svolge il ruolo di direzione del progetto, che si rivolge a un project manager come delega all’attività corrente che si dota di un gruppo di progetto il quale deve effettuare le attività inerenti al progetto stesso.

Question 24

Controllo e monitoraggio del progetto

Answer 24

Questo è un prerequisito per poter mettere in piedi questo metodo di monitoraggio e di governo del progetto che ha lo scopo di capire cosa sta succedendo e di pianificare le azioni di controllo eventualmente necessarie per riportare il progetto nello stato in cui avevo previsto dovesse essere oppure il più vicino possibile ad esso.
Il controllo può essere di tipo
• direzionale al nostro livello, spesso si concentra su elementi del tipo: l’assicurazione che il progetto promette di implementare, fini ancora raggiungibili, e che le risorse necessarie siano disponibili e utilizzate correttamente.
• operativo che riguarda la pianificazione di dettaglio giorno per giorno in maniera continuativa in modo da garantire che le attività siano svolte nei modi e nei tempi previsti, fornendo quanto previsto a livello di qualità definito.

Question 25

Metodi per rilevare l’avanzamento

Answer 25

• Il primo criterio è il così detto ON/OFF: io su un singolo progetto, su una singola attività, valuto l’avanzamento di questo pezzo a 0% fin quando l’attività non è terminata fornendo il risultato che mi aspettavo dovesse fornire. Quindi finchè l’attività non è finita metto l’avanzamento a zero e quando la consegni lo metto al 100%.
• cinquanta/cinquanta: nel momento in cui l’attività non è ancora partita metto tutto a 0%, nel momento in cui dichiari l’attività partita, ti passo la stima al 50%, però ti fermo lì. Quando mi consegni tutto ti passo a 100%. Quindi sovrastimo l’avanzamento all’inizio e lo sottostimo durante, finchè non mi consegni tutto. Quindi questi primi due approcci sono validi se i task, le attività sono abbastanza piccole.
• numero di unità completate: funziona quando io posso dividere le cose da fare in unità semplici. Devo mettere dei pali su una strada ferrata, mille pali da porre, 750 pali posti sono il 75%.
• Milestone intermedie: numero di unità completate è quando le unità sono semplici, milestone intermedie sono elementi più complessi che comunque costituiscono nel loro insieme, magari con un certo peso diverso, l’ambito del progetto e quindi vanno valutati volta per volta.
• output proporzionale all’input. Vuol dire che se per ogni palo ho bisogno di 100 kg di cemento, misurando il cemento che esce fuori dal mio magazzino posso avere un’idea del punto dell’avanzamento del cantiere (considerando il cemento destinato a quel cantiere ovviamente).
• percentuale stimata dalla persona responsabile di questa attività. Allora la persona responsabile di questa attività potrebbe dire “io valuto di essere al 30/40/50 %” . Quindi questa percentuale d’avanzamento fisico è stimata dalla persona stessa.

Question 26

Earned Value

Answer 26

L’earned value è una tecnica di avanzamento che è una derivazione dei sistemi di controllo e della schedulazione del DOD (Department of defence), dipartimento della difesa americano.
È basato su un avanzamento in termini del budget previsto, un avanzamento dei lavori basato sulla previsione definita all’atto della pianificazione. Quindi earned value sta per valore assorbito.
Earned value significa valutare l’avanzamento a cui sono pervenuto e cercare di capire quanto mi sarebbe costato in termini di budget realizzare questo avanzamento rispettando la previsione.
L’earned value è dato dal budget previsto per quel pezzo di progetto moltiplicato per la percentuale di completamento.
EV = BUDGET * PC

Nel grafico earned value troviamo la curva fondamentale che è BCWS, oppure planned value. La riga rosa è il costo reale. La curva in giallo è quanto avrei dovuto spendere per quello che sto effettivamente realizzando. La cost variance che è la differenza tra quanto sto spendendo e quanto avrei dovuto spendere e la schedule variance che rappresenta quanto avrei dovuto realizzare e rispetto a quanto ho realizzato.
Per terminare ci serve per partire dalla stima iniziale, ovvero il budget al completamento, io sapendo con certezza quanto ho speso al momento (actual cost) io posso stimare quanto mi serve per poter finire (estimate to complete), quanto spenderò complessivamente alla fine del progetto. Quindi questi due elementi, actual cost è un dato certo se lo rilevo in maniera accurata, quindi la stima a finire o la stima al completamento sono due dati che potrò ricavare partendo da quella iniziale, lavorando su questo CPI, che è la mia efficienza.