Personalplanung, HR-Ziele, Prozesse und Kennzahlen Flashcards
Definiere Personalplanung
-optimale Menge an Mitarbeitern zur Verfügung stellen, um vorausschauend Bedarfe zu decken, sodass die Erreichung von Unternehmenszielen ermöglicht wird
–> Einsatz und Kosten, individuelle sowohl betriebliche Bedürfnisse müssen berücksichtigt werden
quantitative UND qualitative Planung
Bestandteile der Personalplanung
Bestands-
Bedarfs-
Einsatz-
Veränderungs- (Beschaffungs-, Freisetzungs-)
Entwicklungs-
Kosten-
Planung
Formel künftiger Personalbestand
aktueller Bestand + Zugänge - Abgänge = erwarteter Personalbestand
(Differenz zu Brutto-Personalbedarf bilden)
Arten Personalbedarf
- Ersatzbedarf, d.h. der durch ausscheidende Mitarbeiter verursachte Bedarf
Gründe können sein: Tod, Invalidität, Pensionierung, Kündigung durch Arbeitnehmer o. Arbeitgeber - Neubedarf (Erweiterungsbedarf), d.h. der über den augenblicklichen Personalbestand hinausgehende
(zusätzliche) Personalbedarf
Gründe sind: Erhöhung der Betriebskapazität, Arbeitszeitverkürzungen, Hochkonjunktur - Minderbedarf (Personaleinschränkung), d.h. Rückgang des Personalbedarfs
Gründe sind: Rationalisierungsmaßnahmen, Strukturkrisen, Rezession - Reservebedarf, Abrufbereites Personal (“Rufbereitschaft” bei Feuerwehr, zusätzlich zum
Stammpersonal kann in Notsituationen noch ein weiterer Personalstamm abgerufen werden) - Zusatzbedarf, kurzfristiges zusätzliches Personal
Gründe sind z.B. saisonale Konjunkturschwankungen wie z.B. die Weinernte im Herbst - Freistellungsbedarf, Personalüberschuss, der aus verschiedenen Gründen abgebaut
werden muss, z.B. bei Absatzschwierigkeiten, bei Produktionseinschränkungen,
Betriebsstilllegungen, Schließung von Betriebsteilen und Filialen, bei Rationalisierungsinvestitionen
Mögliche Gründe PErsonalabgänge
Todesfälle
Pensionierungen
Versetzungen
Kündigungen
…
Informationsquellen Personalabgänge
Stellenbesetzungsplan
Bestandsstatistik
Personalakten
Ausbildungsstatistiken
…
Gründe Personalzugänge
Übernahmen
Beförderungen
Ende Elternzeit
…
Informationsquellen Zugänge
Ausbildungsstatistiken
Mobilitätstatistiken
Personalakten
…
Grenzen Personalcontrolling
-Gremiensitzungen
-Due Dilligence
-Datenschutz
Anwendungsbereiche PC
- HR-Strategie
- Personalplanung
- Personalberichtswesen
- Kostenermittlungen
…
Einfluss von Trends
- Geschäftsumfeld ständig im Wandel –> PC muss sich anpassen
- demographischer Wandel und Fachkräftemangel in DE
Ableitung HR-Controlling aus Strategie
1) Unternehmensvision und -Strategie (z.B. Ertragsführerschaft)
2) Unternehmensziele (z.B. hohe EK-Verzinsung)
3) HR Ziele (gute qualifikation mitarbeiter)
4) HR-Controlling (Erarbeitung Kennzahlensystem, etablierung Berichtswesen etc.)
Abgeleitete HR-Ziele Ertragsführerschaft
1) Kostensenkung
2) Mitarbeiterzufriedenheit
3) Wachstum- und Ertragsmaximierung
Operationalisierung Kostensenkung
1) Mitarbeitereinsatz
2) Mitarbeiterbindung
3) Mitarbeiterportfolio
4) Überprüfung der Marktähigkeit der HR-Produkte
Was ist ein Mitarbeiterportfolio?
- Mitarbeiter visualisieren anhand einem Grid unter Nutzung 2er Perspektiven
- meist individuelles Potenzial und aktuelle Performance
- weitere Differenzierung möglich über Änderung Kreisgröße/-Farbe (für Mitarbeiter)
-z.B. Stars/Arbeitstiere/Leistungsschwache
-> Analyse für Küündigung
Priorisierte Maßnahmen Kostensenkung
1) Fehlzeitenanalyse
2) Fluktuationsanalyse
3) Aufbau eines Portfolios
3) HR Prozess- und Produktanpassungen
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterbefragung und Durchführung der Befragung
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Wachstum- und Ertragsmaximierung
1) Operationalisierung
- Personalbeschaffung
- Vertriebspersonal qualifizieren
2) Priorisierte Maßnahmen
- zeitl. Optimierung des Beschaffungsprozesses
- Verkaufs-, Produktschulung durchführen
Abgeleitete HR-Ziele Innovationsführerschaft
1) Kreatives Know-how
2) Informationsfluss Vertrieb -> Produktion
3) Nutzung des internen Know-hows
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen kreatives Know-How
Operationalisierung:
-Belegschaftsstruktur
-Interdisziplinärer Austausch
Priorisierte Maßnahmen
-Personalstrukturanalyse
-Traineeprogramme
-Infoeinsätze
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Informationsfluss Vertrieb -> Produktion
Operationalisierung:
-interdisziplinärer Austausch
Priorisierte Maßnahmen
-Kommunikationstraining
-Workshops
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Nutzung des kreativen Know-hows
Vorschlagswesen und Einführung eines Vorschlagswesens
Abgeleitete HR-Ziele QUalitätsführerschaft
1) Aufbau/Erhalt des notwendigen Know-Hows
2) Qualitätsorientierte Entgeltpolitik
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Aufbau/Erhalt des notwendigen Know-Hows
Aufbau einer Personalentwicklung
flächendeckendes und verbindliches Konzept; Durchführung und Dokumentation von Trainings
Operationalisierung und priorisierte Maßnahmen Qualitätsorientierte Entgeltpolitik
Einführung marktgerechter Entgeltpolitik
Prämiensystem zur Anerkennung qualitätsorientierter Leistung
Operative und strategische Felder
1) Personalbedarf und Personalstruktur
2) Personalbeschaffung
3) Personaleinsatz
4) Personalentwicklung
5) Personalfreisetzung
6) Personalkostenplanung und –kontrolle
7) Personalerhaltung und Leistungsmotivation
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personalbedarf und Struktur
1) Qualifikationsstuktur
2) Durchschnittsalter der Belegschaft
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personaleinsatz
1) Arbeitsproduktivität
2) Überstundenquote
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personalentwicklung
1) Übernahmequote
2) Struktur der Bildungsmaßnahmen
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personalfreisetzung
1) Sozialplankosten pro Mitarbeiter
2) Abfindungsaufwand je Mitarbeiter
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personalkostenplanung und -kontrolle
1) Personalkosten je Std.
2) Personalintensität
Nenne 2 Kennzahlen aus dem Bereich Personalerhaltung und Leistungsmotivation
1) Fluktuationsrate
2) Krankheitsquote
Nenne zwei Kennzahlen aus dem Berecih Personalbeschaffung
1) Frühfluktuationsrate
2) Beschaffungskosten pro EInstellung
Schritte zur Entwicklung eines Kennzahlensystems
1) Festlegung und Gewichtung der personalwirtschaftlichen Ziele
2) Festlegung der Kennzahlen zum Personalcontrolling
3) Festlegung Aggregationsniveau (-> mit Blick auf Kennzahlenempfänger u. deren Info-Bedarfe)
4) Sicherung der Informationsquellen und Vergleichsgrundlagen
5) Festlegung der Erhebungszeitpunkte und -räume
6) Festlegen d. Verantwortung für die Erstellung u. Qualitätssicherung der Kennzahlen
7) Festlegung der Darstellung der Kennzahlenergebnisse
Was beschreibt das Berichtswesen?
Eine sinnvolle Informationsbereitstellung der ermittelten Daten und Kennzahlen für management und Mitarbeiter
Arten des PC Berichtswesens
Standard-, Ad-hoc-Bericht, Ereignis-/Steuerungsinformationen, Spezialanalysen auf Grund besonderer Entwicklungen
Berichtshierarchie
Strategische U-Ziele
abgeleitete Ziele, z.B. Bereichsziele
Aktionen und einzelne Zielgrößen
Maßnahmen
Was ist zu tun für effektives Beichtswesen?
- Ziel und jeweilige Kernaussage des jeweiligen Berichts definieren (Unternehmens-, Bereichsziel, s.o.)
- davon abgeleitet Informationsbedarf definieren und darzustellende Kennzahl(en) festlegen
- zielgruppenorientierte Aufbereitung
- Berichtsrhythmus festlegen
- Übersichtlichkeit der Darstellung/Lesbarkeit, Wiedererkennungswert, kurz, klar
- Schlussfolgerung / Handlungsempfehlung / Maßnahme (Fazit)
Welche Restriktionen des Berichtswesens
1) finanzielle Überlegungen
2) Datenqualität
3) Kunden/Zielgruppen
4) Kooperation
Finanzielle Überlegungen Berichtswesen
- Kosten-Nutzen der Berichterstellung müssen in einem angemessen Verhältnis zueinander stehen
- Durch die Berichte muss ein messbarer Nutzen entstehen
Überlegung Datenqualität Berichtswesen
- Daten sind auf dem niedrigsten Aggregationsniveau zu erheben, da die Fehlerwahrscheinlichkeit am geringsten ist
- Auf niedrigsten Aggregationsniveau können die Daten für verschiedene Zwecke verwendet werden
- Daten sollten aus Standardsystemen kommen (durchgängige Definition, Reproduzierbarkeit etc.)
Überlegung Kunden/Zielgruppen Berichtswesen
- Infobedarfe der Kunden sind zu klären
- Analysen und Maßnahmen können nur in Kooperation mit den Kunden sinnvoll durchgeführt/angestoßen werden
Überlegung Kooperation Berichtswesen
- Für die Berichtserstellung müssen Schnittstellen zu anderen Bereichen, z.B. dem Finanz-Controlling beachtet werden
- Die Datenerhebung und Datenhoheit muss mit anderen Stellen geklärt werden
Zielgruppen und Schnittstellen Personalcontrolling
- Vorstand/Geschäftsführung
- Führungskräfte
- Personalabteilung (Führungskräfte, Mitarbeiter)
- Strategische Einheiten, Facheinheiten
- Finanzcontrolling
- Betriebsrat
- interne Revision
- externe Gruppen / Institutionen
Organisatorische Varianten des PC
- Zentral (in der Personalabteilung integriert)
- Dezentral (einzelne Abteilungen / Führungskräfte / MA)
- Mischform (Stabsfunktion)
Beschreibe Standardberichte
- automatisch erstellt
- zu festen zeitpunkten
- standardisierte Inhalte
- Standardempfänger
Beschreibe ad-hoc Berichte
- auf Nachfrage erstellt
- variable Zeitpunkte
- Inhalte nach Kundenwunsch
- eingeschränkter Kundenkreis
Beschreibe Ereignisberichte
- erstellt bei Abweichungen
- variable Zeitpunkte
- ereignisgestütze Inhalte
- betroffene Einheiten
Regelmäßige Zielgruppen HR Reporting
- Unternehmensleitung
- Führungskräfte
- Führungskräfte / Mitarbeiter Personaleinheit
- Betriebsrat
Zielgruppen Berichtswesen auf Anfgrage
- Unternehmensleitung
- Führungskräfte
- Führungskräfte / Mitarbeiter Personaleinheit
- interne Revision
- externe Kunden
Beschreibe den HR Reporing-Würfen
-x-Achse: Zielgruppen
-y-Achse Personalprozesse (Beschaffung, Entwicklung etc.)
-z-Achse: strategisch/operativ
Wichtigste Maxime Personalcontrolling
What you can´t measure you can´t manage –> Personalziele müssen messbar gemacht werden
Was managet das PC?
personalwirtschaftliche Funktionen
Wofür werden die personalwirtschaftlichen Funktionen gemeasured
Zielgruppe (Management, Vorgesetzte, Personaler selbst)
