Organisationskultur / Organisationsdiagnose Flashcards
Was ist eine Organisationskultur
Organisationale Konstrukte, die sich durch einen kollektiven Charakter auszeichnen
Forschungsgegenstand der Organisationskultur
Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg der Unternehmen.
Dieses Bündel von Ursachen wurden zunächst unscharf als Unternehmenskultur beschrieben
In einer Organisationskultur herrscht eine Wechselbeziehung zwischen welchen Faktoren
Weichen und harten Faktoren
Was erhofft man sich durch die Gestaltung von weichen Faktoren
Ein besseres Steuerungskonzept und die Lösung von Problemen, die beim Auftreten unterschiedlicher Unternehmenskulturen bestehen
Verständnis von Kultur (Handy)
Kultur als Normengefüge, das sich im Verhalten, den Überzeugungen und Werten der Personen in der Unternehmung konkretisiert
Jeder Kulturtyp zeichnet sich durch spezifische Führungs- und Motivationsprinzipien aus und ist mit einer typischen Arbeitsweise verbunden
(Machtkultur, Aufgabenkultur, Personenkultur)
Mitte der 90er Jahre wurde die Organisations- und Unternehmenskultur durch ein neues Trendthema abgelöst
Durch die “lernende Organisation”
Kundu unterscheidet 3 Ebenen in der Kultur
Verhalten
- Sprache
- Methoden
- Normen
- Rituale
- Mythen
- etc.
Einstellung
- Symbole
- Artefakte
- etc.
Werte
- Ideen
- Ueberzeugungen
- Annahmen
Das kulturelle Eisbergmodell nach Sackmann
Es gibt keine einheitliche Definition für den Begriff “Organisationskultur”. Daher eine eigenhändige Definition (aus Werner)
Unter Organisationskultur versteht man Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften und Einstellungen, die im Laufe der Zeit in einer Organisation interaktional entstanden und zu einem bestimmten Zeitpunkt gültig sind, die von den Mitgliedern einer Organisation gemeinsam getragen werden, die bewusst oder unbewusst verankert sein können und die automatisch auf neue Organisationsmitglieder übertragen werden.
Funktion und Wirkung der Organisationskultur
Funktion liegt zum einen im Ueberleben und in der Anpassung an ein gegebenes Umfeld,
und zum anderen in der inneren Integration, womit eine Reihe funktionaler und dysfunktionaler Effekte verbunden sind.
Sackmann definiert hierzu 4 zentrale Einflussfaktoren, die für die für das Bestehen und Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind.
Organisationskultur
Sackmann definiert hierzu 4 zentrale Einflussfaktoren, die für die für das Bestehen und Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind.
- Komplexitätsreduktion
- Koordiniertes Handeln
- Identifikation mit dem Unternehmen
- Kontinuität
Diese 4 Einflussfaktoren wirken bei der konkreten Ausgestaltung auf
- Kommunikation
- Motivation
- Lernfähigkeit
- Anpassungsfähigkeit
eines Unternehmens
Die Organisationskultur gibt durch Standards und Richtlinien an die Mitglieder vor, wie die Funktionen eines effektiven sozialen Systems erfüllt werden können
- Sicherstellung ausreichend notwendiger Ressourcen
- Setzen und Realisation von Organisationszielen
- Koordination der Organisation
- Schaffen, Bewahren und Übertragen der Organisationskultur
Haben starke Organisationskulturen nur positive Effekte
Nein, sie können auch eine Reihe negativer Effekte aufweisen
Charakteristika der Organisationskultur (grob)
- Kollektiv
- Historisch
- Emotional
- Symbolisch
- Dynamisch
- Unscharf
Positive Effekte einer starken Organisationskultur
- Bessere Handlungsorientierung
- Reibungslosere Kommunikation
- Raschere Entscheidungsfindung
- Zügigere Implementierung
- Höhere Motivation
- Mehr Teamgeist
- Höhere Stabilität
Negative Effekte einer starken Organisationskultur
- Tendenz zur Abschliessung (Kritik zur bestehenden Kultur werden abgewiesen, überhört oder verdrängt)
- Abwertung neuer Orientierung
- Wandelbarrieren
- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
- Kulturdenken
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Kollektiv»
Kulturelle Phänomene sind kollektiv
Kulturen werden nicht von Einzelnen gegründet
Organisationskultur ist das Produkt kollektiven, gesellschaftlichen und individuellen Handelns
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Historisch»
Kulturelle Phänomene sind mit der Geschichte und Tradition verbunden, sie können von ihr weder getrennt werden noch entstehen sie binnen kurzer Zeit.
Um eine Organisationskultur zu entwickeln, verbringen Menschen Zeit in der Organisation, sie agieren wobei im Umgang mit neuen Erfahrungen gemeinsam gelernt wird, wie damit umzugehen ist. Es lässt sich daher zusammenfassen: « Organisationskultur ist das soziale Erleben einer Unternehmung, die Summe der von Generation zu Generation weitergegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Emotional»
«Because cultures help to manage anxietis, their substance and forms are infused with emotions as well as meanings”.
In diesem Zitat wird die Funktion der Organisationskultur, die Angst von Führungskräften und Mitarbeitern zu verringern, angesprochen.
Kulturelle Phänomen sind ganzheitlich, intersubjektiv und mehr emotional als streng rational und analytisch. Die Mitglieder einer Organisationskultur zweifeln daher kaum Grundwerte und Einstellungen an.
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Symbolisch»
Kulturelle Phänomene haben häufig ideellen Charakter, sie beschäftigen sich mit Einstellungen, Wissen und dem kulturellen Verständnis der Organisationsmitglieder, wobei sie häufig als Teil anderer kultureller Manifestationen vorkommen. Dazu kommt, dass die Organisationskultur nicht direkt erfassbar ist.
Symbole = Rituale, wie die montägliche Kaffeerunde
das Symbolsystem hat Orientierungsqualitäten, da sie durch Symbolik die Werte und Struktur bezeichnet.
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Dynamisch»
«While cultures create continuity and persist across generations of members, they are not static, but dynamic. Cultures continually change”. Trotz Geschichtsbewusstsein wirkt eine Reihe von Dimensionen auf die Organisationskultur ein, die ständig neue Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit und Dynamik der Kultur stellen. Zudem ist die menschliche Kommunikation innerhalb der Organisation, mittels derer Kultur weitergegeben wird, nicht perfekt. Die Organisationsmitglieder haben daher ein individuell unterschiedliches Verständnis der Organisationskultur, Dynamik und ein Wandel des Konstrukts gehen damit einher.
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Unscharf»
Je komplexer und fragmentierter die Umstände sind, mit denen sich eine Gruppe konfrontiert sieht, desto eher wird sich in der eignen Organisationskultur eine Verschwommenheit bzw. Unschärfe widerspiegeln. Dabei sorgen u.a. kulturelle Phänomene, die voll von unterschiedlichen Bedeutungen, doppeldeutigen Zeremonien, Geschichten und Metaphern sind, für diese Unschärfe
Modelle der Organisationskultur: Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
Zusammenspiel von drei Kulturschichten
Auf der obersten Ebene
Zeigt sich die Kultur einer Organisation in künstlich geschaffenen Objekten und Verhaltensweisen, den sogenannten Artefakten.
Hierzu zählt das, was sichtbar, hörbar und/oder fühlbar ist: z.B. Gebäudearchitektur, Bürogestaltung, Bekleidungsvorschriften, etc.
Dabei handelt es sich durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen von Kultur, die jedoch nur sehr schwer zu entschlüsseln sind.
Auf der mittleren Ebene des Modells
Liegen die kollektiven Werte der Organisationsmitglieder, bspw. Die Einstellung zu Technik und zu den Kunden. Diese Werte steuern, mehr noch als die Artefakte der ersten Ebene, das Verhalten der Organisationsmitglieder geringer ist, als bei von selber angenommen («internalisierten») Wertvorstellungen, die dauerhaft verhaltenssteuernd wirken.
Auf der dritten und tiefsten Ebene
der Organisationskultur befinden sich die Grundannahmen der Organisationsmitglieder. Sie gelten als langfristig konstante Auffassungen mit grossem Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder. Zu diesen «basic assumptions» zählen die Beziehung der Organisation zur Umwelt, die Basis von Realität und Wahrheit in der Organisation, die Basis der menschlichen Natur, die Basis von menschlichen Aktivitäten sowie die Basis der menschlichen Beziehungen. Die Grundannahmen finden sich dabei in jeder Organisation im Unterbewusstsein.
Organisatorischer Wandel der Organisationskultur
Der vereinfacht dargestellte Kulturwandel unterliegt in der Regel einem Kreislauf, der mit einer Krise beginnt
Dabei werden bestehende Orienteirungen in Frage gestellt, die Werte werden brüchig.
Es treten
- Schattenkulturen
- Subkulturen
- Führungskräfte
hervor.
Was stellen zwei der wichtigsten Charakteristika von Organisationskulturen in der Praxis dar
- permanente Entwicklung
- Veränderung
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
- Diagnose
- Beurteilung
- Massnahme
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
- Diagnose
Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
- Beurteilung
Es wird abgeklärt, wo die bestehende Kultur änderungsbedürftig ist.
Diese Phase des Prozesses ist oft mit schweren Konflikten verbunden
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
- Massnahme
Nach der Reflexion können Anstösse für eine «Kurskorrektur» gegeben werden. Es genügt dabei nicht, neue Leitbilder zu formulieren, denn sie geben kaum einen Leitfaden zu einer Neuorientierung.
Schreyögg empfiehlt das schlichte Andershandeln, das «faktische Durchbrechen von Routinen, die ostentative (betont, ausdrücklich) Beendigung eines blutleeren Rituals.
Ansätze zur Diagnose der Organisationskultur
Die Kultur ist ein multidimensionales Konstrukt, das es letztlich umfassend zu verstehen gilt.
Es gibt
- Qualitative Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
- Quantitative Methoden zur Erfassung
Diagnose der Organisationskultur
Was bedeutet
- Perceptas
- Conceptas
- Perceptas
Es werden die Wahrnehmungen im Zuge der Diagnose in den Vordergrund gestellt
- Conceptas
Es stehen die zugrundelegenden Sinnzuschreibungen (Conceptas) im Zentrum.
Cultural Due Diligence
Systematische Analyse und Bewertung eines Unternehmens im Zusammenhang mit einem Vertragswerk zum Kauf oder Verkauf dieses Unternehmens
Ziel des Due Diligence
Der Informationsvorsprung des Verkäufers gegenüber dem Käufer soll zumindest teilweise egalisiert sein.
Unterschied Financial Due Diligence zu Cultural Due Diligence
Es sollen nicht wie beim Financial Due Diligence die «hard facts» sondern die sog «soft facts» in Form der Organisationskultur evaluiert werden
Cultural Due Diligence verfolgen 3 Hauptziele
- Entdecken und Beschreiben der kulturellen Unterschiede zwischen Unternehmungen und deren Auswirkungen
- Generierung von Integrationsrichtlinien und Ansatzpunkten für die erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase
- Unterstützung der Kaufentscheidung, Preisfindung und Risikominimierung
Kritische Würdigung von Organisationskultur
“If organizational culture is funneled through the unconscious and is therefore not always orderly, then it is unlikely that efforts to manage such a culture can be precisely predicted or tightly controlled.”
,,Wenn die Organisationskultur durch das Unbewusste geleitet wird und somit nicht immer geordnet, dann ist es unwahrscheinlich, dass Bemühungen, eine solche Kultur zu verwalten, präzise vorhergesagt oder streng kontrolliert werden.”
Diese Aussage impliziert, dass Organisationskultur einfach existiert und nicht von aussen beeinflussbar ist.
Diese Annahme wurde durch die vorangegangenen Ausführungen weitgehend widerlegt und entspricht heute nicht mehr dem aktuellen Kenntnisstand der modernen Wissenschaft.
Dualitätsprinzip bei der Organisationskultur
Organisationskultur ist das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das zum anderen als gemeinsames Denkmuster das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst
Beispiel für Controlling-orientiertes Management
z.B. Cultural Due Diligence
Arbeitsbeziehungen Problematik und Situation
Der Erfolg von Arbeitssystemen wird nicht nur durch die Elemente dieses Systems, vor allem den Menschen mit ihren Kompetenzen, geprägt, sondern auch durch die Beziehungen zwischen diesen Elementen
Die persönlichen Beziehungen zwischen den Protagonisten in einer Organisation haben im Idealfall katalytische Wirkung:
Im Fall schlechter Ausprägung:
Verzögern oder verhindern sie den Ablauf von Arbeitsprozessen
Im Falle «zu guter» Ausprägung
Können sie sich nachteilig auf die Qualität der Entscheidungen im Arbeitsprozess auswirken
Worin besteht die Aufgabe der Gestaltung oder Umgestaltung von Arbeitssystemen (Design oder Redesign)
Sie besteht darin, die Qualitätsanforderungen an die Elemente zu bestimmen, ebenso wie deren erforderliche Qualität, also deren kapazitative Dimensionierung
Gestaltung von Arbeitsbeziehungen: Idealbild Kooperation
Die generelle Veränderung (Wertewandel) besteht aus 5 Faktoren
- Qualifikationswandel
- Wandel im Organisationsverständnis
- Technologischer Wandel
- Wertewandel
- Wandel im Führungsverständnis
Der Wandel des Organisationsverständnisses
Abkehr von Funktionsdenken und die Hinwendung zur Prozessorientierung erfordert eine stärkere Involvierung von Mitarbeitern
Gestaltung von Arbeitsbeziehungen: Idealbild Kooperation
Die generelle Veränderung (Wertewandel) besteht aus 5 Faktoren
Qualifikationswandel
Mit dem Ansteigen der Mitarbeiterqualifikation verändern sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte (vermehrt soziale und kommunikative Kompetenzen sind gefordert)
Kooperation als organisatorisches Phänomen
= Endpunkt einer Kausalkette, an deren Anfang die Integration von Mitarbeitern, Führungskräften aber auch Prozess-Schritten, Prozessen oder ganzen System steht.
Was ist die Voraussetzung für eine Koordination und schliesslich Kooperation
Kommunikation!!
Regelungen der Arbeitsbeziehungen in Aufbau- und Ablauforganisation
Was ist der Ausgangspunkt?
Eine definierte Organisation mit einem (widerspruchsfreien) Zielsystem und gegegelten Abläufen und Prozessen
- Schritt: Prüfung des Integrationsgrades (“Arena interessengeleiteter Aushandlungsprozesse”)
Regelungen der Arbeitsbeziehungen in Aubau- und Ablauforganisation
- Schritt: Prüfung des Integrationsgrades.
Integration verläuft in 4 Stufen, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
- Zielintegration
- Verantwortungsintegration
- Aufgaben- und Methodenintegration
- Sachmittelintegration
Integration verläuft in 4 Stufen, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
- Schritt der Integration: Zielintegration (Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Ein einheitliches Zielverständnis muss geschaffen werden (Ziellandschaft)
Integration verläuft in 4 Stufen, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
- Schritt der Integration: Verantwortungsintegration
(Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Klare und eindeutige Verteilung der Verantwortung für die Erreichung der vereinbarten Ziele.
Es darf keine Verantwortungsüberschneidungen aber auch keine verantwortungsfreie Bereiche geben
Integration verläuft in 4 Stufen, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
- Schritt der Integration: Aufgaben- und Methodenintegration (Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Die von den verantwortlichen Personen oder Einheiten durchzuführenden aufgaben müssen ebenso wie die eingesetzten Methoden anwendungs- und wirkungskompatibel sein.
(Gestaltung von Schnittstellen müssen auch beachtet werden)
Integration verläuft in 4 Stufen, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
- Schritt der Integration: Sachmittelintegration (Technischer Aspekt)
Alle angewandten Sachmittel, vorallem die Informations- und Kommunikationstechnik muss funktional aufeinander abgestimmt sein.
Kommunikation ist sehr wichtig:
Was beinhaltet die vertikale Kommunikation?
Bezieht sich auf Ziele, Zielerreichung, Strategien, Störungen und damit zusammenhängenden Erkenntnissen
Kommunikation ist sehr wichtig
Was beinhaltet die horizontale Kommunikation
Tagesprobleme und Lösungen, entsprechend den Ziel- und Verantwortungsfestlegungen in der Aufbauorganisation sowie den Aufgabenbeschreibungen in den Prozessen (Stufe 1-3 der Integration)
Die folgende Tab.l zeigt die unterschiedliche Ausprägung der vorbereitenden Schritte in Abhängigkeit vom Bezugsrahmen noch einmal im Überblick:
Die Offenheit einer Organisation, wie auch in Gruppen, hat ihre Grenzen.
Die Grenzen können objektiv (Mauer, Zaun, Organisationsübersichten) sowie subjektiv (Zugehörigkeitsgefühl) wahrgenommen werden.
Es lassen sich zwei Typen beschreiben
- Überbegrenzte Organisation
- Unterbegrenzte Organisation
Die Systeme unterscheiden sich im Wesentlichen in
- Autorität
- Rollendefinition
- Kommunikation
- Menschliche Energie
- Ökonomische Lage
Mehrebenen-Modell nach Van de Ven & Ferry (1980)
Das Mehrebenen-Modell Felfe & Liepmann
Integration verschiedener Merkmale
Was versucht eine modellorientierte Organisationsdiagnostik
Das Zusammenwirken zwischen den für das individuelle Verhalten wichtigen Grössen mit den Arbeitsergebnissen und dafür relevanten Gegebenheiten der Organisation zu ermitteln.
Die Ergebnisse können auf leistungsrelevante Schwachstellen in der Organisation verweisen und damit auch Hinweise für mögliche Interventionen geben
Phasen der Organisationsdiagnose
- Durchführung der Hauptuntersuchung
Hier ist vor allem auf die Einhaltung des Untersuchungsplans zu achten, sofern hier Abweichungen auftreten, müssen diese dokumentiert werden.
Vorsicht, dass keine Verzerrungen auftreten (z.B. durch Absprachen oder auch durch gezielte Benachteiligung bestimmter Teilnehmer)
