Management chapitre 4 Flashcards
4 aspect du modèle de décision classique :
= Le décideur a des préférences claires et stables : Celui qui décide a une compréhension totale de ses goûts et préférences et elle est stable dans le temps.
= Information parfaite : Le décideur a une connaissance parfaite et gratuite de son environnement et de ses capacités.
= Maximisation avec objectif d’un optimum : Maximiser l’intérêt ou le profit.
= Linéarité : Dans le processus de décision on a l’idée d’une ligne de temps, on prend un décision et sa mise en oeuvre suit de manière linéaire
Redéfinition du modele de décision classique
Par qui ?
Herbert Simons 1978 Px nobel
= Préférence variable : Dans le temps, si les aspirations sont variables il est plus dur de décider.
= L’information est limitée : Les décideurs n’ont pas une vision parfaite mais dépendant d’un contexte donnée, prise de décision en incertitude.
= Solution satisfaisante: On ne cherche pas la maximisation mais la solution qui va limiter l’incertitude de contenter certaines personnes, qui va coller avec le contexte actuel.
= Jeux d’influence : Lorsque un comité prend une décision la mise en œuvre de la décision va être confrontée à celle qui va la réaliser (boucle de rétroaction)
Les 4 aspects des decisions multiples d’entreprises
= Objectifs locaux : La stratégie générale va être suivie une fois que les objectifs locaux et individuels soit atteints.
= Incertitude : Les individus ont une forte aversion au risque et à l’incertitude et on diminue les décisions risquées mais cela ne bénéficie pas forcément à l’ensemble.
= Solution par proximité : Les décisions qui sont à prendre apparaissent en fonction d’un dysfonctionnement avec 2 types de problèmes:
Problème de type générique : problème courant dans la vie de l’entreprise et du PP
Problème de type spécifique: problème nouveau et d’innovation
Dans les cas de problème générique le décideur va prendre des solutions anciennes et les adaptés
= Apprentissage organisationnel: L’entreprise apprend au fur et à mesure de ses décisions (expérience) on conserve une antériorité et cela va modifier les prochaines décisions.
Décider selon Mintztberg les 3 aspects
= I : Intelligence du problème (problem setting) : comprendre la situation et le contexte dans laquelle la décision doit être prise
= M : Modélisation : imagination de scénario pour résoudre la solution (problem solving)
= C : Choix : Choisir un des scénario selon les attentes
Les 4 autres dimensions qui oriente la décisions
= La dimension politique : Les acteurs ou les groupes ont des intérêts qui diverge et influencent le processus de décision.
= La dimension technique : La décision est influencée par des outils techniques (ATS qui va trier les candidats en fonctions de critères inicial)
= La dimension économique: Toute décision est coûteuse
= La dimension temporelle: Si on ne prend pas la décision a temps on se laissera dépasser et une décision ne sera plus nécessaire ( Kod
Typologie d’ansoff : 3 décision imbriquer
Stratégie
Tactique
Opérationelle
Typologie d’herbert simons
Probleme programmable
Probleme non programmable : Probleme jamais survenu solution nouvelle
Typologie du mode de décision
= Autoritaire: Passage en force d’un individus qui impose une décision à tous les autres et la fait impliquer
= Minoritaire: La personne qui décide ne décide pas seule mais va s’entourer d’autre personne
= Majoritaire: Engager l’ensemble du personnel dans la prise de décisions. La décision n’est pas prise par une seule personne et cela permet d’engager les collaborateurs. On peut aller jusqu’à la recherche de l’unanimité.
Processus de décision
Qui
Peter Druker
= Classification (du problème) : Type générique ou type spécifique (cf herbert simon), les problèmes générique sont les plus courant, les problèmes spécifiques concerne l’extérieur (innovation…) créativité du processus de décision
= Définition : Plus facile si on connaît la classification du problème. Question: “De quoi s’agit-il” =>vision d’ensemble
= Spécifier : Les réponses aux problèmes, quels sont les scénarios possibles pour atteindre mon objectif. Celui qui va prendre la décision va devoir poser des “conditions limites”, sur ce quoi je ne vais pas transiger Générale Motor, Sloan déléguer l’autorité est importante il ne va pas négocier, la réponse est la structure divisionelle
= Choix : Décision satisfaisante
Transformer en action: La décision n’est pas prise verticalement mais anticipation de la déclinaison de la décision, on a une idée des personnes qui vont développer la décision, doit connaitre les rôles de chacun. Doit décider à qui donner les clefs de la décision comité exécutif
= Tester la validité: Dimension de rétroaction, en se basant sur le reporting avec un langage quantitatif tableau excel sur la décision et ses impacts, traduction de la réalité mais voilà la réalité des personnes qui travaille. Feedback directe, si on se rend compte de que la décision présente des problèmes il faut revenir à des étapes précédentes
La stratégie définition
Son origine est militaire, consiste à définir, les finalités la mission (raison d’être actuel=Mantra) et la vision (ce que l’on va faire demain, l’état futur de l’entreprise) de l’entreprise afin de créer de la valeur (valeur de l’entreprise) pour les parties prenantes.En mobilisant son environnement et et des ressources et compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel durable. C’est dans la relation entre l’entreprise et son environnement
Les 2 logiques de la stratégie
Fit = la stratégie l’analyse de l’environnement est importante et on va ajuster l’entreprise pour qu’elle répond à ses circonstance de l’environnement
Stretch= D’avord analyse interne de ce que l’on est capable de faire en terme d’innovation principalement
SWOT
SWOT: Matrice, outils de réflexion stratégique, présente les 4 aspects de la réflexion
S: Strength = Interne
W:weakness = interne
O:opportunité
T:Threats
Modèles Pestel
Politique Economique Social technologique environnementale et légales, analyse du micro environnement en faisant ressortir des variables pivots, des éléments décisif chocs technologique
Micro/macro environnement
Le micro-environnement (premier cercle autour de l’entreprise marche) , le macro environnement ( tout le reste).
DAS
+ exemple
DAS(Domaine d’activité stratégique): regroupement de plusieurs activités présentant des similitudes dont la vision stratégique est commune = Segmentation stratégique
Danone
