Marketing-Ziele Flashcards
Zielbildung in einem Unternehmen
- Zielbildung in einem Unternehmen erfolgt in einem mehrstufigen Prozess
- Innerhalb eines bestimmen Zeitraumes kann Zielbildungsprozess wiederholt werden
– Änderung der Unternehmenspotenziale
(z. B. Fertigungs- kapazitäten, technische oder Vertriebsmöglichkeiten)
– Externe Einflussfaktoren
(z. B. Konjunkturschwankungen, Marktveränderungen, Aktivitäten der Konkurrenz)
• In Praxis führen v. a. Abweichungen von bestimmten Zielgrößen zu neuen Zielbildungsprozessen
Elemente der Zielpyramide
Allgemeine Wertvorstellungen
• Geschäftsgrundsätze, die gesamtwirtschaftliche Aufgabe des Unternehmens dokumentieren
– Engagement in Gesellschaft (z. B. Umwelt)
– VerhaltensweisengegenüberMitarbeitern,Kunden, Kapitalgebern
– Führungsgrundsätze des Unternehmens
• Damit sind wichtige Elemente der Unternehmensidentität („Corporate Identity“) angesprochen wie Zustand des Unternehmens, Tradition, bisherige Unternehmenspolitik sowie Einstellung zu Kunden und Mitarbeitern
Unternehmszweck („mission“)
- Definiert die Grundausrichtung des Unternehmens
- Dabei müssen unterschiedliche Dimensionen wie Leistung (Produkt), Kundenansprüche und Mitarbeiter in Einklang gebracht werden
- Oftmals wird die Grundausrichtung in Unternehmensleitlinien niedergelegt
Unternehmensziele
- Allgemeine Leitlinien sollen in konkrete Handlungsziele umgesetzt werden
- Dabei werden Vielzahl von Zielen gleichzeitig verfolgt (mit möglichen Konflikten untereinander)
– Markt (z. B. Marktanteil, Umsatz, neue Märkte)
– Rentabilität (z. B. Gewinn, Deckungsbeitrag, Renditeziele)
– Finanzielle Ziele (z. B. Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierungsgrad)
– Soziale Ziele (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, soziale Sicherheit, Persönlichkeitsentwicklung)
– Image (z. B. Unabhängigkeit, politischer/gesellschaftlicher Einfluss)
Marketingziele
- Dabei wird festgelegt, was Unternehmen im Bereich „Marketing“ erreichen will bzw. wohin es sich bewegen will
- Dabei können verschiedene Typen von Zielen verfolgt werden
– Quantitative Ziele
– Qualitative Ziele
- Oft sind Ziele nicht unabhängig voneinander oder stehen in Konflikt zueinander
- Ziele können sich auch auf verschiedene Zielgruppen beziehen (z. B. Kunden, Handelspartner, Lieferanten, Mitarbeiter)
Marketing-Konzeption: Strategienbildung
• „Strategie“ (nach Nieschlag et al. 2002):
– Mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidung mit Instrumentalcharakter
– Aufgabe: Orientierungsrahmen für nachgeordnete Entscheidungen zu schaffen und damit den Einsatz unternehmerischer Aktivitäten auf die Erreichung der Ziele hin zu kanalisieren
• Strategienbildung bedeutet mittelfristige „Weichenstellung“ für Unternehmen im Marketing-Bereich, damit es Wettbewerbs- vorteile erlangen kann
Einflussfaktoren für Strategiebildung
– Unternehmensziele
– Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz (Stärken-Schwächen-Analyse)
– Entwicklungen und Möglichkeiten auf den Märkten/Kunden- reaktionen (Chancen-Risiken-Analyse)
Strategieansätze, die Entscheidungsfindung für viele Unternehmenssituationen beeinflussen
– Phasen eines Produkt/Markt-Lebenszyklus
– Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
– Wettbewerbsmatrix von Porter
– Portfolio-Ansätze
– Erfahrungskurven-Ansätze
Definition Produkt-Lebenszyklus
Beschreibt Umsatz-, Gewinn und Werbekostenentwicklung eines Produkts nach Markteinführung in Abhängigkeit von der Zeit
5 Phasen des Produktlebenszyklus
Einführung: Aufbau eines Vertriebssystems, Werbe- und Informationsmaßnahmen zur Produkteinführung, Handelspartner gewinnen, Preispolitik: Penetrationspreise oder Prämienpreise
Wachstum: Dichte der Distribution erhöhen, begleitende Werbung, Aktionen der Konkurrenz beobach- ten, Preispolitik
Reife: Produkt in verschiedene Marktsegmente diffe- renzieren, oftmals Preissenkung
Sättigung: Marktvolumen ausschöpfen, 2. Werbekam- pagne durchführen
Degeneration: Produktvariation, eventuell Sonderaktionen
Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
Marktdurchdringung (Marktpenetration)
• Ziel: Ausschöpfen des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten durch Verstärkung des Marketings
– Stabilisierung/Vergrößerung des Marktanteils
– Ausdehnung des Marktvolumens
• Maßnahmen
– Intensivierung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden (z. B. neue Anwendungsbereiche, künstliche “Alterung” von Produkten)
– Gewinnung von Kunden der Konkurrenz (z. B. direkte/indirekte Preissenkung, Verkaufsfördermaßnahmen, Verbesserung der Warenpräsentation im Handel)
– Gewinnung von Kunden, die Produkt bislang nicht genutzt oder gekauft haben (z. B. Werbung und Verkaufsfördermaßnahmen, neue Vertriebskanäle)
Marktentwicklung
- Ziel: Mit vorhandenen Produkten sollen neue Märkte erschlossen werden
- In geographischer Hinsicht (z. B. neue Vertriebsregionen, Auslandsmärkte erschließen)
- Neue Kunden-/Zielgruppen (z. B. spezifische Produktvariante für bestimmte Zielgruppe, “psychologische” Produkt- differenzierung durch Werbung)
Produktentwicklung (Produktinnovation)
- Ziel: Anbieten neuer Produkte/Leistungen auf bestehenden Märkten
- Schaffen echter Innovationen: Marktneuheiten, die es vorher nicht gab (z. B. probiotischer Joghurt, Walkman, Digitalkamera)
- Programm/Sortimentserweiterung durch Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten
– Quasi-Neuheiten, die vorhandene Produkte in wesentlichen Produkteigenschaften verändern (z. B. Diätmargarine, Klappfahrrad)
– Me-too-Produkte, die nur für jeweiliges Unternehmen neu sind, und sich von vorhandenen Produkte lediglich in einzelnen Eigenschaften unterscheiden
Diversifikation
- Ziel: Ausbrechen des Unternehmens aus seinen traditionellen Betätigungsfeldern (neue Produkte/Leistungen auf neuen Märkten platzieren)
- Ursachen
– Stagnation/Rückgang der Nachfrage in vertrauten Märkten
– Wunsch nach Risikostreuung
– Finanzwirtschaftliche Anforderungen
– Sicherung der Liefer- oder Absatzbasis
Formen der Diversifikation
- Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Produkt- programmes um Erzeugnisse, die noch in sachlichem Zusammenhang stehen, oder Nutzung desselben Vertriebssystems (z. B. PKW-Hersteller stellt zusätzlich kleine LKW her)
- Vertikale Diversifikation: Ausdehnung des Programms auf Lieferanten oder Absatzbetriebe (z. B. Kauf eines Zulieferbetriebes oder eines abnehmenden Großhandelsbetriebes)
- Laterale Diversifikation: Vorstoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete (z. B. Stahl- und Röhrenkonzern Mannesmann baut Telekommunikationsnetz auf)
5 Wettbewerbskräfte nach Porter
• Es gibt verschiedene Wettbewerbskräfte, die zukünftige Marktstellung eines Unternehmens gefährden können
– Vorhandene Wettbewerber auf dem Markt
– Bedrohung durch neue Konkurrenzunternehmen
– Verhandlungsstarke und mächtige Abnehmer
– Technologisch starke und wirtschaftlich dominante Lieferanten
– Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Unternehmen muss versuchen, sich einen “strategischen Vorteil” zu verschaffen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen
– Einzigartige Produkte oder Leistungen anbieten
– UmfassendeKostenführerschaft
– Beschränkung auf Schwerpunkte (Marktnischen)
Portfolioanalyse
- Ziel: Ausgewogenes Produktprogramm für Unternehmen bestimmen (z. B. hinsichtlich Wachstumspotenzial und Gewinn)
- Verknüpfung von Faktoren, die Unternehmen selbst beeinflussen kann und unternehmensexternen Entwicklungen
- Da Unternehmen in der Regel mehrere Produkte haben (und diese unterschiedlichen Marktverhältnissen ausgesetzt sind), müssen für Portfolioanalyse sinnvolle Geschäftsfelder abgegrenzt werden
- Verschiedene Portfolio-Konzepte in der Vergangenheit entwickelt
Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Erfahrungskurveneffekt
Die realen Stückkosten eines Produktes gehen durchschnittlich um 20 % bis 30 % zurück, wenn sich die kumulierten Produktionsmengen verdoppeln
Strategien auf Erfahrungskurvenanalyse
- Erfahrungskurven sind Kostensenkungspotenziale, die noch realisiert werden müssen: Unternehmen mit höheren Marktanteilen haben größeres Kostensenkungspotenzial
- Ausmaß des Marktwachstums ist dafür wichtiger Faktor
- Erfahrungskurven haben hohe Bedeutung in strategischer Marketingplanung
– Langfristige Prognose der Kostenentwicklung
– Langfristige Prognose der Preisentwicklung
– Langfristige Prognose von Gewinnpotenzialen
– Prognose der Kosten- und Gewinnauswirkungen aufgrund der Veränderung des Marktanteils
– Ermittlung der längerfristigen Kostensituation von Konkurrenten, wenn deren Marktanteile bekannt sind
