Organisasjoner Flashcards
Hva er en organisasjon?
En sosial enhet av mennesker, som har ett eller flere felles mål som de over tid forsøker å realisere gjennom bevisst koordinering av innsats og aktiviteter.
- Felles for en organisasjon er at mennesker samhandler om oppgaver for å nå mål.
Den formelle organisasjonen
Dette er ikke en egen type organisasjon, men vi kan si at det er et perspektiv på organisasjoner, eller en måte å forstå organisasjoner på. Dette perspektivet på organisasjoner fokuserer på formelle strukturene som er tydelig beskrevet og relativt godt synlig.
Det er 5 ulike formelle strukturer som utgjør den formelle organisasjonen:
(1) Arbeidsdeling og spesialisering
På individ nivå:
- Funksjonsdeling – vertikal arbeidsdeling: som vil si at ulike arbeidsoppgaver er fordelt på ulike vertikale nivåer i organisasjonen.
- Horisontal arbeidsdeling: er oppgaver på ett nivå er delt opp i ulike biter som muliggjør spesialisering. Dette betyr at oppgavene er delt oppi mindre biter, hvor ansatte kan spesialisere seg innenfor en spesifikk del av produksjonen.
På avdelingsnivå:
Funksjonsdeling: på avdelingsnivå benyttes gjerne ulike modeller for å forstå funksjonsdeling i organisasjonen.
Henrik Mitzberg utviklet en modell som beskriver en slik type funksjonsdeling i organisasjoner. I denne modellen så har man en:
* Operativ kjerne, som består av blant annet produksjonen.
* Vi har en mellomledelse som består av ledere som passer på at de ansatte utfører sine arbeidsoppgaver.
* Vi har en toppledelse som har det administrative og tar beslutninger.
* Teknostruktur som tar seg av marked, salg og økonomi.
* Støttestruktur som tar seg av HR og drift.
*Markedsdeling *handler om ulike måter å gruppere organisasjonen basert på ulike markeder.
Funksjons og markedsdeling kan kombineres og bli til Matriseorganisasjoner. De har en arbeidsdeling fordelt på ulike markeder eller produkter, men har også en vertikal fordeling basert på ulike vertikale avdelinger.
(2)Kommandolinjen
I organisasjoner trenger vi også å vite hvem som skal få instruksjoner fra hvilke ledere og ledere må vite hvem des kal gi instruksjoner til.
Kommandolinjen beskriver hvilken leder somgir instruksjoner til hvilke underordnende:
Direktør -> divisjonsledere - > seksjons og avdelingsledere
Dermed gir kommandolinjen oss en formell for oversikt over hvem som gir ordre til hvem i en organisasjon.
(3)Kontrollspennet
I tillegg til kommandolinjen kan man også undersøke kontrollspennet i organisasjoner.
Kontrollspennet er et begrep som referer til hvor mange ledere og underordnede som finnes på ulike vertikale nivåer i organisasjonen.
(4)Sentralisering og desentralisering
Man kan også snakke om sentralisering og desentralisering som en formell struktur. Dette handler om hvor beslutninger blir tatt.
- Sentralisering: vil si at beslutninger som blir tatt i de høyeste nivåene i organisasjonen.
- Desentralisering: vil si at beslutninger blir tatt på lavere nivåer.
(5)Formalisering
Formalisering handler om i hvilken grad du kan påvirke hvordan du utfører arbeidsoppgavene dine, det kan også kalles standardisering. Noen organisasjoner er i stor gradstandardiserte med standardiserte arbeidsoppgaver, mens andre organisasjoner er fleksible og har veldig fleksible arbeidsoppgaver.
Den uformelle organisasjonen
Vi ser på alt som skjer i organisasjonen som ikke er en del av formelle strukturer. I tillegg til formelle strukturer trenger vi også uformelle handlinger, hvor verdier, normer og organisasjonskulturer har mye å si for hva mennesker gjør.
- EKSEMPEL: Noen tar rollen som en leder selv om den ikke har fått tildelt denne rollen.
Taylorisme (Scientific Management)
Klassiske organisasjonsteoriene
En av de mest grunnleggende klassiske organisasjonsteoriene er Tayrlorismen, eler vitenskapelig ledelse. Denne teorien ble formulert av Fredrick Taylor i begynnelsen av 190-tallet, som ønsket å effektivisere produksjonen i industrielle organisasjoner.
Taylors fire prinsipper:
1. Det finnes en best måte å utføre arbeidsoppgaver på og vi kan bruke vitenskapelig metoder for å finne ut av dette.
2. Arbeidere må trenes og utvikles med tanke på arbeidsoppgaver de skal utføre.
3. Arbeidere må overvåkes og følges opp, og straff og belønning kan benyttes for å øke motivasjonen til hver ansatt.
4. Ledelsen skal planlegge og kontrollere, og arbeiderne skal utføre arbeidsoppgaver.
Målet med Taylors fire prinsipper var mest mulig effektivitet gjennom standardisering og spesialisering. Ved å undersøke hvordan man kan tilrettelegge de ansettes arbeidsoppgaver på en ergonomisk måte, samt hvor belønning og straff kan brukes for å øke motivasjon til de ansatte
Max Webers byråkrati
Inspirert av Taylors prinsipper så beskrev Max Weber ulike prinsipper for byråkratiet som vokste frem på tidlig 1900-tallet. Tok inspirasjon fra Taylorisme og etablerte prinsipper for kontroll og stabilitet i administrasjonen av organisasjoner.
Byråkrati er ledere som sitter ved et bord og styrer organisasjonen.
For Weber var byråkratiet en ideell måte å administrere organisasjoner på, hvor rasjonalitet sto i sentrum. Administrasjon av organisasjoner skulle benytte rettferdige og riktige avgjørelser. Administrasjon av organisasjoner skulle benytte rettferdige og riktige avgjørelser. Dette ble muliggjort gjennom formelle regler, stabilitet og en sterk hierarkisk struktur. Her skulle man unngå tilfeldigheter og individuelt skjønn, slik at alle ble behandlet likt.
Weber hadde altså prinsipper for kontroll og stabilitet i administrasjon av organisasjoner. Han mente at byråkratiet er den beste måten å administrere organisasjoner på. Ved å formalisere regler på hvordan man tar beslutninger i et hierarkisk system mente han at man kunne unngå tilfeldigheter, som er relatert til å utøve sin makt som leder på en rettferdig måte.
Vi kan dermed se at mange av de formelle organisasjonsstrukturene i organisasjoner i dag, som formalisering, kommandolinjen og sentralisering, har blitt inspirert og påvirket av Webers tankegang og idé. Webers tankegang har påvirket i stor grad offentlige og statlige institusjoner som benytter byråkratiske prinsipper. Denne påvirkningen er til den dag idag fortsatt stor.
Henry Ford - Fordisme
En annen som også var inspirert av Taylorisme var Henry Ford. Han utviklet det som i dag kalles Fordisme.
Henry introduserte Taylorisme og mange av Taylors prinsipper til samlebånd og masseproduksjon av biler.
- Tidlig på 1900-tallet ble biler produsert av høykompetente håndverkere som brukte lang tid på å lage hver enkelt bil.
- Ford ønsket/hadde som mål å dele opp arbeidsoppgaver i ulike steg og produsere standardiserte deler som gjorde at arbeiderne kunne sette sammen delene til bilene på en effektiv måte, for å øke effektivitet.
- Ford jobbet med etablering av masseproduksjon i industrielle organisasjoner.
- Henry Ford er kjent for å utarbeide en modell der man deler opp produksjonen i flere avdelinger slik at arbeiderne blir spesialister i de arbeidsoppgavene som tilhører deres avdeling. For eksempel så vil de som jobber i avdelingen som lakkerer bilene opparbeide seg mye kunnskap og erfaring om å lakkere biler, slik at de kan levere enda høyere kvalitet i arbeidet sitt og bli mer effektiv i produksjonen.
- Ford benyttet dermed en sterk grad av horisontal individuell arbeidsdeling og formalisering til masseproduksjon.
- Han har også bidratt til å påvirke horisontal individuell arbeidsdeling og formalisering.
- Gjennom disse prinsippene sørget Ford for at produksjonen av biler gikk fra 27 biler per dag i 1908, til nesten produksjon av 2000 biler per dag i 1923.
- De fleste industriene som benytter masseproduksjon, følger fortsatt disse prinsippene den dag i dag.
Den viste viktigheten av horisontal arbeidsdeling. Henry Ford er kjent for å utarbeide en modell der man deler opp produksjonen i flere avdelinger slik at arbeiderne blir spesialister i de arbeidsoppgavene som tilhører deres avdeling. For eksempel så vil de som jobber i avdelingen som lakkerer bilene opparbeide seg mye kunnskap og erfaring om å lakkere biler, slik at de kan levere enda høyere kvalitet i arbeidet sitt og bli mer effektiv i produksjonen
Humanistisk organisasjonsteori
Mange arbeidere protesterte etter hvert mot prinsippene fra klassisk organisasjonsteori, og man fikk dermed fremveksten av den humanistiske organisasjonsteorien.
Den humanistiske organisasjonsteorien har sitt utgangspunkt i Hawthorne eksperimentene, som var en studie om effektiviteten til ansatte ved en fabrikk.
Forskerne undersøkte ulike forhold som belysning og temperatur, ville påvirke effektivitet.
Resultat: Det de derimot fant var at effektiviteten økte uansett om belysningen var sterkere eller svakere.
Forklaring: Disse resultatene har blitt forklart gjennom at den ekstra oppmerksomheten førte til en positiv motivasjon som alle trenger, og som dermed førte til økt effektivitet.
- Hawthorne-eksperimentene førte dermed til større fokus på menneskelige behov i organisasjoner. Hawthorne-eksperimentene hadde som mål for å se hvordan fysiske forhold (lys og temperatur) påvirket effektiviteten til arbeidere. De målte effektiviteten etter arbeiderne hadde fått bedre belysning i arbeidslokalet, men når de fjernet lysene som å se om effektiviteten endret seg så de at det ikke skjedde noen endringer. Etter hvert kunne de konkludere at detvar den økte oppmerksomheten fra forskerne som førte til økt effektivitet.
Men hvordan skulle man kombinere den humanistiske- og klassiske organisasjonsteorier, slik at alle hensyn ble ivaretatt?
- Douglas McGregor var en forsker som mente at dette ikke var mulig, og han formulerte en idé om at det finnes en “teori X” og “teori Y”:
Teori X: Antar at mennesker er grunnleggende late, og vil unngå å jobbe hvis de kan.
Teori Y: Antar derimot at mennesker er motiverte for arbeid gjennom varierte, meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse.
- Douglas argumentere for at de fleste mennesker passet mer inn i teori Y, enn i teori X, men at organisasjoner må legge til rette for teori Y, gjennom blant annet sin ledelse.
- McGregor mente at man ikke klarer å utvikle teorier som tar hensyn til både arbeidernes velferd og organisasjonenes ønske om effektivisering. Ifølge McGregor må vi skille mellom teorier som antar at mennesker er late og at man må derfor kontrollere og styre de for å sikre at bedriftens ønske blir ivaretatt (Teori X) og teorier som antar at mennesker faktisk ønsker å jobbe med meningsfylte oppgaver (Teori Y) og at ledelsen dermed må legge til rette for at Teori Y kan finne sted.
Betingelsesperspektivet
Selv om de klassiske-og humanistiske organisasjonsteoriene har hatt stor betydning for organisasjoner opp gjennom historien, har de i de senere årene fått selskap av betingelsesperspektivet på organisasjoner.
Betingelsesperspektivet handler om de eksterne betingelsene som påvirker organisasjoner, og hvordan organisasjoner kontinuerlig tilpasser seg disse. Eksterne betingelser kan være teknologi, konkurrenter, lovverk og arbeidstakere.
Over tid så må organisasjoner tilpasse seg endringer i disse eksterne betingelsene for å overleve.
- EKSEMPEL: ny teknologisk utvikling kan gi organisasjoner en bedre konkurranseevne, somgjør at de utkonkurrerer andre selskaper.
Metaorganisasjoner
Utradisjonelle organisasjoner
Metaorganisasjoner er utradisjonelle organisasjoner.
- EKSEMPEL: Det kan være et nettverk av aktører som samarbeider om ulike arbeidsoppgaver, uten at de her aktørene faktisk tilhører samme organisasjon. Et vanlig eksempel på en slik organisasjon er filmproduksjon; da kommer mange ulike mindre organisasjoner sammen og utfyller ulike roller i den store organisasjonen.
En form for metaorganisasjon er for eksempel virtuelle organisasjoner:
* Virtuelle organisasjoner er organisasjoner som er sammenkoblet gjennom informasjonsteknologi. I virtuelle organisasjoner vil ansatte kunne jobbe fra ulike fysiske lokasjoner til forskjellig tid, og er sterkt avhengig av god kommunikasjon og høy rolleklarhet.
Organisasjonskultur
Organisasjonskultur er noe som utvikles i samspillet mellom ansatte i en organisasjon, og som kommer til uttrykk gjennom handlinger, objekter, prosedyrer og prosesser.
* Det er ofte derfor det er vanskelig å endre organisasjonskultur, fordi den utvikler seg over lang tid og er dypt forankret i organisasjonen. Begrepet har blitt mer og mer vanlig de siste årene.
Begrepet fikk først stor påvirkning tidlig på 1980-tallet. Det ble benyttet for å undersøke hvorfor noen organisasjoner lykkes, mens andre feiler.
Kjennetegn ved en organisasjonskultur:
* Stabilt -Dypt forankret i en organisasjon
* Tar tid å endre Forskning viser at organisasjonskultur har mye å si for organisasjoners suksess.
* Det å ha en sterk organisasjonskultur er i dag ansett som svært ettertrakte
Forskning viser at organisasjonskultur har mye å si for organisasjoners suksess.
- Det å ha en sterk organisasjonskultur er i dag ansett som svært ettertraktet.
Subkulturer
Subkulturer: Er en type undertype av den dominerende organisasjonskulturen. Det kan oppstå i mindre grupper hvor gruppemedlemmene har fellestrekk som blant annet felles erfaringer og forståelser. Store organisasjoner med mange avdelinger kan fort utvikle ulike subkulturer, vi kan dermed ha overordnede kulturer og subkulturer.
Kulturens 3 byggeklosser (kulturens innhold)
(1) Verdier
* Den første byggeklossen er verdier. Verdier er et begrep som er vanskelig å definere.
* Definisjon: “Oppfatninger av hva som er ønskelig, som påvirker handlinger og beslutninger i organisasjonen”. Det er altså noe man ønsker å oppnå, og noe som påvirker organisasjonen. Men hvordan kan vi vite at disse verdiene faktisk påvirker handlinger og beslutninger i organisasjonen?
- Vi skiller gjerne mellom det som er de uttalte verdier i en organisasjon, og det som faktisk er bruksverdier.
1. Uttalte verdier: Verdier som kommuniseres fra organisasjonen.
2. Bruksverdier: Verdier som faktisk reflekteres i handlinger, som vi kan observere.
Det er ikke gitt at det er et samsvar mellom disse to verdiene, men likevel kan begge typer verdier påvirke organisasjonskulturen som en grunnleggende byggekloss.
(2) Normer
Den andre byggeklossen er normer, et begrep vi introdusere da vi lærte om “norming” som en fase i gruppeutvikling. Normer er uskrevne regler for hvordan man bør løse oppgaver,samt hvilken atferd som er akseptert.
- EKSEMPEL: At man alltid sier “god morgen” til andre ansatte når man kommer til jobb. Dette er en akseptert atferd som ikke er beskrevet noe sted, men atferd som alle gjør og forventer. Disse normene kan over tid bli en byggekloss i organisasjonskulturen hvor man har en kultur som for eksempel verdsetter høflighet.
(3) Virkelighetsoppfatninger
Den siste byggeklossen er virkelighetsoppfatninger, som beskriver de ansattes felles antakelser om hva som er sant, usant og hvordan ting henger sammen. Minner mye om individer og persepsjon, hvor vi lærte at individer kan tolke situasjoner på ulike måter. Men her handler det derimot om felles forståelser for situasjoner og virkeligheten.
- EKSEMPEL: At alle ansatte i en organisasjon opplever at global oppvarming er en sannhet, og som henger sammen med organisasjonens produksjon av varer. Det vil da påvirke organisasjonskulturen, som kanskje da vil omfatte positive holdninger til bærekraft.
Artefakter og kulturuttrykk
Kulturer blir ofte synlig gjennom handlinger, objekter, prosedyrer og prosesser.
Artefakter eller kulturuttrykk kommer til uttrykk gjennom objekter som en statue som reflekterer hardt arbeid eller prosedyre som reflekterer at man vil gi nyansatte en god start ved å med ballonger.
Competing Values Framework - Fire ulike kulturer:
1.** Klankulturer** – som er internt orienter og fleksibel. Verdsetter samarbeid og menneskeorientering.
2. Adhokratikulturer – som er ekstern orientert og fleksibel. Verdsetter vekst og innovasjon.
3. **Hierarkikulturer **– som er internt orientert. Verdsetter kontroll og forutsigbarhet.
4. Markedskulturer – som er eksternt orientert. Verdsetter konkurranse og resultatoppnåelse.
Inkrementelle/kontinuerlige endringer
Endringer i organisasjoner
I organisasjoner skjer det mange små inkrementelle endringer. EKSEMPEL: Utbytting av personale. Det er vanlig at ansatte slutter, og at de erstattes med nye ansatte, eller at det kommer nye arbeidsoppgaver som må tildeles nye ansatte. Når vi snakker om endringer i organisasjoner kaller vi inkrementelle endringer for
kontinuerlige endringer.
Radikale/episodiske endringer: Vi har også store radikale endringer, som ofte forekommer på grunn av påvirkning fra omgivelsene. EKSEMPEL: Teknologiske endringer.
Når vi snakker om endringer i organisasjoner kaller vi radikale endringer for episodiske endringer.
Radikale/episodiske endringer: Dette innebærer store endringer hvor bedriften utøver sine aktiviteter, og påvirker for eksempel drift og markedsføring.
Planlagte VS fremvoksende endringer
Planlagte endringer er endringer som bedriften planlegger å gjøre, fordi de vet på forhånd at de må endre seg. EKSEMPEL: Organisasjonen vet om at det kommer nye lover lenge før de trår i kraft, og hardermed god tid til å planlegge endringer i de berørte avdelingene.
Fremvoksende endringer Det er ikke alltid at man ser endringer før de kommer. Som regel kommer endringer i markedet krypende inn på organisasjoner, og bedrifter må være raske med å tilpasse seg. Dette kalles fremvoksende endringer.
- EKSEMPEL: En bedrift som driver med markedsføring må kunne tilpasse seg nye typer
plattformer som de markedsfører på. For bare noen år siden, så var det fysiske aviser og et parradiostasjoner som var aktuelle plattformer, men nå er listen uendelig lang, og det kan plutselig dukke opp en ny plattform som kundemassen deres begynner å ta i bruk.
