Personalbedarf Flashcards
- Definition Personalbedarfsplanung
- Wie viele Mitarbeiter
- Welcher Qualifikation
- Zu welchem Zeitraum
- An welchen Orten
Zur Realisierung des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich sind
- Einflussfaktoren der Personalbedarfsplanung
interne, externe Kontextfaktoren und Inputfaktoren auf Leistungsspektrum, aus dem Personalbedarf hervorgeht.
- Methoden der Personalbedarfsplanung
- Qualitative Ansätze: Behelfsmethoden
- Quantitative Ansätze: vergangenheitsorientiert (Kennzahlen, Trendextrapolation, Regression) oder Zukunftsorientiert (Szenario, Delphi)
3b. Methoden: Behelfsmethoden
Ausschließlich auf Personaleinsparung ausgerichtet!
* Abteilungsvergleich
* Verfahren dynamischen Arbeitszeitendes
* Gesundschrumpfen
* Einfache Befragungen und Schätzungen
Kritik: nicht einheitlich, subjektiv
3b. Methoden (quant.): Kennzahlen
Annahme, dass Bedarf-Einflussgröße konstant ist. Umrechnung in FTE. Quotiontenbildung, z.B. Umsatz/FTE –> Umsatz/ Quotient
Kritik: linear und einzelner Zsmhang unterstellt, Wenn Vergangenheitswerte ineffizient, dann auch zukünftige
3c. Methoden (quant.): Trendextrapolation
Der Wert, der sich aus der Zeitreihe ergibt, repräsentiert somit das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren über einen Zeitraum hinweg.
Kritik: Wirkungszusammenhänge zw. Unternehmensbereichen, externen Faktoren und dem Personalbedarf werden nicht transparent.
3c. Methoden (quant.): Regression: Formel
PB = a + Bx1 + Bx2 …+ E
3c. Methoden (quant.): Regression: Vorgehen und Verläufe
Zusammenhänge mehrerer Einflussfaktoren erfasst, Annahme eines positiven/negativen Zsmhangs. Mögliche verlaufe: progressiver (z.B. wegen Komplexität) oder degressiv (wegen Synergieeffekt)
3c Methoden: Szenario-Technik
- Dynamische, zukunftsorientierte Methode der Personalplanung: Best Case, Worst Case, Mittelweg, Nullszenario (keine wesentliche Veränderung)
Ziel: relativen Personalbedarf abschätzen
Anmerkungen: zeit- und kostenaufwendig, sowie viele Kompetenzen einzuholen
3c. Methoden: Delphi Methode
- Befragungen von Experten (Führungskräfte, Fachspezialisten, Externe Berater) in Gruppen
- Bewahrung der Anonymität
- Mehrere Durchläufe
- Probleme bei der Personalauswahl
Angemessene Stellenbeschreibung und Anforderungen
* Arbeitnehmer kennen ihre Fähigkeit
* Arbeitgeber können die Qualifikationen von Bewerbern beobachten, nicht aber ihre Qualität
> Lösung: signaling & Screening
- Mitarbeiterselektion über Signaling und Screening, Wer hat welche Interessen?
- Arbeitgeber: Interesse gute AN einzustellen, solange Produktivitätsvorteile > Lohnkostenzuschläge -> screening
- Gute AN: Interesse, ihre Fähigkeiten dem AG glaubhaft mitzuteilen -> Signaling
- Schlechte AN: Interesse, mit den guten AN gepoolt zu werden, alle bekommen Durchschnittslohn
- MA Selektion: Signaling und Anforderungen an Signaling-Maßnahmen
- Informationsaufdeckung durch die besser informierte Marktseite (AN)
- Anreize zur Informationsaufdeckung haben nur die AN mit hohen Fähigkeiten + AG misstrauisch
- Glaubhafte Signale: Anbieter hoher Qualität müssen etwas kostenintensives und überprüfbares tun (Bildungszertifikate)
6b. MA Selektion: Funktionierenden Signaling: Gleichgewichte
separierendes Gleichgewicht
* w(e2* ) – c(e* ) / 2 > w(0) <=> w(q2) - w(q1) > c(q2)
* w(e1* ) – c(e* ) < w(0) <=> w(q2) - w(q1) < c(q1)
Andernfalls: Pooling-GG: d.h. schlechte AN unter guten AN
- MA Selektion: Definition von Screening
- Informationsaufdeckung durch die schlechter informierte Marktseite (Tests, Selbstselektionsmechanismen)
- Besser informierte AN müssen dazu gebracht werden, private Informationen preiszugeben
- Personalwahl: Bestimmung der Anforderungen
Anforderungen der Organisation (Eigenschaften Person; Kompetenzmodell UN)
Anforderungen der Stelle (Eigenschaften Person; Aufgaben-&Anforderungsanalyse)
Nutze Anforderungsprofil, um: Eingesetzte(s) Auswahlverfahren bestimmen
- Personalwahl: Auswahlverfahren im Vergleich, nach Validität
Hohe Validität:
* Arbeitsprobe 0,54
* Kognitive Fähigkeitstests 0,51
* Jobinterviews (un-/strukturiert) 0,51
Niedrige Validität:
* Interessen 0,1
* Graphologie 0,02
- Rekrutierungswege und Methoden der Personalauswahl
- interne vs. Externe Personalbeschaffung
- passive vs. Aktive Personalbeschaffung
- Methoden: Bewerbungsunterlagen, Gespräch, Tests etc.
- Rekrutierung: Interne vs. Externe
Intern: innerbetriebliche Ausschreibung, Personalentwicklung, Versetzung
Extern: Stellenanzeige, Internet, Agentur f. Arbeit, Personalberater, Personalleasing
!! Vor- und Nachteile abwiegen
- Rekrutierung: Bewerbungsunterlagen
- Informationsasymmetrie
- Kein direktes Auswahlinstrument, nur Vorselektion
- Rekrutierung: Arbeitszeugnisse und Referenzen (Anwendung und Kritik)
- nicht immer von Fachleuten ausgestellt, Kodierung durchschaut, keine Studie zur Validität
- Referenzen werden typischerweise nur für höhere Positionen eingeholt
- Rekrutierung: Allgemeine kognitive Fähigkeitstests
- Standardisierte Tests über allg. Intelligenz/kognitive Fähigkeiten
- Sehr hohe Validität 0,51
Selbstselektion: smarte Menschen -> gute Tests
- Rekrutierung: Arbeitsproben (Vorteil und Kritik)
- Praktische Simulation von Arbeitssituation mit Beobachtung Ergebnisse
- Hohe Validität 0,54
Kritik: teuer und aufwändig
- Rekrutierung: Assessment Center (Beispielinhalte, Kritik)
- Seminarähnliche Veranstaltung mit 6-12 Teilnehmern (Gruppenaufgaben, Rollenspiele, Präsentationen)
Kritik: Teuer und zeit/aufwandintensiv
17a. Personalbedarfsplanung: Möglichkeiten, wenn der Personalbestand kleiner ist als der Personalbedarf (intern & extern)
Intern: TZ in VZ umwandeln, MA mit Befristung entfristen, Urlaubsverschiebung/-sperre, Schauen, ob Überhang besteht und MA versetzt werden können, Mehrarbeit
Extern: Personal neu einstellen, Zeitarbeit/Leiharbeit, Werkverträge (Studenten/Hilfskräfte)
17b. Personalbedarfsplanung: Möglichkeiten, wenn der Personalbestand größer ist als der Personalbedarf (intern & extern)
- Intern: Arbeitszeitkürzungen, Arbeitszeitkürzungen, Arbeitszeitkürzungen, Vorruhestand, Erweiterung der Wertschöpfungskette, Arbeitszeitverschiebung, Befristete Verträge auslaufen lassen
- Extern: Persona entlassen, Outplacement (Tochterunternehmen)
